一起交流ERP实施心得，希望大家跟贴讨论。（待续）

tony_law

現在顧問公司所謂的顧問,空洞理論道理一大堆,其實根本多數都不知道企業要些什麼,不懂得與企業的管理層溝通,真正是有姿勢無實際,顧問公司只會考慮如何從企業拿到更多的票子,顧問公司自身員工的質素不高,而老是埋怨企業的員工質素低。說企業的管理混亂,企業管理層不重視,想想企業花錢購買一套ERP系統,擺來看的嗎?做顧問的,也不想想自己有否給合企業咦魈峁┻^什麼有效方案和建議?

yoshiki

[QUOTE]最初由 tony_law 发布
[B]現在顧問公司所謂的顧問,空洞理論道理一大堆,其實根本多數都不知道企業要些什麼,不懂得與企業的管理層溝通,真正是有姿勢無實際,顧問公司只會考慮如何從企業拿到更多的票子,顧問公司自身……

      楼上的，你这话就说的也就太牵强了。顾问没理论，怎么跟别人交流，而实施过程就是沟通的过程，没这个就谈不上什么实施了。我觉得，很多时候企业购买软件的最先出发点是要明白他自己想要点什么，而不是先让顾问来告诉他们需要点什么，要是这样的话，谁都会做简单点早拿钱，钱是好东西嘛。
    国内的企业怎样个管理水平，大家都有目共睹了，也不想多说，心照。国企老板呢，花的不是自己的钱，不心疼。私企老板呢，很多都不知道ERP是什么鸟玩意，只知道别人买了，他也要买。还好，这两年，大家都越来越理智了。今年一部分企业已经理智到只买软件不买实施，如果自己有这能力能实施得起来，那是很好，但是ERP不是office那样的简单应用，现在要的是professional。

bucuan

学习ing,各位继续!

huangbin277

楼上的两位说的都有道理，ERP顾问本身的能力、企业的管理水平、员工素质都是相辅相成的其中缺少一样都会对ERP项目的实施带来问题，但是在中国目前的企业特点下，造就了很多优秀的实施顾问，这些顾问必须精通人际关系、企业管理学、项目管理学、计算机、心理血、包括演讲技巧、谈判技巧等，大家来看看，这里面任意一个学科都够我们学习一辈子的。“如果真的有这样的水平话，还做什么顾问，早就自己开公司当CEO了”所以大家也不要老是说顾问水平底下，在中国的ERP公司里面一个顾问必须同时实施好几个项目。同时必须懂得财务、制造、物流、DRP、CRM、HR、SCM、OA等等模块。你在来考虑一下这些知识面在一个企业里面是多少人来做，多少人来管理。但是ERP公司却要一个或者两个顾问来搞定一个企业。
   当然在中国这样的国情下面，对于我门做ERP的人士来说是一个低潮，但是同样对于我们来说是一个机会，好好的把握住这个机会，选择好自己的人生道路，把握好你在这个领域的方向。管理思想必须经过长时间的沉淀才有自己的理念，只要我们懂得把握，懂得总结，懂得学习。我们迟早会成为一名真正合格而优秀的顾问。
   以上是我想对各位从事ERP事业的人士说的一翻话，至于中国的企业，自然有他发展的过程。我想美国还有日本这些工业发达国家也经历过这个过程，而经历过历史的洗礼的人们现在都在创造着一翻事业。
   让我们更加努力搞好中国的ERP，让我们越来越专业。

spinoza71

最初由 huangbin277 发布
[B]
希望大家交流一下，
1、在什么样的理想状态下，能够把ERP实施成功？

个人认为，没有什么理想状态[/COLOR]

2、如果有很多中恶劣的环境，如何成功实施ERP？
    1、客户不合作
合同是有法律约束力的，不合作？如何不合作？是这个企业都不合作还是个别人个别团队不合作？如果是整个企业不合作（一般不会发生），那拿合同说话，如果是个人或团队不合作，那办法就多了[/COLOR]

    2、企业素质低下
这个比较麻烦，但是要区分是关键用户还是最终用户，最终用户素质低下可以用培训与纪律约束，毕竟客户的管理层的意愿也是项目可以调用的资源；如果是关键用户素质低下，比较麻烦，不过培训还是唯一可行的办法，或者直接介入到企业内部人事中去（不是说绝对不要介入企业内部政治，需要的时候还是必须搞人的）[/COLOR]

    3、客户认为ERP是一个软件项目。和管理无关。
进驻现场后，第一个要做的是宣讲你的思路------洗脑；尤其给高层洗脑；争取高层支持[/COLOR]

    4、家族型企业，内部关系很复杂。
这个是牵涉到内部利益分配的事，没有什么好办法，只有顾问的社会经验+一点江湖气（可能大家会笑，但事实就是如此）[/COLOR]

    5、客户因为其他因素要求暂停项目。

停就停，没所谓啊，碰到整个公司要装修停项目的，停就停，最后是他急[/COLOR]

    6、客户经过自己的理解把ERP项目的周期定的太长，如2年。
没明白，顾问是按天算钱的，定义长就定义长，时间的长短无所谓吧，反正又不吃亏[/COLOR]

    7、软件无法支持目前业务。
1、合同里约定这个需求没有？
2、约定了就开发
3、没约定就砍  
4、砍不成就谈价钱，做吧[/COLOR]

    8、实施人员素质不够高。
你是项目经理吗？是的话，有调配资源的能力吗？有的话，换人。没有的话，自己多抗点，同时多带带你的人。属于先天不足的问题，没什么好办法[/COLOR]

    9、总裁级别的项目，比如ERP厂商总裁和企业总裁都比较关注的项目！
没什么可怕的，双方老总都关心的项目，俺认为是好项目----他们都是你可以利用的资源啊！！换个角度看问题。[/COLOR]

[/B]

spinoza71

最初由 huangbin277 发布
[B]项目经理必须具备的几个特点：
1、 企业中有很高（一定）的地位，最低是个副总级别。
2、 董事长给其授予很高的权利。
3、 具有改造管理的能力，或者可以推动一种新的思想。
4、 大力支持软件供应商合理的建议。
5、 具有很强的协调、沟通能力。
6、 理解软件是一种工具，对ERP与独特的见解。

他拥有足够的权力是第一位的[/COLOR]

2、有效的项目制度加执行力
建立有效的制度，如：项目推进制度、工作管理制度、项目会议制度、项目过程管理、项目考核制度。建立制度的目的是更好的实施ERP项目，一个成功的ERP项目背后一定有一个强有力的制度在支撑着，那么制度的执行力度是项目关键成功因素之二。
这个，制度是必须的，但是，隐含的，制度的约束力才是最重要的，没有约束力的制度等于摆设。其实，所谓的各种制度和规范，就是方法论，这个方法论是需做多个项目以后，慢慢体会其妙处的。[/COLOR]

[/B]

spinoza71

最初由 huangbin277 发布
[B]
我们是不是应该来分析一下，碰到异常情况如何处理。比如和与客户关系闹的很不愉快的时候。 [/B]

要看是什么原因造成的不愉快，各有对策，没有例子无法说明的，但是终归是有办法，因为-------大家是要以合同做为行动的标准。

但是，有一个关键：沟通，沟通，还是沟通
[/COLOR]

spinoza71

最初由 huangbin277 发布
[B]TO：ccwlm741212
对于这一条：“合同规定为准确”我个人意见是不太主张的。因为这样可能会把客户关系搞得更僵。。
因为客户要是想真正从软件中挑出毛病来简直是举手之劳，而且当初销售人员和企业签定合同时一定还答应了一些不该答应的内容。如果客户真的叫直的话，反而对实施不利。。。

个人愚见！！ [/B]

呵呵，做实施和做人一样，该硬的时候一定要硬，该软的时候一定要软，合同不是不可提的。[/COLOR]

spinoza71

最初由 huangbin277 发布
[B]TO：ccwlm741212
对于这一条：“合同规定为准确”我个人意见是不太主张的。因为这样可能会把客户关系搞得更僵。。
因为客户要是想真正从软件中挑出毛病来简直是举手之劳，而且当初销售人员和企业签定合同时一定还答应了一些不该答应的内容。如果客户真的叫直的话，反而对实施不利。。。

个人愚见！！ [/B]

呵呵，做实施和做人一样，该硬的时候一定要硬，该软的时候一定要软，合同不是不可提的。
项目经理，不单是对业务对流程对软件对过程管理的能力高，更应该是一个合格的“技术型商人”[/COLOR]

spinoza71

最初由 spinoza71 发布
[B]
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最初由 huangbin277 发布
项目经理必须具备的几个特点：
1、 企业中有很高（一定）的地位，最低是个副总级别。
2、 董事长给其授予很高的权利。
3、 具有改造管理的能力，或者可以推动一种新的思想。
4、 大力支持软件供应商合理的建议。
5、 具有很强的协调、沟通能力。
6、 理解软件是一种工具，对ERP与独特的见解。

他拥有足够的权力是第一位的[/COLOR]

[/B]

没说清楚
1、他拥有足够的强制力（惩罚权）是第一位的
2、他拥有足够的协调能力是第二位的
3、他拥有足够的业务能力及对ERP的理解是第三位的

自然，如果，是个美女的话，那更好