一起交流ERP实施心得，希望大家跟贴讨论。（待续）

peter_liu

最初由 lukefury 发布
[B]ERP项目从根本上来说，是管理再造的过程，从纯粹技术角度来说，ERP的实施不会有什么解决不了的问题，但涉及到流程再造，管理机构重组，权利的再分配，职位的变更，有些矛盾就无法解决，有些人的利益必然受到损害，谁能解决好这个问题，他的ERP就能做好，所以ERP项目的BPR做的怎么样就可以预料这个项目实施的结果。 [/B]

此观点切中要害，严重同意！
但是，我们再从高层的角度考虑下却是这样的：
一般而言，ERP的引进和实施，是企业快速发展或者鼎盛时期的举措，我想国内现在绝大多数的公司都是这样的。因为一个发展步履为艰、处处碰劈、甚至生存都随时有可能结束的公司是不可能去花费较大费用引进一套管理系统的，而是在想着如何开拓市场、降低成本，如何增源节流………,
那么，既然是这样，那么企业高层在此时期实施ERP的本来目的无非是利用其先进、科学、规范的流程和理念来再造、提升企业的竞争力和持续发展力，但是，高层却又不想对原来的自认为特色的管理方式、部门划分、职位变更、利益分配（目前情况下，中国的企业在这一方面却是问题多多）等等进行很大的变革，毕竟，他们认为稳定，稳定….才是企业当前发展的基础，因此，管理层有了想改革、而又不能彻底改革，想摆脱瓶颈高速发展，而又担心改革带来不稳定的局面等等的矛盾和犹豫，再加之，最终用户和关键用户的片面的抱怨，自己又不知道ERP是什么洋货，最后导致管理层改革的决心、当初的本来目的也就发生了改变和动摇。高层的这种思想，体现在项目中就是有的流程问题得不到解决、关键问题无人拍板、咨询方和用户方相互扯皮，最后搞的双方草草了事，搞的无味无欲，其效果可想而知。

我想，ERP实施中关键因素很多，但是，ERP被称为“一把手工程”，可见，高层的支持是个关键中关键的因素，失去了这个支点，项目变的不明不白了。

以上是个人从管理层这个角度的看法和观点，希望大家继续讨论。

akoan

太长了。终于看完了。此贴不得不顶也不得不谈一下自己的看法。
ERP要成功，被实施方的项目经理也是个关键角色。做为被实施方的项目经理，在内部要沟通协调好一把手及各管理层的关系，引起相关人员重视，这就要一定的方法；在外部要控制项目实施的进程和目标，在项目有变化时能及时处理，也就是前面各位说的项目进程控制吧。

x_wen

最初由 carlyan 发布
[B]我听一朋友说一个中专毕业生在国内知名咨询公司做顾问。汗颜！！！！

这个好像不能说明什么问题，中专毕业只是人家的当年读书考试的过去，现在的知识和经验不代表比什么本科硕士博士差吧？有些人只是小学毕业，难道人家的学力水平就一直会停在小学水平？知识不仅仅是学校教出来的哦。

没有论战的意思，只是觉得有些论点站不住脚，挑出来晒晒，多有得罪！

对照  第四条[选择一个合适自己的ERP供应商，不要找名牌]  就觉得耐人寻味了。 [/B]

嘿嘿,如果客户也具有对实施顾问进行评估的水平,我想这个客户多半可以实施成功!

yokel1981

我自己的专业是计算机应用与通信，没想偶然的机会让我接触ERP，刚刚学似懂非懂，希望大家多多指导，这样的好贴消化吸收ing～收藏先～～

lnbandyou

這貼很有重量，是不是本區之最？？
ＥＲＰ實施還是要看跟客戶的關係，關係鐵了，有點大問題都不
是問題了，關係不好有點小問題都可能打倒．

hahahao

学习中，继续！

yuhuiii0715

我只对财务模块发表意见
“ERP的成功三分靠软件，七分靠实施，十二分靠数据”，这句话很多人都听到过，也能理解，但不一定知道如何做就真正的可以做得好。诚然，对于企业来说实施ERP财务系统前所做的准备和考衡是相当重要的；实施过程中所采取的方法论及其需要注意的问题更是不容忽视的；上线后的系统支持也是必不可少的。以下就这三个方面论述一下：
企业实施ERP财务系统前的考衡和准备
选择不同的软件系统，不同的顾问对整个系统实施和成本的控制意义重大。选择的财务软件系统是否支持企业的发展战略，是否能够提供最佳效率，是否功能完备适合企业不断发展的需要，选择的顾问是否具有丰富的实施经验、财务知识、专业素质和良好的沟通协调能力等，另外所购买软件、实施、运营及其维护等费用的成本是否能够通过ERP财务系统的功能在以后的工作中收回等一系列问题需要注意。
企业实施ERP财务的具体方法和建议
要确定整个财务系统实施的项目目标、范围和时间，建立由公司财务部门和实施项目组及其IT人员组成的实施小组，并开始对关键用户进行初步的ERP财务系统观念和方法培训。建议在整个项目实施过程中都有财务部门关键用户参与，这样便于对用户需求的确认和对系统实施的认识。
分析企业本身的财务流程，找出弊病和需要改进的地方，提出解决方案，比如说需要统一编码和规范的地方，都需要在此确认。并结合ERP财务系统的功能特点重组业务流程，做出差异分析。对于软件也实现不了的业务，确定是否需要二次开发。建议此时需要编写业务流程设计文档和差异分析文档，并需要经过企业相关领导和用户的确认。这样便于以后减少流程的更改和需求的变更，从而保证项目实施的时间。建议基于财务本身的特点，科目域核算采用统一编码，然后整个公司共享，如果科目众多，可以采用辅助科目域核算的方法共同实现会计核算，这也是ERP财务系统不同于别的财务软件的特点。对于财务报表应该是财务信息中最重要的部分，应该根据软件的报表出具功能进行开发，或者采用第三方软件。用户可以在此系统不同的权限设定查看报表或者进行凭证等实际业务处理。所以权限的设定在此也要确认。
根据企业财务的实际业务需求及其确认的解决方案，由实施人员在ERP财务系统中进行配置。建议此时企业的关键用户也要积极参与，增加对系统的认识，因为这些财务关键用户很可能在以后成为对下面公司的最终用户培训的老师。同时在这个阶段需要开始大规模的用户培训。实施人员编写用户培训手册。因为系统配置完毕后的测试工作需要有客户的确认和参与，这样才能保证配置的系统和客户的需求一致。建议报表和技术人员的二次开发同时进行。
实施人员将会对配置好的财务系统进行单元和集成测试，这时企业可以根据不同的用户，会计、出纳和主管及其经理等不同的职务的人进行系统测试，根据实际财务处理中所发生的所有业务在测试环境进行操作。并进行用户接受测试的签收。然后财务人员配合实施顾问进行新老系统切换的准备、编码对照及其数据整理。建议企业安排统一的时间和地点进行测试和数据准备，并对数据准备方法进行培训。切记财务的科目域和资产清理等处理。
系统上线后建议有一段并行时间，因为用户毕竟还没有完全熟练系统的功能，而且用户水平不均都会导致系统操作出现问题。新老系统并行便于减少项目风险。在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。
企业实施ERP财务的注意事项
首先要明确对企业实施ERP财务系统的认识，ERP毕竟是个软件，并非十全十美，不要以为它就可以实现全部财务功能和全部实现现代化，太高和太不切实际的期望容易产生实施后的心理误差，从而影响实施成功率。
另外在实施过程中不要忽略了客户的参与并要适时控制项目的进度。在ERP财务系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划与控制、明确的阶段成果和严格的成果审核，还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。
同时在ERP财务系统应用中，最先接受教育的应该是企业总经理及高级管理人员，因为他们的领导对ERP财务应用的成功是绝对关键的。因为推行ERP系统会不可避免冲击现行管理中的一些不符合管理规律但又沿袭已久的观念和思想、作风和习惯，甚至责权关系和体系结构，所以在实施过程中会遇到各种困难和阻力，这时如果没有领导的支持以及参予，系统就会无法推行。
提高财务人员的计算机应用能力。因为ERP财务系统毕竟是现代经济发展下信息技术的产物，对计算机的操作和应用有一定的要求，部分企业的出纳和会计等人员还进行手工记账，对计算机应用能力较弱，也会影响项目的实施。

erpbaby

就我的浅见看；实施成功的标准不同、目的不同，所遇到的阻力大小也不同；多年实施供应链但是能够把整体效益全部体现的几乎没有；我们这边的企业都是将信将疑，先试一个看看的想法很多

rui200

很多时候我们得不到客户高层的倾力支持，这时候我们应该怎样做才能尽量保证项目的成功呢？

hahahao

应该来说，这样的项目在项目前期（售前）的时候就没有做好工作，没有把老板（有决定权的上层）的工作做好，没有意识到项目会给他带来什么样的好处，一般最好的情况是已经灌输过相应的理念。现在到了这一步，建议还是先抓住老板感兴趣的地方，用他能懂的语言来阐述，利用好机会和他谈一谈，让老板重视起这个项目来，然后再由老板给手下做工作，包括主管和一般员工。相当于再补售前理念培训和项目启动会的工作。


同意！·！感
觉这个办法挺好的！！