项目管理与企业发展战略

keaide

因此虽然存在实质、支持功能1、2和3的结构，但是这次实施失败了，因为构建和保持每一个骆体之间的关系失败了，牢固关系的缺失导致PMOs交付任何对组织的支持的失败，功能4和5的概念在当时没有被广泛地理解，并且或有或没有影响执行董事的行为，但是在功能6的低劣执行当然对这次失败负责。

第二个案例分析描述了一个澳大利亚地方政府部门内（我在此做过某项研究），项目群对贯彻软件、过程和知识管理能力基础设施的支持，知识网（Knowledge Net）项目群被用来支持部门的知识战略，由一个在线的信息交换平台让所有部门的业务单位通过浏览器界面访问信息资源，后一阶段曾被建议允许访问部门的其他信息资源，阶段1专注于开发知识门户基础设施，整合平台为单一的访问点，同时开发和整合系统，以及业务单元内容的交付。

这个项目群有这样的项目经理，他们花大量的时间参加会议，做演讲，为部门中不同的经理开发“特别的”（ad hoc）报告，因而降低了他们实际管理自身项目责任的能力，在对项目骆有极大兴趣的部门中，许多群体会被其实施所影响，项目群经理说，他常常参加项目经现参加的会议，不能使每个业务经理相信项目群经理能够代表他们，在这个项目群中，发生了沟通，但是恰当的关系和衔接战略没有被开发出来，以保证PGMO为其委托人（高级/职能经理和项目经理）提供支持，让他们能专注于其自身的角色。

对第一个案例分析只能能过事后利益来评估，没有能力真实的推动有益的改进，而第二个案例分析能从在研究中所分析的方法论和工具中得到益处，利益相关方圆环TM的方法论和工具的使用产生了在知识网中及周围发生的关系的丰富记述，并且高级管理层设计和同意了为改进PMO所提供的支持战略，在下一节将讲述这个方法论和工具，但是现在描述工具的怎样被用业支持项目群的。

4 解释利益相关方圆环TM的形象化工具


利益相关方圆一半TM（Stakeholder Circle tm）讲述了围绕雷达轴的评价以及圆周围的团队的紧急性/重要性评价。得出的图表展示了每个利益相关方的相互影响，并提供一个视觉工具来帮助讨论项目团队将为管理与任何给定的利益相关方的关系分配多少努力，一个利益相关方的整体规模（或领域）象征出那个人（或一群人）对项目的所有影响，形象化过程的结果是一个图表，其能帮助项目团队决策在何处需要集中他们的利益相关方管理努力。

不同编码用来区分利益相关方团体；高级经理（向上，标成甲），项目外部的利益相关方（向外，标成乙）项目团队（向下，标成丙），项目经理的同阶（标成丁）总结这些关系并展示优先级编号，每群利益相关方的“影响方向”以及与项目的关系的性质。

注重关系的PMO理解对不同的利益相关方进行有效的沟通的需求，并以适当的语言促进访问它所需的信息和使自身的报告与讯息被理解和遵行，注重关系的PMO被项目团队和高级管理层，作为在他们之间的一个有效的文化翻译，所信任和依靠。作为结果，双方都感觉PMO交付了额外的价值，PMO将从对这个方法论和工具的，在不同水平的洞察与使用而获益，这依赖于它们的成熟度，组织的成熟度和它的文化与结构。

5 PMO的有效性的促成

为达到“超大规模绩效”，PMO必须意识到项目团队和高级管理层有不同的感受、期望和对成功的度量，通过理解利益相关方和定制自身的沟通战略来满足他们不同的要求，PMO把对他们的感觉从被看做一个“管理总部”变为一个有价值的资源。

利益相关方圆环TM是一个能被PMO管理使用的关系管理方法论和工具，其能促进向交付“超大规模价值”的、注重关系的组织的转变，提交的数据将从对五个中等规模的澳大利亚组织的研究中得出，在组织中，利益相关方圆环TM被用来帮助对项目利益相关方的识别和排序，以及开发为保证这些利益相关方的期望被理解和满足与他们的感觉被管理的、恰当的衔接战略。研究发表于（Bourne and Walker 2005b;Bourne and Walker2005c）。

keaide

假定一个PMO有一个结构、一个文化、一个权力基地（在这篇文章前面讨论过）和利益相关方，使用利益相关方圆环TM方法论和工具来支持构建和保持在PMO内及周围的关系这是恰当的。

利益相关方圆环TM是基于这个假设，只有它的利益相关方团体的明确同意，一个项目或例如PMO的实体才能存在（Weaver and Bourne 2002），以及管理该团体与项目之间的关系将增加项目成功的机会，项目相关团体由个人和群体构成，他们都有对项目成果正面或负面的潜在的影响力，形象化的工具突出了项目的关键利益相关方，给PMO经理和团队、利益相关方和其他人做一个参考来理解谁被PMO评价为成功的根本因素。

5.1利益相关方的识别

利益相关方的识别过程使用向上、向下、向里、向外和旁边的分类来开始分析，接着是相互关系识别，定义每个个人或群体对PMO的要求是什么，以及定义对这些人人或群体的PMO的重要性，问这些问题则建立了在PMO与利益相关方之间的关系的本质，并保证两者的需求都被理解，这个过程由PMO团队成员和组织中的个人联合执行，而且个人必须熟悉PMO的责任、职能和限制以及组织的结构和政策。下一步，把联合收集的信息放到一个数据库，并对识别的利益相关方排序。

5.2利益相关方的排序

基于PMO团队成员对权力，亲近性和紧钯性的感觉的评分，对每个利益相关方评价而得出每个利益相关方的“索引”。在软件中的一个内嵌的“排序”功能产生由团队评估的、按优先级排序的利益相关方列表，有每个利益相关方数据和列表支持了衔接战略的开发，以保证这些关键相关方的期望被理解，认知和管理。

5.3保持衔接

定义适当的反应要求理解如下这样的要素，比如哪些利益相关方需要被引入PMO的日常工作，谁需要更多的信息来减轻敌对、谁是关键和有关的利益相关方。谁交付、交付什么、何时交付和怎样交付为利益相关方定义的、裁剪的讯息的战略必须被转变为行动。沟通机会应当是PMO工作计划的了部分，并通过团队会议和给管理层的定期报告得到报告。

这个方法论和工具的好处部分地来自于自身的分析过种，以及只要独特的利益相关方圆环TM完成，一个关键
利益相关方对PMO的影响能被轻松的评价。当利益相关方团队变化时评价应当被时常更新以反映由PMO和他们的关系所管理理的项目的动态本质。

利益相关方管理应该被看做风险管理计划的一个重要部他，尽管利益相关方管理或沟通管理不是风险管理的了部分，但是它对成功的项目管理的整合体做出贡献。彻底了解每个重要的利益相关方的风险承受能力，对PMO的支持和期望的层次，将驱动适当的沟通战略，此战略通过利益相关方衔接战略汇报和监视部分来管理，以风险必须被管理一样的方式，通过开发预定的沟通来管理利益相关方的期望是利益相关方圆环TM方法论的一个关键部分。

5.4 利益相关方团体的流动

识别、排序和衔接利益相关方的过程不能是一次性的事，当他们在组织内变动或离开组织时，利益相关方在变化，他们对PMO（或自身的项目）的相对重要性和他们的权力及影响力在变化，当每个项目通过项目生命周期或执行阶段时，不同的利益相关方对项目和随之而来的PMO有或多或少的影响，利益相关方评价过程或许必须全部或部分地被重复多次，为了最有效，当每个项目经历了自身生命周期的阶段时，或当利益相关方团体变化时，评价应当时常更新以反映项目之间的关系的动态本质。

除了需要理解和管理自身的利益相关方团体，PMO也能实施和支持这个方法论和工具来促成每个项目或项目群，来更加有效的识别，排序和衔接它们的利益相关方。这可以是以促进技巧、技术支持和/或监视和控制这些活动的形式。

keaide

6 结论

一个PMO将有一个自身支持的组织来定义的结构和功能集合，组织的成熟度和其高级经理的态度将定义PMO的角色，并将成来PMO成功或失败的关键因素，这篇文章展示了一个在项目、项目群和项目组合三层次，提供支持来帮助项目与组织的战略目标相一致的PMO模型，需要进行进一步的研究来构建这个模型 。

这篇文章的主要目的是展示无论PMO的意图和结构是什么，它成功和寿命的关键要素是与PMO构建和维持有效的与自身利益相关方团体的关系这一能力相关的。PMO也能提供对其扫托的项目和项目群的协助，来帮助项目更有效的衔接其利益相关方和提升项目获取成功的能力，一个利益相关管理和衔接的方法论及工具，利益相关方圆环TM已接受了作为一种达成这一要求的方式的检验。

keaide

项目利益相关者的角色和责任

项目的成功完成绝不仅是项目经理或项目组的责任，它是所有项目利益相关者(stakeholder)共同努力的如果，调查结果表明，项目成功的第一保证是利益相关者在项目全生命周期中的有效协作，项目生命周期中包含5种过程：启动、计划、实施、控制和收尾，如果缺乏利益相关者对其责任的承诺，这5种过程将会演变为：狂热、惶恐、寻找替罪羊、惩罚无辜者、表扬不该得到表扬的人，本文将按照项目过程，就项目主要利益相关者的角色和责任进行罗列，以帮助项目利益相关者迅速定位，提高项目的成功率。


项目发起人

项目发起人通常是各组织的高层管理人员，是项目结果/产品的最终接受人，项目发起人通常也是某项目群带头人，而不是那些每天进行日常工作的职员，他为项目的存在提供商业上的依据，一般来说，整个项融资都是由项目发起人来控制的。

项目发起人的角色与责任包括：

1 一般职能

（1）详细阐述项目群以及组织的需求。
（2）确保项目成果满足需求。
（3）为项目提供必要的资金与资源。
（4）通过向组织内的其他人员展示项目获得对项目的支持。
（5）就项目进展以及项目成功因素等方面与项目其他利益相关者进行沟通，表达自己的观点。

2 在项目启动阶段的角色与责任

（1）就项目当前或未来的价值及相关性等方面提供战略计划及指导。
（2）定义自己的要求。
（3）为项目获取资金支持。
（4）任命项目发起人的联络人。

3 在项目计划编制阶段的角色与责任

（1）审批项目计划。
（2）参与项目计划编制阶段的工作。

4 在项目实施阶段的角色与责任

（1）参加对项目实施要求的审查。
（2）协助解决需求方面的问题。
（3）书面批准积压种要求以及资格标准。

5 在项目控制阶段的角色与责任

必要时参加项目状况审查以及筹划指导委员会会议。

6 在项目收尾阶段的角色与责任

（1）派员参加经验交流会议
（2）签暑并批准项目结束。

keaide

项目经理

项目经理对整个项目的成功结束负全面的管理责任，为了很好的履行职责，项目经理应该与项目发起人密切合作，以确保使用的资源充分到位，同时项目经理应当负责项目计划的编制，以保证项目在进度、预算以及质量范围内顺利完成项目。在项目启动阶段任命项目经理，这样就可以保证有人对项目实施负责。

项目经理的角色与责任包括：

1 一般职能

（1）执行贯彻项目政策与程序。
（2）获取执行工作所需的资源。
（3）保持人员技术熟练度生产力，需要时提供培训。
（4）建立并保持项目的质量。
（5）识别并获取项目所需的工具。

2 在项目启动阶段的角色与责任

（1）草似项目概念文件及项目章程。
（2）定义项目成功标准。
（3）编制项目约束条件文件。
（4）编制项目假设文件。
（5）进行成本---收益分析。

3 在项目计划编制阶段的角色与责任

（1）在项目小组成员的帮助下编制详细的项目计划文件。
（2）在项目小组成员的帮助下建立组织分解结构及工作分解结构表。
（3）编制或者帮助编制项目工作范围说明书、项目进度安排、沟通计划、风险管理计划（包括风险应急计划）、成本---收益分析、采购管理计划、配置管理(configuration management)计划、项目预以及项目过渡核对表。
（4）确保管理层、用户、有关的机构以及承包商遵守自己的承诺。
（5）确保项目计划得到审批并作为基准计划。
（6）为项目分配资源并确定工作包（资源计划）。
（7）批准项目质量计划以及配置管理计划。

4 在项目实施阶段的角色与责任

（1）管理日常项目工作并为项目小组成员开展工作提供指导。
（2）定期检查项目进展状况，将预算与实际价值进行比较。
（3）定期检查项目网络图，将进度基准计划与实际完成的工作进行比较。
（4）确保项目计划经常更新，必要时各方共同签暑。

5 在项目控制阶段的角色与责任

（1）变更项目预算及项目进度安排，需要时提供建议。
（2）检查质量保证审查的结果。
（3）作为变更控制委员会的一员，审批产品/变更项目。
（4）审查项目风险，建立风险减弱等风险对策略与程序。

6 在项目收尾阶段的角色与责任

（1）对未通过测试验收的产品编制行动方案。
（2）得到顾客及项目管理层对完成产品的认可。
（3）对于尚未解决的事项进行收尾工作。
（4）编写项目后执行报告。
（5）开展经验交流的活动。
（6）财务账目、财力支出等的收尾活动。
（7）将所有的项目有关文件、数据进行归档。
（8）几要时参加并协助项目交付审计。
（9）在合同收尾阶段协助采购合同的管理工作。
（10）与项目小组以及项目利益相关者一起庆祝项目的成功

注：任命一位掌握项目所需各项目技能的项目经理对于项目的成功是至关重要的，项目经理的资格必须与项目的复杂情况相符合。

keaide

下面是在选择、任命项目经理时所要考虑的因素：

（1）综合技能：大局观念、系统方法思维、灵活性以及文化意识。
（2）项目管理技能：计划、组织及监控。
（3）人际技能：领导、沟通、协调、激励及创建团队的能力。
（4）技术技能：工程与科技水平、数学知识及专业知识。
（5）商业与管理技能：对组织运作的认知能力、一般商业管理以及计划编制、预算、融资等的基本知识。

keaide

项目小组

项目小组负责实施项目的各项活动，必要时项目小组成员要协助项目经理进行计划编制的工作，同时在项目预算及进度等约束条件下完成项目，项目小组可以聘请在关专家来实施项目方案，时时要与顾客以及其他项目利益相关者保持互动关系，以确保需求得到正确的理解与实施。

项目小组的角色与责任包括：

1 一般职能

（1）识别技术解决可选方案。
（2）在预成本以及进度范围内实施方案。
（3）同质量保证组织的协调。
（4）支持项目计划编制以及对项目的跟踪。

2 在项目启动阶段的角色与责任

（1）为产品开发提供评估意见。
（2）保证需求是切合实际的，并合乎目前可得资源的状况。
（3）从完整性、相关性及清晰性等角度分析需求。

3 在项目计划编制阶段的角色与责任

（1）开发技术方法。
（2）分配并参与开发任务。
（3）在编制成本估算以及进度编制方面提供支持。
（4）协助编制质量保证计划以及配置管理计划。
（5）保证所有的项目小组成员理解项目计划。
（6）识别项目人员的培训需求。
（7）保证项目实施人员充分理解各种需求。

4 在项目实施阶段的角色与责任

（1）创建产品或流程方案。
（2）跟踪项目实施情况以及递交项目进展报告。
（3）编制配置控制文件及其基准文件。
（4）进行内部审查以及外部审查。
（5）编制测试计划并协调各种测试活动。
（6）实施分配给的各项项目计划。

5 在项目控制阶段的角色责任

（1）识别问题并提出变更进度申请。
（2）协调质量保证活动、审查质量保证结果以及纠正各种偏差。
（3）识别风险并对出现的各种风险采取应对性措施。
（4）参与变更审查。

6 在项目收尾阶段的角色与责任

（1）参加经验交流会议
（2）识别能够改善项目流程的方式。
（3）向项目经理交付各种与项目有关的文件以归档。

配置管理人员


配置管理职能通常在大型或中型规模项目中使用负责计划，协调并实施项目配置管理的各项活动，具体来说，项目配置管理是通过严格的程序来控制和记录所要设计或生产的产品的功能及物理特性。

配置管理人员的角色与责任包括：

1 一般职能

（1）识别项目对配置管理的需求。
（2）支持变更管理。
（3）配置管理应用于项目时，要确认需求并编制需求文件。

2 在项目启动阶段的角色与责任

在各种需求以及相关性标准的基础上提供配置管理方法。

3 在项目计划编制阶段的角色责任

（1）编制项目配置管理计划，识别配置管理控制下的各事项。
（2）识别支持项目需求的配置管理工具。
（3）将已批准的项目计划及相关规范基准化。
（4）创建并跟踪项目基准库。

4 在项目控制阶段的角色与责任

（1）支持项目控制变更委员会并分发变更信息。
（2）对项目库的使用进行管理。
（3）进行配置管理审计。
（4）记录配置管理行动并保有行动方案列单。
（5）跟踪问题报告。

keaide

顾客的角色与责任包括：

1 一般职能

（1）清晰表述他们的要求。
（2）确保需求得以满足。
（3）确保人员的培训以随时能够进行新产品的验收。
（4）支持新产品应用于其他商业领域。

2 在项目启动阶段的角色与责任

清晰定义他们的需求，以及对项目小组和项目经理们的要求。

3 在项目计划编制阶段的角色与责任

（1）审批项目计划。
（2）审查项目进展报告。
（3）任命与项目小组联系的联络人。
（4）书面批准各种需求及资格标准。
（5）识别那些需要培训的人员。

4 在项目实施阶段的角色与责任

（1）参加培训。
（2）必要时协助检查产品。
（3）批准交付及安装程序。
（4）审查当前商业实践并分析项目产品对此的影响。
（5）开发程序、政策及系统来支持新产品的应用。

5 在项目控制阶段的角色与责任

（1）参加需求审查。
（2）必要时审查设计。
（3）协助解决需求问题。

6 在项目收尾阶段的角色与责任

派员参加经验交流会议。

除上述常见的利益相关者之外，为有效提高政府投资项目的成功性，还有必要特别注意以下两种利益相关者的角色与责任。

政府项目管理办公室


政府项目管理办公室负责制定政府相关的项目管理政策，并确保这些政策被各组织所贯彻，同时负责审查项目计划的可行性及对高风险和高成本项目进行监督。

政府项目管理办公室的审查职能包括：审查项目计划、合同及其他评价风险的各项任务，必要时对出现问题的项目推荐解决方案。

政府项目管理办公室的角色与责任包括：

1 一般职能

（1）确定、审查、更新本领域的项目管理体系以及其他各项政策。
（2）为项目管理的改善提供资源。

2 在项目启动阶段的角色与责任

审查项目的概念文件

3 在项目计划编制阶段的角色与责任

（1）审查并协助总识别风险。
（2）落实项目目标是否定义清楚。
（3）监督质量保证活动、风险计划以及项目启动的各种文件。
（4）批准项目计划。
（5）确保项目计划得到书面批准并基准化。

keaide

4 在项目实施阶段的角色与责任

（1）进行项目监督。
（2）审查项目进展情况。
（3）对实施不好的项目有要求暂停或者停工的权利。

5 在项目实施阶段的角色与责任

（1）收集数据并归档。
（2）审查项目后实施报告归档。
（3）参加经验交流会议。

政府相关项目管理层

政府相关项目管理层负责识别项目需求，评价项目风险及批准要实施的要工作，为了保证项目符合政府的需求，政府相关项目管理层负责建立相应的战略计划，若是信息技术项目，则要建立信息技术战略计划，同时建立程序以保证政策得以贯彻实施。

政府相关项目管理层的角色与责任包括：

1 一般职能

（1）将政府需求进行排序，同时将其包含在战略计划中。
（2）确保进行各项项目活动所需的资源。
（3）审查/批准对外部实体（如卖方或其他组织）的承诺
（4）保证政府相关人员得到相应的培训。
（5）评估并推荐所采用的自动化工具。

2 在项目启动阶段的角色与责任

（1）选择项目经理以及在人员配备方面提供协助。
（2）审查并批准项目风险分析。
（3）确保资金供应。

3 在项目计划编制阶段的角色与责任

（1）审批项目计划、预算及建立管理准备金。
（2）在成本估计时，确保项目小组领导的支持。
（3）保证项目人员的可获得性。

4 在项目实施阶段的角色与责任

（1）定期进行对项目实施管理的审查。
（2）批准项目计划变更。
（3）审查项目风险管理计划。
（4）审批合同执行中的变更。

5 在项目收尾阶段的角色与责任

（1）参加经验交流会议。
（2）参与并保证顾客以及项目发起人对项目的验收。
（3）确保会计/财务收尾。

quhp1978

葱头  ，  有谁能象我翻到最后一页啊？（79楼--自己一个人盖起来）