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[精华] 绩效主义毁了索尼

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看完之后长叹一声,唉~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~



索尼常务董事:绩效主义毁了索尼

http://www.sina.com.cn 2007年02月09日 08:59 《中国企业家》杂志

  因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向

  文/天外伺郎

  2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故,世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达510亿日元。

  PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”,在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上,索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品,生产成本也很高,据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计,2007年3月进行年度结算时,游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。

  多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布,一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”,索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说,作为索尼的旧员工,我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想,从发生“索尼冲击”的两年前开始,公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来,索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

  “激情集团”消失了

  我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及,索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大,但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司,我在索尼愉快地送走了40年的岁月。

  我46岁就当上了索尼公司的董事,后来成为常务董事。因此,对索尼近年来发生的事情,我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢?索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢?

  首先,“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”,是指我参与开发CD技术时期,公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期,这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点,是因为有井深大的领导。

  井深大最让人佩服的一点是,他能点燃技术开发人员心中之火,让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时,我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度,他尊重我的意见。

  为了不辜负他对我的信任,我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早,也受到井深大影响的那些人,在井深大退出第一线后的很长一段时间,仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了,索尼也就开始逐渐衰败。

  从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时,就成了“激情集团”。要进入这种状态,其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”,就是一种发自自身的冲动。

  与此相反就是“外部的动机”,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机,那是无法成为“开发狂人”的。

  “挑战精神”消失了

  今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。

  如果总是说“你努力干我就给你加工资”,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。

  但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅:“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作,下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代,许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

  但是,因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。

  因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

  “老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂,需要放置一段时间,再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因,现在尚无法下结论。但我想指出的是,不管是什么样的企业,只要实行绩效主义,一些扎实细致的工作就容易被忽视。

  索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

  团队精神消失了

  2004年2月底,我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授,并聆听了他的讲演。讲演一开始,大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的,只不过被译成了英文。

  “建立公司的目的:建设理想的工厂,在这个工厂里,应该有自由、豁达、愉快的气氛,让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力,就是因为实行了绩效主义。

  没有想到,我是在绩效主义的发源地美国,聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

  不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时,给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪,刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。

  实际上,在我身上不止一次发生过那类事情,但我从来没有受到上司的斥责。上司相信,虽然我贪玩,但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我,而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说,需要的就是这种温情和信任。

  过去在一些日本企业,即便部下做得有点出格,上司也不那么苛求,工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面,尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话,但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理,实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。

  创新先锋沦为落伍者

  不单索尼,现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。

  索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发,就是最有代表性的例子。

  当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势,几乎到了破产的边缘。即便如此,井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好,一上市就大受好评。其后30 年,这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

  但是,“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神,恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术,立刻就可以在市场上销售自己的产品,当初也许就不会有破产的担心了。

  投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后,为了制造产品,还需要有更大规模的设备投资,亦需要招募新员工。但是,从长期角度看,索尼公司积累了技术,培养了技术人员。此外,人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”,大大提升了索尼的品牌形象。

  更重要的是,这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感,他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源,是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情,不断对技术进行改良。

  具有讽刺意味的是,因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼,却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上,井深大曾说过:“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。

  如今,索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术,而是同三星公司合作,建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销,从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说,总不免有一种怀旧感,因为索尼现在在基础开发能力方面,与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。

  高层主管是关键

  今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢?那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心:努力争先,创造历史。

  当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”,今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼,无法走在时代的前头。

  在我开发“爱宝”机器狗的时候,索尼的实力已经开始衰落了,公司不得不采取冒险一搏的做法,但是出现亏损后,又遭到公司内部的批评,结果不得不后退。

  今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”,同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中,公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。

  在索尼充满活力、蓬勃发展的时期,公司内流行这样的说法:“如果你真的有了新点子,来。”也就是说那就背着上司把它搞出,与其口头上说说,不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己,恐怕没有人愿意背着上司干事情,那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识,也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去,有些索尼员工根本不畏惧上司的权威,上司也欣赏和信任这样的部下。

  所以,能否让职工热情焕发,关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩,也正是因为有井深大。但是,井深大的经营理念没有系统化,也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。

  我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化,出版了《经营革命》一书。在这本书中,我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人,整个集团会拧成一股绳,充满斗志地向目标迈进。

  在今天的日本企业中,患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司,推行的是不负责任的合理主义经营方式,给职工带来了苦恼。

  不论是在什么时代,也不论是在哪个国家,企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由,豁达,愉快”。

  过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是,进入21世纪后,索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。

  (原文刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊,作者为索尼公司前常务董事、作家)
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 楼主| 发表于 2007-2-9 21:46 | 显示全部楼层
个人绩效考核,业务部门考核,这些都是很常见的指标,从某些方面确实是激情的对立面。

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 楼主| 发表于 2007-2-9 21:53 | 显示全部楼层
这里有另外一篇关于索尼的。

PS: 文中台湾教授的评论:以客户为中心,真是拙劣的空话。


索尼衰老之秘:自定规格和大头病

http://www.sina.com.cn 2007年02月08日 15:37 财经文摘
  作者:旷文琪

  索尼营业利润从2000年开始持续衰退。营业净利大幅衰退90.9%。其原因何在呢?

  美国感恩节假期刚结束,紧接着就是圣诞节旺季,沃尔玛的职员一边忙着补充货架上的商品,一边打电话给北美分公司,要求他们暂缓新游戏机Wii的广告播出,因为Wii销售已好到超乎预期。

  职员看看一旁的PS3,索尼推出的新游戏机,销售状况却大不相同。由于生产不及,PS3不仅赶不上感恩节销售热潮,恐怕连圣诞节旺季的列车也搭不上,更惨的是,还传出机体过热、记忆卡无法拔出等瑕疵问题。

  索尼营业利润从2000年开始持续衰退,预估今年将仅500亿日元。去年第二季(2006年7月到9月)的财务报告更透露出,上半年营收虽比去年同期增长了长9.7%,但营业净利却大幅衰退90.9%。

  衰退主因一:自定规格 

  在资源整合时代成了局外人

  索尼强调垂直整合,自制众多零组件,但没料到半导体技术发展快速,很多技术被整合到芯片中。 此外,索尼不仅整合硬件,还购并如哥伦比亚电影公司,发展音乐事业,其盘算是,若能整合软硬件,就可以成为数字娱乐的领导霸主。

  “只可惜他们没想到苹果等北美业者的反扑力道这么强。”台湾政大科技管理研究所教授李仁芳说,苹果推出的数字随身听iPod,带来工业革命般的震撼,“让索尼的强项变成负荷。”

  苹果的iPod随身听,因为有五大音乐公司支持,一起建立起iTunes平台,让消费者可以轻易下载数字音乐,间接造就了其随身听的销售。但是索尼却因为自己拥有唱片与电影公司,反而造成同业排斥,合作意愿降低。

  而索尼内部因软硬件部门各有立场,如软件希望硬件发展必须能完全保护其专利,甚至只提供下载索尼影音的服务,这些考虑,都让索尼的数字音乐之路,走得非常坎坷。

  “这是一场封闭体系对开放体系的战争,现在看来后者稍占上风。”李仁芳说。苹果计算机的iPod善用各方资源,硬件零组件都用各领域最出色的供货商,一推出就让索尼的随身听帝国,兵败如山倒。

  衰退主因二:大头病 

  液晶电视大战起步比别人慢

  近期,索尼悄悄透露,明年索尼的映像管(CRT)电视出货款式将只剩下两种,两年前,索尼的映像管电视还有10种。索尼过去60年曾是映像管电视的霸主,但是敌不过液晶电视(LCD TV)崛起的风潮,而必须与三星等大厂在电视市场有番激烈缠斗。

  索尼执行副总裁井原胜美说,索尼在特丽珑显像管的技术,是不幸的成功。因为在映像管市场太成功与深具自信,让索尼在液晶电视推出的脚步比所有人都慢。

  索尼CEO斯金格也坦承,索尼体系太过繁杂,就算看到新方向,要协调所有人一起前进,也不容易。“索尼最大的敌人,是自身的复杂性。”斯金格说。

  如果时间回到2000年前,索尼该怎么决策?无数索尼的报道与研究,都没有明确答案。几个技术的破坏性创新,就可以让索尼这个帝国衰败下去,那么,台湾的科技业者,或者是索尼,到底可以从这些失败经验中,学到什么?即使再周延的布局,似乎也是徒劳无功。

  李仁芳不这么认为,他说,起码索尼还有可以改进的地方,就是应该要听客户的声音,先前索尼确实是太技术导向,才会偏离了市场,无法感受到客户需求的改变,抓住创新商机。也确实,不管技术与市场怎么变,掌握住客户需求的人,才是最大赢家。

  出处:台湾《商业周刊》2006年12月19日

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发人深省·····

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Re: 绩效主义毁了索尼

最初由 yeahy 发布
[B]看完之后长叹一声,唉~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~




  我46岁就当上了索尼公司的董事,后来成为常务董事。因此,对索尼近年来发生的事情,我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢?索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢?

    (原文刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊,作者为索尼公司前常务董事、作家) [/B]

靠,太牛了,日本企业能有这么年轻的董事,要知道,丰田历史上最年轻的董事长是岁67岁,这个人简直就是神童

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发表于 2007-2-10 10:43 | 显示全部楼层
最初由 yeahy 发布
[B]个人绩效考核,业务部门考核,这些都是很常见的指标,从某些方面确实是激情的对立面。 [/B]


绩效考核,全是假的

说是要和个人见面
我从来就不知道自己的

什么都是假的,
就算是做了很多事,也比不上和领导关系好的

这不知道是不是中国的特色


因为不公平,激情就更没有了

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最初由 yyy2004 发布
[B]

绩效考核,全是假的

说是要和个人见面
我从来就不知道自己的

什么都是假的,
就算是做了很多事,也比不上和领导关系好的

这不知道是不是中国的特色 [/B]
MM,你是深受国有企业的毒害,我能感觉出来.

你能告诉我你认为管理的技法上有什么是真的么?

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发表于 2007-2-10 10:51 | 显示全部楼层
最初由 urinator 发布
[B] MM,你是深受国有企业的毒害,我能感觉出来.

你能告诉我你认为管理的技法上有什么是真的么? [/B]



人不是只为钱干活的
但是,当所有的员工都被洗脑认为就是为钱在干活,和谁过不去,也别和钱过不去的时候,问题就已经出现了
记得才工作的时候,虽然钱也不多,但是大家心情愉快,老总也可以和大家一起到车间去干活。至于福利,大家也不用担心,因为有人会关心,会真正替员工说话。

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最初由 yyy2004 发布
[B]


人不是只为钱干活的
[/B]


那种激情也许更多地属于那段燃烧的岁月

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