项目管理与企业发展战略

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头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。

　　头脑风暴主持者的发一台应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的 问题。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很少有可能在会议开始5－10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。

　　会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。系统化处理程序如下：
　　1．对所有提出的设想编制名称一览表；
　　2．用通用术语说明每一设想的要点；
　　3．找出重复的和互为补充的设想，井在此基础上形成综合设想；

实施脑力风暴要点

　　1）预先准备的力量：有效的脑力风暴要求先进行一些艰苦的工作，在真空中你不可能成功地进行脑力风暴。在你去开会前，对于你要解决的问题必须要有所了解。不要指望一进会议室每个人都会为你的即时灵感喝彩。也就是每个人要提前进行自已的脑力风暴。

　　2）在一干二净的屋子中进行：头脑风暴的关键是产生新的想法，所以应从没任何痕迹的写字板开始，把每个人的预想都留在门外，把你所了解的事实带进去，但要找到看待这些事实的新的方法。

　　3）没有坏主意：在召开头脑风脑会议时，不应有人因为害怕获得“这是个坏主意”的指责而在发表意见时考虑再三。观点的争论本身就是脑力风暴的一个组成部分。谁知道呢？经过几分钟的讨论也许大家不再认为它是坏主意了也未可知。

　　4）没有不值得回答的问题：就像没有坏主意一样，对任何问题都要考虑其价值，千万不要害怕对事物本身或做事情的方式刨根问底。千万不要低估对那些似乎是显而易见或是简单的问题进行探究的价值。

　　5）准备好扼杀自已的婴儿：无论你的主意有多奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那就得忍痛割爱，只把它投进脑力风暴搅拌机中作为一种原料，不要带着一种誓死捍卫它的情绪去参加会议。

　　6）知道什么时候说什么话：脑力风暴是要花一点时间的，随着时间的延长，特别是随着夜色的加深人们会变得疲惫、暴躁和迟钝，所以你最好是在团队开始困乏之前呃叫。如果可能的话，让大家有半个小时的时间散步、整理思维、舒展筋骨。

　　7）好记性不如烂笔头：与通常会议不同，通常会议有专人记录，脑力风暴本身不允许进行详细记录。在任何情况下，你都不得在没有对结果做永久性记录的情况下关上灯就离开会议室。

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谈谈软件项目管理的重要性

前言
随着中国加入WTO后，外界对中国的软件业带来了机遇和挑战；为新新的软件行业注入新的活力。但细细一想，其实所带来的更多的是挑战。我所说的挑战不单只是个人开发中的水平问题，更多的是我国软件项目管理的问题。下面我就几个方面来谈谈。

开发人员问题：
1、你开发中按软件工程做了吗？
软件工程，这对软件开发员来说是多么熟悉的字眼，但其中的内含你又知道多少，再进一步说，在开发中按软件工程来做的又有多少。大家常在网上听到一些程序员在抱怨说：“我加班加点的写了10万行的代码，所以老板把我给开除了。”这话扎听有点好笑，但细细一想这是他的悲哀。他写的代码虽多，可是关键的又有多少。如果里面的代码只要有80%的是关键的，我想老板是决对不会开除他的。问题出在10万行代码中有多少是关键的。先不说写这10万行代码所开的时间了，就说以后的维护问题，要是你到一个公司，老板首先要求你看完这10万行代码。我想你第一想到就是走人，第二想到的还是走人。因为对于一个没有按软件工程来进行开发的程序，不要说是这么多的代码；那怕是几十行、几百行，读起来也是很难受的事。记得我刚到深圳找工作，老板让我接手另一个程序员所开发的一个小系统。这样理所当然的就是看设计文档，可是没有，这样只有看源程序；当我打开源程序时，我呆了。看了一天代码，我决定走人。当我向BOOS提出时，老板给我做思想工作。当然加薪也是少不了的，这也打破加薪的记录了。所以我就留下了。之后我开始看代码。在我看代码的同时真不知道把写这程序的程序员骂了不知道多少次。这让我更加增强了对软件工程的认识。为了不让以后维我的程序员不骂或少骂我。所以得好好按规定《软件工程》办事。说这些只是想让大家静下来想想，你在开发中按软件工程做了吗！

2、你是先写文档再写程序的吗？
一个好的程序是先写好设计文档再进行编程的，在设计文档的指导下，才能写出安全的代码。在文档的指导下，这样写出来的程序至少不会出现写了10万的代码还被老板开除的情况。如果你不写文档，一开始就写程序，这样你就不会按已设计好的路线走，而是想到哪写到哪。小功能还好说，要是大功能，你想想等你写下一个时，回过头来看原来写的，你早就不知所云了，那时你就觉得好像在云里雾里乱走，修改的代码也就更不安全了。我所说写文档不是说很正规的，那怕你只用一张搞纸划上几画也要画点出来（这是对小功能来说的）。对于大的程序来说，你就必须正规的写了。因为这样才能详细的记下你的设计思想，如果开发一段时间后，感觉须要对一些功能进行修改或变态时，记住别删除原来的，而是在下面进行变更说明。这样再次看文档时你就会更清楚为什么要这么做的原因。一看就明白不是多好。总比你去再想以前的设计花的时间要少，如果删除原来的设计思想，当你再次看修改或变动的功能时，你可能会对其不理解。这是多么可怕的事呀！我想作为程序员应该知道文档的重要性。可是在一些小公司，先写文档后写程序的开发员又有多少。要成为一个好的程序员大家想想自己该怎么做的吧！

软件项目管理问题：
1、现代的软件开发，技术不是关键：
随着日益增长的软件需求和软件系统功能的增强，过去一个人开发的历史以不复存在。现在单枪匹马写程序也只是一种娱乐。我们一般开发的系统都是一个小组才能完成的。所以管理才是开发出好的软件的前提条件，没有管理一定出不来好的软件，当然有管理也不一定出软件的。一个成功的软件不一定是最好的技术，但在它背后一定有一个好的管理。所以现在的软件开发已不像从前把技术放在第一，而是该把管理放在第一位。我在网上看到一篇关于中国软件和印度软件的比较。我现在记的不是太多，但对我影响最深的是他们会去权衡技术和开发效率问题。如现在开发一个软件，用户要求去在三个月内完成，你在做系统分析时也认为在三个月能完成。但你没有考虑到一些细节，你写完系统的总体设计，在进行详细设计时碰到要建一张不是太大的路由表。这时大多数国内的设计人员就会想用什么算法，去花很多时间去设计研究新的算法和技术，而人家首先考虑的是系统的运行环境，而这个软件设计了是在（CPU：1.1G，内存：512M）中运行，用户也没特意提出其运行效率要求。所以人家就在内存中开一个大数组来对这个路由表进行操作。从这点看，人家注重的是软件的整体，而不像国内大多数据设计员那样，把个体放在首位。其实这方面我觉得我们的开发员应当多向共产党学习（本人不是共产党员，团员也因没交团费被Cancel掉了）。把软件设计的整体放在首位，而不去花太多的时间在不一定成功的技术上。如果花太多的时间在技术上去，这将对系统的按时完成带来影响。我也不是说不该研究技术，我只是说开发中应当以全局为重。如果要加入新的技术，必须在分析时就预算其所需要的时间，并设置技术风险管理。如果风险太大就应当取消用这项技术，改用其它的已成功的技术代替。风险管理这是近来才提出的软件管理方法。它对我们的软件项目有着很好的控制作用。对于一些中、大型系统，它是一把走进成功之门的钥匙。这里就不谈了，我将在下面进行说明。

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2、好的管理才能开发出好的软件（小系统除外）：
大家都知道，软件开发中有太多的不可预知性。但这种不可预知是对总体来说的，当软件进行到一点程度时，不可预知的东西就会变成可预知的东西。以住的做法是不去管理它，这样所带来的就是项目的失败。要是有好的管理方法就可以控制这些不可预知的东西，软件项目就会一步步随着你的设计思路起向成功。现在就和大家一起讨论一些常用的软件管理方法。

2.1、错误管理：
小时候当我做错事的时候，我父亲总是把我叫到他身边，对我说：“没事，只要下次不做相同的错事就行了。”这话也许很多家长都对自己的小孩这么讲过。小时还不觉得，慢慢长大后，会发觉其中深刻的道理。这就是说从错误中吸取经验教训。软件项目开发中的错误也是一样。软件开发是一项复杂的活动。一个典型的软件开发项目可能会给我们提供很多的机会去从错误中吸取经验教训。一般的软件项目也会提供少量的错误给我们学习。学过开车的人都知道，教练老是会这么讲：“我希望你们从我身上学习我和前人的的经验，这些经验你们就不要再去试了。如果要试你也许会赔上钱甚至于生命。”虽然软件项目开发不会赔上生命，但是失败的软件项目是一定会赔钱的。所是在软件开发中少不了要对错误进行管理。在项目的错误管理中我一般是这么做的，现在和大家讨论一下：

a、 列出典型错误：

典型错误中有人员方面的。如：对有问题的员工失控、挫伤积极性、人员素质低、英雄主义、项目后期加入人员、开发人员与客户之间发生摩擦、不现实的预期、缺乏有效的项目支持、缺乏各种角色的齐心协力、政治高于物质、充满想像等…

典型错误中有过程方面的。如：过于乐观的计划、缺乏足够的风险管理、缺乏计划、在压力下放弃计划、在模糊的项目前期浪费时间、前期活动不合要求、缺少管理控制、缺少质量保证措施、鲁莽编码等…

典型错误中有技术方面的。如：过高估计了新技术或方法带来的节省量、项目中间切换工具、缺乏自动的源代码控制手段等…

b、 列出自己的最差实践：

注意典型错误，建立自己的最差实践列表，可以避免在以后的项目中犯同样的错误。

c、 列出项目中的最差实践：

组织机构和其他项目组总结经验，学习他们的错误中得到的经验。和其他组同事交流项目开发中的磨难，学习他们的经验。列出潜在的错误，看到它我们就会尽量避免今后犯同样的错误。

打个适当的比喻，典型错误好比我们学车时教练讲的经验，自己的最差实践就像我们在实际开车当中出的问题，而项目中的最差实践就是我们学车前的笔试的书。

公司在发展的同时，也会积蓄一些各方面经验。列出所有的经验，按其分类。系统分析中的经验提供给系统分析，设计人员中的经验提供给管理人员，技术中的经验提供给开发员。这样我们就会有更多的时间花在新的错误的防范上面。开发出来的系统就会一个比一个好。

2.2、风险管理：
下面先看一下来自一段网上的文章吧！

“一般认为赌博是在冒险。拉斯维加斯老机的设计者将老虎机的最大赔付率定为97%，即你花一天时间，往老虎机里塞进100元，最多只能赢回970元。

但是，如果比起软件开发所冒险，拉斯维加斯的赌博简直就可以称为“安全的冒险”了。软件项目所面临的不断变换的用户需求、糟糕的计划与估算、不可信赖的承包人、欠缺的管理经验、人员问题、伤筋动骨的技术失败、性能欠佳…..等等不胜枚举的风险，使大型项目按时完成的概率几乎为0，大型项目被取消的概率和赌博一样成败参半（Jones 1991）。”

所以项目开发中对风险进行控制管理就大大提高了软件开发的成功性。软件风险管理工作就是在风险成为影响软件项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头。一般我们可以在几个层次上定位、管理风险。

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1） 危机管理---救火模式，就是在风险已经造成麻烦后才着手处理它们。

2） 失败处理---察觉到了风险并迅速做出反应，但只是在风险发生之后。

3） 风险缓解---事先制定好风险发生后的补救措施，但不做任何防范措施。

4） 着力预防---将风险识别与风险防范作为软件项目的一部分加以规划和执行。

5） 消灭根源---识别和消除可能产生风险的根源。

1、2、3项都是被动进行的，亡羊补牢，为时以完。所以我们应当着力于预防风险，更好的是消除风险根源。

风险管理由风险评估和风险控制。而风险评估由风险识别、风险分析和风险优先级组成：

l 风险识别：就是提出一个潜在破坏项目进度的风险列表，就像生成错误列表一样。

l 风险分析：评估每一个风险出现的可能性及其影响，判定风险的级别。

l 风险优先级：按风险影响大小排出一个风险优先级，这个风险列表将作为风险控制的基础。

风险控制由风险管理计划，风险化解和风险监控组成。

l 风险管理计划：制定一个应对每个重要风险的方案，同时就确保每一个单独的风险管理计划之间以及与整体项目计划之间相一致。

l 风险化解：每个重要风险所对应计划的执行。

l 风险监控：就是对解决风险的过程进行监控，风险监控还可以包括识别新的风险并将其反馈到正在进行的风险管理进程中等方面的工作。

现在以我以前做的项目来说明一下我是怎样进行风险管理的。

接到项目对项目进行调研工作，在调研中就要注意到刻服错误列表中的错误。调研完成后，写需求说明书初稿（一般根据情况至少给出二个以上的方案），为客户进行讲解，结合客户意见再次进行修。把修改后的说明书和同士进行讨论，再次进行修改。在此期间写出总体设计的初稿（大的框架）。最后再为客户讲解，再次修改少量的功能。客户确定需求满足后就可进行总体设计了。在生成需求分析的同时，注意列出需求中存在的风险。如：需求改变问题、需求定义欠佳等风险。在进行总体设计时，多和客户交流。因为在总体设计中修改需求比在详细设计中修改要容易比在编码阶段修改就更加容易了。之后生成总体设计说明书。同时在总体设计中也要对一些不定的因素进行风险监控。列出风险列表。根据总体设计说明书就可以开始详细设计了。在详细设计中除了要考虑系统设计外还要考虑一些技术风险问题。把很难预见的问题列到风险列表中。注意，从需求分析到详细设计，随着系统开发的进行度。以前不明的因素将会慢慢显露。同时也会出现新的不明因素。这样就让我们必须在整个设计开发过程中进行风险监控、风险识别、风险分析和风险化解工作。同理，在编码中也同样处理。在开发过程中根据分析不同，把风险按阶段分为需求分析阶段风险、总体设计阶段风险、详细设计阶段风险和编码阶段风险。并交由此阶段的人员进行监控和化解。同时，如果在化解安全区（规定解决问题的时间段中）内无法完成解决，则提交专家组（包括到外请的专家顾问）解决( 我们一般是在周五下午的讨论会上进行)。当然软件开发中所碰到的风险是很多的。但不可能完全同时进行风险监控的。通常是把风险列表中认为最会发生的风险乘损失的大小后的最大数进行严格的监控起来。随着开发进度，风险是在变化的，所以风险列表可能会增加也可能会减少。只要风险管理好了。系统就成功了一大半。

2.3、人员管理：
不同人员之间经验的不同导致绩效差别是有目共睹的，大家可能对不同开发人员之间生产效率差距达10：1的观点较为熟悉，大家也知道一些明确激励措施所带来的正面影响。所以人员管理在软件项目中也有较重的分量。很清楚，人力因素极大地影响着生产效率，同时任何关注提高生产效率的组织首先必须有一套良好的人员激励、团队合作、员工选择及培训的机制。这样才能充分发挥人员的自身能动性。为公司创造更多的价值。

除了以上几个面的管理外还有其它方面的管理也决定软件项目的成功与否。如：团队合作、团队结构、生产率工具等等。这里就不多说。大家还是抽空多看看书。因为只要你选择了从事计算机工作，你就选择了永不能停止的学习、学习，再学习。否则你就将被淘汰。这是多么残酷但又多么现实的事呀！

在项目开发中软件工程VS项目管理：
开发员对软件工程是多么熟悉的呀！为什么会有这么熟悉呢？因为现在的项目要求开发员“按章办事”。否则充其量也只是一部编程机器。上面已讲了软件工程的重要性，这里就不多说。现在打个比喻，如果把软件工程比做音乐家，那项目管理就是音乐指挥家。一个好的音乐家一个人能揍出动听的音乐，但一群好的音乐家在一起不一定能揍出好的交响乐。它还必须有一位好的指挥家。软件开发也是一样的，有好的程序员只是前提条件，要开发出好的软件，还要有一个好的管理。

只代表个人关点，请大家多多讨论。不如之处请多多指教为谢。

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四、灵活运用CMM和SE---SI类项目的“关键三要素”

熟悉软件工程的人都知道，CMM和SE都是放之四海而皆准的公理，其准确性已经不许要我们讨论了。但是，就像马克思主义一样，中国没有完全照搬，而是结合了自己的实践，总结出了毛泽东思想和******理论。我们在做项目的时候，对待CMM和SE也不能完全照搬，主要还是应该在其理论的指导下，结合自己的项目情况，定义出适合自己的项目管理方式和方法。

笔者在带项目组的实践中发现，有三样东西是最实用的，那就是项目习惯和实用模版以及沟通学习。所谓的项目管理流程，具个例子说就是比如每周开一次项目例会，每天提交一次问题列表，编码阶段采用Daily Build等等习惯性的做法，笔者成其为“项目习惯”，“项目习惯”一旦养成，SI研发的效率会成倍的提高。

根据CMM和SE的思想制作适合自己项目的文档模版也是十分必要的，模版的制订一定要让大家认可，并且简单实用，千万不能为了文档而文档。当然，以上两点都需要项目组全体成员共同制定，共同完成，在这其中，项目经理更像是一个监督者。

SI类项目的研发工作现在非常多，它包含了EAI、MIS、企业现有系统的升级和改造等等诸多方向，其共性在于都是业务驱动的项目，也就是说，在项目中有两类人---业务人员和研发人员，由于大家看问题的着眼点不同，一个业务擅长一个技术擅长，这样非常不利于项目管理，所以良好的沟通和互相学习的精神也是SI类项目成败的关键。

总之，项目习惯、实用模版和沟通学习是笔者认为的SI类项目管理的三个要素。

五、大型SI类系统研发中项目管理总结—“IT冬天里的一把火”

面对IT行业的寒冬，许多软件企业已经认识到了做SI是一个新的利润增长点，当然，他们的方向是没有错误的，做此类项目最缺乏的就是项目管理的方式和方法。

冬天来了，春天还会远吗？所以笔者写下了这篇文章，目的就是想给这把火里添上几根柴，让他烧得再大一点，照亮这即将破晓的寒夜，迎来IT产业的又一个春天。

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大型工程建设项目管理方法的研究与实践

上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目 ,一期工程于1995年6月正式启动 , 1 999年 9月 1 6日建成通航。浦东国际机场定位于亚太地区的国际枢纽机场 ,总体规划有四条长 40 0 0米、宽 60米的主跑道 ;四座规模各约为 3 0万平方米的单元式航站楼。第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施 ,设计的旅客处理能力为 2 0 0 0万人次 /年 ;货物处理能力 75万吨 /年。浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主 ,在工程建设过程中 ,深化改革 ,对在当今社会环境中大型工程项目管理的方法 ,进行了有益的探索、研究与实践。

一、工程建设社会化管理的组织模式

　　项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式 ,业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计浦东国际机场的项目管理组织时 ,机场项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式 ,形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果 ,运用市场经济的运作机制 ,实行浦东国际机场工程建设的社会化管理。

　　浦东国际机场的投资是多元化的 ,投资多元化必然涉及到工程项目的管理组织问题。作为机场建设管理的主体 ,机场项目业主当仁不让地对机场总体规划与设计实施强有力的统一领导与管理。场内任何项目的规划设计均必须符合机场总体规划的要求 ,决不允许各行其是。对于工程的实施 ,则在制定统一的规则和要求后 ,组建由相关单位构成的相应的建设分指挥部 ,与其签订委托合同 ,由其进行工程管理。除此之外 ,充分借用和发挥社会专业力量 ,将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管理。这样 ,形成了机场项目业主与建设分指挥部、社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构模式 ,实现了工程项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中 ,机场项目业主又是按市场化经营的方法进行运作 ,充分利用市场机制为机场建设管理提供服务 ,使机场建设得到有力的社会支撑。如机场项目中某些设备的采购、货物的仓储、大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。

　　社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少 ,业主班子的人员规模可以降低至最低点 ,项目管理工作的效率和效果提高 ,降低了建设成本。机场项目业主由此可以集中精力管理重大问题 ,在整个建设过程中定思路、定标准、定制度 ,一手抓规划设计 ,一手抓工程招标和合同管理 ,这样在总体上就把握住了机场建设的方向。各建设分指挥部、社会专业机构在统一的规范和规则下 ,各司其职 ,负责相应专业工程的具体实施工作。实行社会化管理 ,还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为机场建设服务。

二、工程无标底招标采购的方法及实践

　　浦东国际机场单体项目众多且复杂 ,一期工程建设总投资达 1 3 0多亿人民币 ,工程的招标采购是面临的一项非常严肃和艰巨的重要工作。通过对大量工程招标经验的总结和思考 ,机场项目业主认识到只有从管理制度上、管理方法上采取措施 ,才能铲除腐败的温床 ,彻底消除工程招标中的负面影响因素 ,真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购。由此 ,浦东国际机场形成并确定了工程招标采购的总体构思 ,其核心思想和总则是 :在工程招标采购中要"剥夺每一个人的特权" ;工程招标采购中的权力必须受到监督。在这样的指导思想下 ,机场项目业主根据浦东国际机场的实际 ,进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探索 ,研究如何从制度上、技术上清除各类消极因素存在的可能性 ,在上海市有关部门的支持下设计出一系列有关工程招标采购的组织方法、管理办法和规章制度 ,具体包括 :无标底工程招标的方法 ;科学公正的评标办法 ;承包商资质信用的预审控制方法 ;招标采购的组织机制 ;工程招标文件的编制方法 ;工程招标中的技术处理方法 ;以及实施闭口总价合同的措施等。

　　无标底工程招标是在浦东国际机场建设中采用的一套完整的工程招标方法 ,它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。它不是以"标底"作为工程招标的衡量准绳和评标尺度 ,而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标 ,按市场规律组织公开、公平、公正的竞争 ,排除了任何人为因素的干扰 ,保证了评标结果的客观性和公正性。

　　实施无标底工程招标 ,实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战 ,在市场发育不完善的条件下 ,其存在着很大的风险 ,必须要有真正坚持"剥夺每一个人的特权"的精神和勇气 ,要敢于战胜自我。其次 ,实行无标底工程招标 ,需要很高的条件 ,它要求招标者必须具有十分丰富的工程经验、扎实的专业知识、相当高的技术水平和对工程所具有的深刻的判断能力。即在无标底招标条件下 ,招标者应具备的评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织、以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。

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三、强化工程合同管理的核心地位

　　随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨 ,大型建设项目的管理也势必由国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济就是法制经济、信用经济 ,机场项目业主认识到 ,浦东国际机场建设必须实行严格的合同管理制 ,必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。

　　1.从组织上采取措施 ,实施规范化、制度化、标准化的合同管理 ,制定一整套合同管理的有关工作制度和规定 ,对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。

　　2.树立机场建设管理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识 ,合同运用于项目管理的各个方面 ,以合同、经济手段管理和实施机场工程。

　　3 .选择确定符合机场建设特点的工程承发包模式和合同结构 ,通过合理的合同结构实现和保证机场项目管理组织的目标结构和运作。

　　4.根据机场工程的具体情况和现实的社会经济环境条件 ,在浦东国际机场的大部分主要工程上均实行闭口总价合同 ,锁定建设成本。强化合同准备工作 ,从技术上和经济上采取措施 ,创造和建立实施闭口总价合同的前提条件 :坚持以施工图进行工程招标 ,最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性 ;强化工程招标中的合同意识 ,努力完备和详细一切技术资料和现场环境条件 ,使承包单位能够以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争 ;严密制定合同文件 ,合理确定工程合同的界面与工程范围 ,事前分析可能存在的不确定事件和风险 ,有针对性的采取保护措施 ;工程合同价以中标价格为基础再增加 3 %作为工程不可预见费用 ,充分考虑和保证承包单位的利益 ,引导承包单位注重技术方案的竞争 ,集中力量用于工程的实施 ,从而保证工程的质量和进度。

四、工程管理方法的研究与实践

　　通过对项目目标控制方法的不断研究和实践 ,浦东国际机场在工程管理和控制的具体方法方面形成了一些较有特点、较为成功的做法。

　　1 .通过规划设计、科学技术、工程招标控制项目投资。在浦东国际机场的投资控制工作中 ,从工程的规划设计、工程技术、工程招标等方面入手 ,控制工程的投资 ,节约建设成本。机场项目业主坚持以规划设计为重点进行项目的投资控制 ,以极大的精力投入于工程的规划和设计工作 ,进行设计方案的比较和改进 ,由此才有机场规划位置的东移、航站楼设计方案的国际征集等的出现。项目规划设计的优化为浦东国际机场节约了大量的投资。控制机场项目投资的另一思路是以现代科学技术为先导 ,依靠科技来实现投资控制的目标。在工程的规划设计、施工方案、设备选型等各项工作中 ,均设立相应的研究课题 ,投入科研经费 ,开展了大量有关工程建设的科学研究、试验和实验 ,取得许多科研成果。这些研究成果的应用既解决了工程难题 ,又为节约投资提供了有力的支持。通过严格、严密的工程招标是控制

　　投资的又一思路。通过重点强化工程招标工作 ,建立公平、公正、公开竞争的良好环境 ,以最合理的合同价获得最好的技术方案和最强的工程保障能力。此外 ,通过实行工程闭口总价合同 ,充分依靠和发挥财务顾问、财务监理的专业作用等一系列控制措施和方法 ,使浦东国际机场的实际投资被控制在计划的目标投资值以内。

　　2 .独立平行的工程质量监理。工程质量不仅关系到建设资金的有效使用 ,而且关系到社会公众利益、生命和财产的安全。机场项目业主以制度建设作为抓好工程质量的根本保证 ,建立层层负责的质量责任制 ,形成全过程、全方位的质量保证体系 ;以工程招标、工程监理、合同管理作为工程质量管理的基础性工作。尤其是对于工程监理工作 ,在具体的做法上采取了特殊的措施 ,即在所有的工程监理合同中规定 :工程监理单位必须同时与施工单位各自独立平行地进行全部工程的质量检测 ,包括必须使用独立平行的检测仪器和工具 ;独立平行地实施质量检测 ;获取独立平行的检测数据和资料 ;提交独立平行的检测报告等。这样在每一个工程上 ,都能同时得到分别来自监理单位和施工单位的各自独立的两套质量检测与评估报告 ,可以切实掌握工程质量的真实情况 ,确保得到一流的施工质量。

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3 .依靠科技缩短建设工期。对于为期 4年左右的建设工期 ,首先是以严谨的科学态度 ,分析论证进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素。针对关键问题 ,事先研究制定解决的方案 ,超前采取措施进行了一系列技术实验和系统研究 ,如飞行区地基处理的试验、机场行李处理系统的技术分析研究等。在得到了解决所面临的一系列重大难题的系统方案之后 ,机场项目业主提出了于 1 999年 1 0月 1日机场正式动用的进度控制总目标。在工程的建设过程中 ,集中力量做好项目前期的各项准备工作 ,抓紧工程的规划和设计 ,为后期项目实施阶段工程的顺利展开积极创造条件。在进度控制工作中 ,以进度大节点作为控制的关键 ,保证落实大节点目标 ;建立工程协调制度 ,定期或不定期地协调各参建单位之间的进度关系 ;实施工程进度的动态控制 ,及时调整进度计划。科学的进度规划和有效的进度控制 ,确保了浦东国际机场动用目标的提前实现。

　　4.文档资料的制度化、规范化管理。为加强机场项目档案管理 ,建立健全项目档案 ,浦东国际机场制定了有关工程文档资料、工程竣工资料等的管理制度和规定 ,实行文档资料的制度化、规范化管理。其中 ,采取的一个有效管理方法是赋予机场档案资料室在档案管理中的一项特殊权力 :工程合同尾留款的支付签发权。机场项目业主在每一份工程合同中均约定 ,预留合同价款5%的工程尾留价款 ,其中 2 %作为工程保证金 ,另 3 %则作为工程竣工资料、项目档案的保证金。合同规定 ,工程参建单位必须严格按照要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料 ;工程竣工资料、项目档案经机场档案资料室认可接收 ,签发归档交接单之后 ,才能获得最终尾留款的支付。通过经济制约手段 ,有效、及时、规范地健全了浦东国际机场的项目档案。

　　运用上述这些管理思想与方法组织与实施工程项目管理 ,使浦东国际机场的建设取得了良好的效果和成绩：
　　1 .机场的规划设计面向 2 1世纪，起点高、意识超前 ，通过一次规划、分期实施、滚动发展的构想 ，,圆满成功地解决了远期与近期建设的有机协调 ，实现了规划设计的可持续发展。
　　2 .通过机场总体规划的不断优化和调整、通过合理的设计来节约投资 ；以现代科学技术为手段 ，,提高项目建设各阶段、工程各方面的科技含量 ，实现了项目的投资控制目标，节省了相当的建设资金。
　　3 .以系统科学的思想 ，严格按照建设程序 ，通过科技的投入 ，分析研究建设过程中的关键问题与因素 ,采取措施 ,实现了机场项目的进度目标。
　　4.通过实施项目的社会化管理、严密严格的合同管理、质量保证体系的建立、质量责任制的落实、独立平行的质量检测等切实和有效的方法 ,确保了一流的工程质量。

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关于项目管理知识若干问题的探讨

本文是笔者阅读和使用国内外一些项目管理教材和其他文献时所想到的一些事情，写出来同读者交流，目的只有一个，改进我们的项目管理教育和实践。文中的观点若能从正面或反面推动大家讨论，进而能够正确地理解和宣传项目管理，就达到了笔者的愿望。

1 项目的定义
何为项目？各种人理解不同。投资者、项目发起人、项目管理人员，皆有其理解。有理解为项目的成果或目的者，有理解为取得该成果或达到该目的的过程者，还有将其理解为这一过程及其成果或目的的全体者。

例如，《世界银行项目管理》说，“所谓项目（Project），一般系指同一性质的投资（如设有发电厂和输电线路的水坝），或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资（如城市项目中市区内的住房、交通和供水等）”[1]。《世界银行贷款业务指南》写到，“所谓项目，一般是指通过投资活动能够形成某种固定资产或设施并在这种固定资产或设施形成后能产生效益的某个固定的投资目标或范围，或者说是为实现某个能产生社会和经济效益的目标而进行的投资活动，而世界银行贷款项目，就是指世界银行贷款资金与国内资金结合使用进行投资的某一固定的投资目标。”[2]

但是，《项目管理知识体系指南2000年版》（以下简称“指南”）从项目管理的角度给项目所下的定义是：“为创造某个独特的产品或服务所做的暂时性努力。”[3]

很多组织或个人在给项目下定义时，撇开项目“创造独特的产品或服务” 的目的，以及必须为此而付出的“努力”不谈，却添加了不少的限定性成分。例如，

“项目是指在一定的约束条件下（主要是限定资源，限定时间），具有特定目标的一次性任务。”[4]

“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。”（ISO10006，转引自[5]）

“项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量标准完成的一次性任务。”[6]

“项目是在一定时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动，因此，也可以说项目是特定目标下的一组任务或活动。”[7]

“何为项目？项目就是指为了达到特定目标而临时调集到一起的资源组合。通俗地讲，项目就是一项一次性任务。这项一次性任务是由一个临时性组织，在一定的时间里，在一定的预算内，通过一定的科学运筹和组织予以完成的，它的完成必须达到规定的质量水平。”[8]

笔者认为，上述各种定义中，“指南”的最好。因为这个定义开门见山，告诉了项目的目的，也告诉了从事项目者应当为达到这一目的而努力。“指南”所下的这一定义，充分体现了项目和项目管理要以人为本，强调项目只有经过人的努力，才能创造出“独特的产品或服务”。

而其他各种定义，冗长的句子，看似“严格”的限定性修饰语，分散了人们的注意力，使许多项目管理人员至今说不清什么叫“项目”，是“任务”、“资源组合”，还是“管理对象”？看了这样定义，参与项目者不会知道什么是项目的根本任务，不知道自己的责任，也不知道自己的努力方向。

如果把“指南”的项目定义中“产品或服务”做最大范围的理解，那么，这个定义就可以囊括当今世界上绝大部分的项目。例如，若把抢险救灾行动也视为一种“服务”，则“指南”的定义就包括了应付各种各样突发局面或事件的临时（一次性）行动；如果把企业改革、（企业、事业、政府机构）的组织结构调整等理解为一种“产品”，或者干脆将“产品”推广为各种有形或无形的“成果”，则这一定义也就包括了各国企业、事业和政府机构在经济全球化日甚，竞争愈演愈烈的今天为求生存而调整自己的各种努力。

无论是应付突发局面，还是迫于求生存而对自身进行改革或调整的各种努力，在当今世界上，已经不再像上个世纪90年代以前那样属于一些偶然的情况，而越来越像一般人所理解的“创造独特的产品或服务”那样频繁了。例如，纽约世界贸易中心双子座于1993年遭到袭击尚不足10年，就惨遭“9.11”摧毁。但是，一般人还很难将这些事情理解为“产品”或“服务”。

为了让我们的项目管理人员正确地理解项目的含义，全面认识自己应当付出的努力，笔者建议，在“指南”的基础上将项目定义修改为：“为创造某个独特的产品或服务，或完成某独特的任务所做的暂时性努力。”

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2 项目生命期
地球上的生命繁衍不息，但就个体而言，其存在是短暂的或曰是“一次性”的。正是在这一意义上，项目如同生命。不少书籍上有“项目周期”、“项目寿命周期”、“项目生命周期”或其他类似词语。诚然，自从有人类以来，人类已经进行了一个又一个的项目，在可以预见的将来，还将继续不断、“周而复始”地进行更多的项目。然而，具体的项目一旦取得了预定的成果就结束了，不会再来一遍。否则，就同项目的“暂时性（一次性）”相矛盾。那么，为什么这么多年来不断有人使用“周期”这两个字呢？这也许同理解Project life cycle的含义有关。关于life，翻译成“生命”实在很好，因为项目同生命个体（特别是人之生命）一样，有始有终。但是，cycle应当如何理解呢？《新英汉词典》[11]上是这样写的：“①周期；循环；一转；②（一段）长时期，（一个）时代③……”。cycle的确有“周期”之意，但在这里不能取此意，而应取“（一段）长时期”，简称“期”。因为人生的cycle一般是几十年，足够长了。

作者建议今后使用“生命期”表达“项目所有阶段的全体”这一概念。不但简洁、生动、传神，而且还可提醒项目管理人员像珍惜生命那样，管好项目，“一万年太久，只争朝夕”。


3 项目管理、项目目标和制约因素
阅读过“指南”各年版本的人，可能会发现，该文件很少使用“目标”这个词。1994年8月出版的征求意见稿，将项目管理定义为“应用知识、技能、工具和技术，以便满足或超过利害关系者对项目的要求。要满足或超过利害关系者的要求就必须权衡以下各方面彼此之间互相冲突的要求：

® 范围、时间、费用，以及其他项目目标。

® 具有不同要求的利害关系者。

® 已明确提出和未明确提出的要求。”

除了明确“将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中”以外，1996年版关于项目管理的定义基本上与1994年版相同。

“指南”2000年版中的定义是“就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以满足项目的要求。项目管理是通过如下过程进行的：如启动、规划、执行、控制和结尾。项目班子管理项目的工作，项目的这些工作一般涉及到：

® 对于范围、时间、费用、风险和质量方面提出的互相冲突的要求。

® 需求和期望不同的利害关系者。

® 已明确的要求。”

“指南”2000年版中的定义与前两个版本的重大区别是：（1）将“或超过利害关系者的要求”和（2）“未明确的要求”去掉了。（3）将项目利害关系者在“范围、时间、费用，以及其他项目目标”方面提出的互相冲突的要求明确为“对于范围、时间、费用、风险和质量方面提出的互相冲突的要求”，删掉了“目标”二字。

很明显，“指南”的这三个版本关于项目管理的定义都强调项目管理的目的是“满足要求”，而不是“实现目标”。

相比之下，国内一些项目管理教材，普遍强调项目管理的目的是实现“项目目标”。例如：

“项目管理就是研究在时间和资金一定的条件下，如何通过科学地计划、控制和组织达到既定目标的科学。”[8]

“项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。”[9]

“项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。……项目管理的目标就是项目的目标。该目标界定了项目管理的主要内容，那就是‘三控制、二管理、一协调’，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。”[10]

讨论项目和项目管理的定义中是否应当有“目标”二字有什么实际意义呢？简单说来，在现在的市场竞争日益激烈，项目利害关系者的要求越来越高的新形势下，即使上述所有的目标都达到了，项目的成果也不一定达到项目的要求，也不一定能使项目利害关系者满意，因而也不一定能保证项目的成功。

关于施工项目管理的主要内容就是“三控制、二管理、一协调”的说法，我国已经有人提出异议。他们认为，即使将进度、质量和费用都控制在事先规定的“目标”之内，项目的成果也不一定满足业主的要求。

鉴于这样的事实，不但制定一些无法实现的目标没有意义，而且项目和项目管理的定义应当突出项目管理的目的是创造出令项目利害关系者满意的产品或服务，让项目管理人员将其注意力集中在创造使项目利害关系者满意的产品或服务上，而不是撇开这一主要问题，将精力分散到各个“目标”上。