项目管理与企业发展战略

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施工组织设计中的“资源供应计划”和“物资供应计划”、“分包规划”、“劳务吸纳计划”完全可以合并起来，冠以“采购管理”。

在增添“采购管理”一章时，需要考虑施工项目管理的特殊性。在“指南”中，项目采购管理这一知识领域是从买方的角度编写的，包括招标过程。而施工项目的管理者在绝大多数情况下扮演的却是卖方角色。同买方（业主）达成交易的过程，即投标过程，若按照“指南”的编排，则难以纳入其中的任何知识领域。因此，按照“指南”附录E的语言，需要扩充知识领域，即单独作为章或节加以编写。“征求意见稿”将其放在了第12章“合同管理”之中。这样安排，有些勉强。因为，许多施工项目经理部并不参加投标过程。笔者以为，最好将其分离出来，作为供项目经理部根据具体情况加以选择的过程。


5 对待项目风险及其管理的态度
在“指南”1994年8月的征求意见稿和1996年版中，项目风险管理仅有“风险识别”、“风险量化”、“制定风险应对措施”和“风险应对控制”4个子过程，而2000年版重新编写后的“项目风险管理”一章，则将其子过程增加为6个，即“风险管理规划”、“风险识别”、“定性风险分析”、“定量风险分析”、“风险应对规划”和“风险监视与控制”。

2000年版之所以对项目风险管理这一知识领域动如此之大的手术，笔者认为，主要是因为那里的人们对项目风险及其管理的认识有了很大的飞跃。另一方面，这样大的改动也反映了这一领域的知识还不像其他领域那样已基本成熟。

笔者认为，认识的飞跃和尚不成熟集中体现在对待项目风险及其管理的态度上。

参与项目的绝大多数人都渴望项目成功，都不愿意看到不利于实现这种愿望的各个方面。因此，项目风险管理在绝大多数参与项目者心中不容易摆在应有的地位上，无论是投资者、发起人或委托人，还是项目经理和项目班子其他成员，都是如此。本文上一段提到的施工项目管理“征求意见稿”中没有项目风险管理的内容就证明了这一点。

为什么呢？在大多数人眼里看来，不但风险是一种偶然性，在风险事件发生之前难以验证，而且风险管理还是一种消耗性努力。因此就难以说服一部分人对此采取认真的态度，进而采取有效的措施。有谁愿意在不一定发生的事情上消耗自己宝贵的精力和其他资源呢？不但自己不愿意，即使别人提起，也往往感到热情顿减，信心动摇。有谁愿意出现这种令人沮丧和尴尬的局面呢？因此，要搞好风险管理，首先要解决态度问题。

新增加的“风险管理规划”子过程所要解决的就是上述态度问题。2000年版对 “风险管理规划”所下的定义是：“决定如何对待和规划项目的风险管理活动。（deciding how to approach and plan the risk management activities for a project.）”。

新版的“指南”将其置于项目风险管理各子过程之首。态度不端正，其他子过程就难以展开，即使展开，也难以见效。态度问题是风险管理的战略性问题，风险管理规划实际上是对所有参与项目者的总动员，是为了端正有关人员对项目风险及其管理的认识。

进行风险管理规划一定要举行专门规划会议，共同制定风险管理计划。参加者必须包括项目经理、项目班子各领导人、实施组织中所有负责管理风险规划和执行活动的人员、关键利害关系者，以及其他需要参加的人员。而项目管理的其他知识领域就没有这种要求。在其他知识领域的规划子过程中都没有像风险管理规划这样具体指出要召开规划会议，具体指明要由哪些人参加。可见美国项目管理人员对于项目风险及其管理的重视。

相比之下，我们的一些项目发起者、投资者、政府部门以及项目管理人员在这方面就有很大的距离。这种局面应当迅速改变。加入WTO以后，我国的项目面临的不确定因素更多、更复杂。项目风险管理，乃至项目管理的成败，首要的环节就在于参与项目的所有人员，特别是决策者对于项目风险及其管理是否有正确的认识。2000年新版“指南”对项目风险管理这一知识领域的上述修改正好有利于我们的项目决策者和管理人员提高这种认识，有利于我们的项目管理人员提高风险管理的效果。

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6 项目质量管理
关于产品和服务的质量，我们已经进行了几十年的努力。特别是近十年来推广ISO9000质量管理系列标准的工作，使我们在这方面有了长足的进展。但是，关于项目质量管理，我们还有许多需要改进。说到项目质量管理，很多人都简单地将其理解为项目成果，即项目欲创造的产品或服务的质量。但是这样的理解不全面，甚至可以说不正确。

在“指南”中，项目质量管理这一知识领域中的质量指的是项目管理和项目成果两者的质量。笔者以为，从项目管理人员的角度来看，首先应当考虑的是前者。项目管理，即项目管理各个过程的质量决定了项目成果的质量。很难想象，质量低劣的项目管理能够创造出满足各种项目要求的成果。

从我国目前已有的项目管理教材内容来看，要么把项目的质量写成了项目成果的质量，要么含糊其词，或者干脆回避之。我国建设工程的质量近些年来出现的问题非常严重，有些已由媒体将其公诸于众。但是还有许多公众不知道的情况。其中之一就是低劣的项目管理质量。例如，施工单位编写的施工组织设计、绘制的网络图、横道图、编写的其他投标文件经常错误百出。我们能够指望这样的项目管理创造出良好的建筑物、土木工程或其他其他设施吗？

在我们加入WTO之后，设计单位、施工企业，以及其他渴望获得他人合同的企业将面临着要求越来越苛刻的顾客，其中将有越来越多见多识广、经验丰富的外国人。他们对卖方递交的建议书、报价或投标文件的要求都很严格。我们的企业能否中标，取得合同，中标之后能否盈利在很大程度上取决于上述文件的质量。但是，上述企业的表现却令人失望。其原因就是他们的项目管理质量太差。因此，必须把注意力集中在项目管理的质量上，下工夫改进和提高之。

另一方面，从事项目管理教育、培训和宣传的人，在讲课，编写教材时一定要全面、准确地传播项目质量及其管理的知识、技能和技术，纠正目前存在的错误偏向。


参考文献


[1] 《世界银行项目管理》编写组，世界银行项目管理，中国财政经济出版社，1983年，第93页

[2] 罗庆主编，宁金彪副主编，世界银行贷款业务指南，中国财政经济出版社，1993年，第77页

[3] Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) 们2000 Edition, 2001

[4] （田振郁主编，黎冰副主编，工程项目管理使用手册，中国建筑工业出版社，1991年，第1页

[5] 成虎，工程项目管理（第二版），中国建筑工业出版社，2001年，第5页

[6] （全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会，施工项目管理概论，中国建筑工业出版社，1995年，第2页

[7]王德海，张晓婉，赵维宁主编，现代项目管理的理论与方法——项目管理者操作指南，中国农业出版社，1998年，第2页

[8]罗东坤编著，王亚禧主审，项目管理，石油大学出版社，1991年，第1页

[9]毕星、翟丽主编，项目管理，复旦大学出版社，2000年，第8页

[10]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会，施工项目管理概论，中国建筑工业出版社，1995年，第2页

[11]《新英汉词典》编写组，新英汉词典，上海译文出版社，1978年

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项目管理业绩为上

首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在95%以上；国内某些软件企业的项目按计划完成率不过70%左右，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。是什么造成了这样的效果差距？答案是项目管理。
项目管理，字面意思可以理解为“在项目活动中运用一系列的知识技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”。项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量四大因素把控的优势，能够使任务过程标准化，减少工作疏漏，并确保资源有效利用，最终实现用户的满意。目前，项目管理已被大公司、政府以及小型非营利性组织普遍应用。具体到软件产业，项目管理也已成为一个十分关键的问题。在当今商业机构间的全球化竞争中，软件企业越来越明显地感觉到，随着用户需求不断增长，技术不再是难题，规范化管理被提到重要位置。国内的软件企业在不断寻求新的管理方法时，纷纷选择了项目管理。项目管理作为软件开发与项目成功的重要保证，已成为公认的IT软件企业的核心竞争力之一。

解析神码项目管理体系

神州数码是业界著名的IT公司，在软件开发方面有着16年的经验积累。2001年，神州数码成功实施了软硬分拆的战略举措，从而更加专注于行业软件的研发和应用，到目前已形成了以Sm@rtBanking、Sm@rtBoss、CTAIS、易飞等为代表的软件系列产品，并在金融、电信、税务、航管、办公自动化、企业ERP等多个领域加以应用推广，受到了业界瞩目。
神州数码是较早实践项目管理的IT企业之一，从小到几人月的项目，大到几百人年的项目，从产品研发项目到工程实施、技术维护等项目，所采用的开发环境、技术路线和管理模式真可谓是千差万别。那么神州数码是如何对这种多元化的软件项目实施进行有效、及时的管理，保证项目达到既定的进度、成本和质量目标呢？
神州数码在长期的软件开发过程中积累了丰富的项目管理实施经验和软件开发经验，在此基础上，经过不断的总结、提炼，神州数码逐步建立起公司的项目管理体系。
●1998年，神州数码的软件开发顺利通过ISO9001认证，标志着公司将自己的项目管理纳入了ISO的管理体系，从而进一步规范化、标准化地进行项目的实施;1999年公司的系统集成全面通过了ISO9001认证;2001年,公司又通过了ISO90002000版的复评。
●2000年6月，神州数码发布了自己的项目监控体系（PMS）,从公司层面对所有运行中的软件项目进行统一的监督和管理，确保每一个项目的质量符合标准。
●2002年1月，神州数码软件产品部通过SEI的CMM2评估，对所有的软件产品开发项目实施CMM的项目管理体系。这证明了神州数码软件开发能力的全面提升，更标志着神州数码在软件开发过程的规范化管理方面已全面与国际接轨。
通过不同阶段的工作，神州数码现在的软件项目管理体系已经覆盖了公司范围内所有软件项目类型，实现了公司级、部门级和项目级不同层面对软件项目进行有效的管理和监督，确保项目在既定的时间和成本范围内，达到计划目标，满足客户的需求。

核心思想的保障

神州数码认为，项目管理体系的核心思想是对项目、过程和人员的集成管理。如何提高软件项目运作的整体效率？神州数码主要是通过两个途径:一是提高过程能力，二是加强人员的管理能力和技术素养。
一方面，神州数码在本组织范围内培育和建立起过程持续改进的文化氛围，运用过程体系（ISO9000、CMM和项目管理监控体系）的改进来不断积累过程财富。同时，注意将组织的知识固化于过程之中。另一方面，过程的丰富和积累有赖于人员的能力和经验，神州数码公司凭借其完善的培训体系（如项目经理资质培训与认证、专项技术培训、过程培训等）充分保证项目组成员获得工作所需的必要技能。在项目的实践中，过程能力和人员能力相辅相承地发挥作用，从而形成了提高、固化、再提高的过程持续改进的循环状态。

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三层监控的方法

神州数码软件项目管理的基础是软件项目计划，通过项目周报、里程碑报告等方式来跟踪项目的实际执行状况，并参照项目计划比对偏差，从而采取相应的措施来保证软件项目的顺利进行。神州数码的软件项目在执行的过程中，从以下三个层面对项目的状况进行跟踪和监督。
●项目经理在项目初期编写工作说明书（SOW）和制定项目计划，并在项目执行的过程中通过管理项目组的日常活动跟踪项目的进展状况，根据实际完成的工作更新项目计划。如果项目计划出现重大变更，则要申请变更项目计划，根据变更后的项目计划来执行工作。
●部门经理根据项目经理报告的项目计划、项目周报和里程碑报告等方式跟踪项目的阶段偏差（进度、成本）、质量状况、需求变更、风险管理等内容，判断项目中存在的风险并采取相应的措施，处理项目组解决不了的问题。当项目出现重大偏差时，决定是否变更项目计划及采取有效措施。
●位于公司层面的项目管理部收集整个公司范围内所有项目的项目周报和项目里程碑报告，并通过数据汇总与分析，计算项目TQC（进度、质量和成本）偏差情况，然后根据偏差情况采取相应的措施。项目管理部根据不同的项目类型为项目组指定质量经理（软件产品项目）或项目监理（工程实施项目），对软件项目进行阶段检查，判断项目的执行情况，提供软件项目对公司的软件项目管理体系的遵循情况。

统一、灵活、改进原则

神州数码软件项目管理体系的基础是基于IDEAL模型的过程改进，旨在提高客户满意度，最终服务于公司的商业目标。考虑到过程改进和商业目标的要求，神州数码项目管理体系在制定和维护的过程中遵循以下三个原则:
体系的统一性其要求出于管理上的需要。对于不同类型的项目，公司制定了不同的管理过程，对于不同类型的项目所使用的共同过程则进行统一维护，确保体系内部的一致性和连续性;对于同一类型不同工作内容的项目则遵循统一的管理流程，在对项目进行监控和监督的过程中，可以使用相同的比较基准，横向比较各个项目的执行情况，例如项目的进度阶段偏差和成本阶段偏差。
体系的灵活性其要求出于具体工作的需要。在项目开始执行时，则根据项目的技术特征、业务特征和风险分析等情况，确定项目所使用的软件开发生命周期模型，生命周期模型定义了项目组所适用的软件过程。而项目组所使用软件过程作为神州数码项目管理体系的一个子集，在执行的过程中接受独立于项目组的质量经理(CMM)或项目监理（ISO9000）的检查和审计，保证项目组所执行的过程与组织级的过程保持一致。
体系的改进机制神州数码项目管理体系强调体系的持续改进，通过局部实施、机制设计、培训等多种渠道保证体系的持续改进。通过项目组收集和总结经验，根据实际情况确定是否需要对过程进行修改或加强培训。从而实现“强项全面推广、弱项及时加强”的良性改进机制。

量体裁衣，对症下药

神州数码的软件项目管理体系适用于不同的项目类型，包括产品研发项目、工程实施项目、维护项目、ERP实施等不同的项目类型。针对项目的特点及体系改进的需要，神州数码可以采用不同的项目管理方式：
●对于产品研发项目采用SEI所定义的SWCMM1.1模型。
●对于ERP实施项目采用ERP厂商自己所定义的项目实施模型。
●对于工程实施项目（或客户定制项目）和维护项目则采用ISO9000所定义的模型进行管理。
●对于所有的项目类型使用神州数码自己所定义的基于TQC度量指标的项目监控体系进行统一跟踪和监督。

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怎样确保项目评估的精确

CIO们对这样的情景应该并不陌生。新的项目计划摆在眼前，在打开它看之前，脑海里闪现的都是其他项目曾经出现过的一些问题——工期的延长，膨胀的预算，以及在最后的时刻仍然要花大价钱去雇佣承包人。满心里想的都是摆在眼前的这个计划将会出现什么问题。
其实，CIO们大可不必如此。所有的项目当中都会包含风险因素，但是对于项目的组织者来说，不同的项目之间存在着一些共性，很多工作都是相似的。所以，不必在开始进行每一个新项目之前都一切从零开始。
想要确保项目评估的精确，可以遵循一些基本的方法：

1、明确项目优先权
2、确保计划过程有正确完全的评估
3、从其他项目中吸取经验教训
4、小组计划不用附和管理层的猜测

明确项目优先权

任何项目的进行都要有正确的商业理由，所以项目经理要向小组成员阐明项目的优先权。要让小组成员了解工作内容、工期和预算。进行新项目就是要使大家在你的统筹下工作。项目经理和小组成员将代表你做出决定。
想要让小组成员做出最接近你的预期方式的决定，就必须要向他们明确项目优先权。因为不可能所有的工作都占有同样的比重，各项工作的重要性是有所不同的。
只有让大家了解了哪些工作是最重要的，哪些工作的重要性次之，才能对项目做出正确的评估，以正确的方式完成工作任务。

确保计划过程有正确完全的评估

在项目的计划过程中，会有很多不同方面的专家一起合作，制定出有关细节。这其中应该有一位专家是来自能够从项目中受益的业务部门。项目工作内容的确定绝对是十分关键的。所有的股东，包括CIO在内，都需要确切的了解项目能够带来什么样的收益。
Work Breakdown Structure(WBS)是最重要的项目计划工具，能够帮助确定项目的工作内容。
应用WBS，可以把大的要素分解成若干小的要素，直到能够精确的评估出合理的工期和成本。项目小组可以应用WBS列出活动清单，按照上面的项目分别进行评估。
乐观评估为了取得最好的效果，对每一项活动的评估都应该包括三个方面：最好的结果（乐观评估）、最差的结果（悲观评估）以及最为可能的结果（现实评估）。如果不能保证每一项活动的评估都能满足这三个方面，至少要保证那些对于整个小组来说特别的、有风险的或是相对新的活动的评估能够达到这三个方面的要求。一般来说，在项目时间表的起草过程中，大多数活动所应用的都是最为可能的现实评估。或者，对于某些活动，项目经理会考虑综合应用三种评估方法。
上面的这三种评估能够向项目经理提供关于项目时间的最为简单的分析。通过对关键时间做出调整，项目经理可以模拟不同情况可能会对项目时间表产生的影响。例如，项目经理可以模拟当某一项活动的结果同最差的结果相吻合时会对项目时间表产生的影响，也可以模拟当某一项活动的结果同最为可能的结果相吻合时的情况。

从其他项目中吸取经验教训

从其他项目中吸取经验教训是每个人都知道的常识，但并不是自动就能够完成的。CIO们需要了解核心小组是否对企业进行过的其他项目成功或失败的原因进行了分析，是否从中吸取了经验教,还要了解核心小组是否参考了贸易杂志和业内的其他信息来源以了解相似的项目信息。
例如，如果摆在你面前的这个项目要求在十五个工作日之内完成对业务需求的文档整理和接受，而先前完成的三个项目完成这两项工作要求分别花费了二十个工作日的时间，项目经理就要能够解释为什么项目小组认为新项目的工作任务能够在十五日之内完成？有一些问题需要寻找答案：
·他们是否重新利用了以前的一些工作成果？
·是否有技术水平更高的人在进行这项工作？
·业务部门是否已经起草好了一份需求样本？
作为CIO，你要能够了解计划的内容，并对关键的部分进行进一步的推敲和完善，以防出现错误或是工期上的延迟。那么，为了取保从其他项目中吸取的经验教训能够被收集到一起，CIO们需要做些什么呢？
·在每个项目结束时都花费一定的时间去分析、收集和整理从项目中吸取到的经验教训。尽管多少年来我一直在强调这一点，我大多数学习项目管理的学生还是说：“为了缩短项目工期，先要砍掉的就是这项工作”
·运用标准化的方法。项目小组要能够参考一些标准化的术语，这样才能够把正在进行的项目同以往进行过的项目进行比较。
·为了对项目成本有一个现实的了解，可以在项目进行的不同阶段应用成本及工作追踪系统来捕捉实际和计划的成本和工期。
·投资建立档案系统，将上面所有的信息都归入其中。

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小组计划不用附和管理层的猜测

小组计划一味附和管理层的猜测是导致项目失败的第一大原因。然而，几乎每次见到新的IT项目经理时，我都会听到他们说：“我刚刚被任命为项目X的项目经理。我们要安装新的应用程序Y。管理层给我们的工作时间是十周，资金是十七万五千美元。但是，按照我们的评估，即使是在最好的情况下，我们完成这个项目也需要十七到二十周的时间，而资金投入要在三十二万五千美元左右。但是，我们是受命于人，所以，我们的目标要符合管理层的目标要求。”
如果上面的这个项目真的按照管理层的意思来进行的话，失败是在所难免的。管理层没有考虑到项目小组对于项目细节的评估，项目经理的工作主动权因此而丧失了很多，就更不用说项目小组的成员了。在这种情况下，如果能够最后完成的话，项目实际花费的工期甚至要比项目小组的预计还要长。
如果管理层对于项目的工期或是预算限制有什么硬性的要求，必须要同项目小组进行交流。如果项目小组对项目工期和预算的评估同管理层的期望不符，双方需要进行进一步的磋商。也许项目本身并没有价值，也许在强加了硬性要求之后项目就变得不切实际了。

总结

总之，CIO将项目的管理责任委托给了项目经理。项目经理要通过好得项目管理技巧的应用，凭借自己良好的判断和分析能力来对项目进行评估。
要从其他项目的成功或失败中吸取经验和教训，并把这些经验和教训应用到下面的项目当中。这是CIO和项目经理义不容辞的责任。如果能够做到上面说的这些，不仅项目评估将变得更加精确，整个项目的计划过程也将得到改进和提高。

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项目管理的要素

“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”
项目管理的目的
在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：
“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。
对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使 “客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。
项目的成功要素
成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力：
1) 项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功；
2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作；
3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单说明。
“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。
事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。 比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。 “帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能
确保客户正常使用和实现商业目标。这部分的工作量非常可观，要特别重视，否则就会陷入两难的境地：如果为了客户满意度而额外承担这部分工作，会造成商业损失，甚至项目亏本；如果不做这部份工作完工就走，会降低客户满意度，造成信誉损失。目前很多公司都明确将这部分工作写入合同，或者项目后另行签定
维护合同。做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。而作为创造产品或服务的过程—“项目”，不仅是让“客户满意”的关键，更是让“公司获利”的关键，项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任”。项目中要管理的成功要素包括：
1. 范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说 “完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。
2. 时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。
3. 成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。
4. 质量（Quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作围内的工作，就可以说项目成功了。

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综上所述，项目的成功就是指“客户满意、公司获利”，这取决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功明确成功的标准；项目中定义清晰工作范围和TQC，并按TQC的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。只有当客户说项目成功时，才是项目的真正成功。
项目管理要素间的关系
项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。
举个可能每个人都遇到过的例子—装修。假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须1个半月内完工。因此，“时间”的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？
★ 措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；显然代价是成本提高了。
★ 措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这非常耗费时间，现在刷2遍就算了；但代价是质量降低了。
★ 措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您已经改变工作范围了。
从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。
项目中“人”的因素
在项目管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被忽略—那就是“人”。是“人”在确定项目目标、推动项目进程，使用项目成果创造价值；在IT项目中，人力成本决定了项目是否赢利。
首先，IT服务经营的就是“人”。IT项目中的人力成本占总成本的相当比例，项目实际的人力成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，应用开发项目的人力成本很难估算准确，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。具体要做的就是：在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数，执行中要记录实际使用的人力资源，结束项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了。特别是一些利润水平低风险又大的项目，可能只要多投入一个人月项目就赔了，因此项目过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比较，一旦发现超出预算就应即时处理。
例如，假设一个开发人员一年的平均成本要12万（包括工薪和分摊成本），那么一个月的人力成本就是1万元，如果一个项目需要10人月，那么保本的签约额至少10万。假设签约15万，预算10万成本（假设全是人力成本），发现已经投入16个人月的人力仍未结束项目，则单人力成本就是16万，项目至少已经亏了1万元。
其次，项目的目标是“人”确定的。我们前面讨论过，项目的目标是衡量成败的标准，如果开始时目标不清，者组织中各个方面对目标没有达成共识，会使项目从一开始就蕴涵危机。在前一种情况下，项目可能为了遵从“上级”的意图而不断反复，甚至即使按要求完成了项目，但用户也无法使用项目的结果实现利益；在后一种情况下，一旦发生人事变动则目标就可能被修改，甚至直接被终止，从而前功尽弃。还有一些有“政治”因素的项目，可能提出无法达到的目标（一般是过高的时间要求），最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。
第三，项目承担者的能力对项目成败有直接影响。在大型或复杂的项目中，仅仅技术不能决定项目的成败。事实上，项目很少因为技术原因失败，更多是因为管理和人际关系等方面的原因。有的项目经理虽然是一个技术专家，但缺乏必要管理能力，就会使计划成为废纸，项目工期和成本大大超出预期。一些IT项目需要客户的参与和支持，推动客户的能力就非常重要，如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。
例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。这时，有的项目经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常出色，他先问自己：项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”，从客户中找出的这些人就是自己同盟军。然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。其实，这个项目经理口才并无出色，但他出色之处在于具备“分析项目驱动力，借势达成目的“的能力，进而推动项目的进程。第四，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我们带来惨痛的损失，这是大家可能都有体会的。有的项目经理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，从而造成项目动荡和失败。事实上， “找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了”，光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有时项目困难之处也正在于此。
小 结
对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，目标是“客户满意、公司获利”，而项目管理是达成这个目的重要因素。项目成功应该在开始前 “了解什么是客户的成功”；执行中“担负客户成功的责任”，结束后“帮助客户实现价值”。项目执行中的管理要素包括工作范围、时间、质量、成本，这四者相互制约，我们只能作出权衡。
项目成功的另一个重要要素是“人”。在IT服务项目中，人力成本的控制决定公司赢利能力。很少有项目是由于技术上的原因失败，而是由于“人”未能确定正确目标，未对目标达成一致；项目“承担者”需要必要的能力获得组织的支持，推动项目的进程；团队建设对项目意义重大，需要专家之间良好协作项目才能成功。

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动态变更——项目管理永远的话题

人工的变化，不可预知的天气条件，区域的变化及供货商无法按时供货，这些都是繁忙的项目协调人每天所处理的工作。

近年来，市场的自由化冲击逐渐蔓延到了公共基础建设领域，伴随着客户日益增长的低消费、高服务的需求，使得公共服务供应商建立一条新效益线成为可能。然而，那些将产品和服务理念带进电力传输系统的人们已经摆脱了将插座安装到网络节点上这类枯燥的工作。今天他们面临的是一系列的行业挑战，正是变更决定了这些挑战。

除了对既有产品及传输系统的维护、保养外，在满足现有用户和组织机构不断增长的需要的同时，还需要向新的组织机构及业务单位提供设计和传输设施。正是这些变化为电力供应商带来了强调人力管理和材料管理的管理理念。（大部分的设备公司通常每年只能维护其多个项目中处于运行状态的数据库）。

这里我们请教了Robert Slebodnik（此后简称“Slebodnik”）。作为位于宾西法尼亚州格林斯堡的阿勒格尼电力公司工程建设项目组（E&C）的项目协调人，Slebodnik的工作是监督由E&C项目组研制开发并最终应用于最新和现有项目点的工程建设项目管理系统。“从传统意义上说，我们从事的工作是对电网线路进行维修、扩展并保证变电站的正常运营”。他说：“一般项目的要求是为变电站增加一台变压器/一条线路终端或在维护过程中替换变压器，而大型项目则要求在几英里范围内安装新的高压架空线路或者新建一个变电站”。

新机遇，新挑战

随着市场自由化的进一步深入，如今阿勒格尼电力公司已面向广大潜在客户，为其提供以前仅针对国内项目的专业性服务，如计划、评估、设计、项目管理、采购，施工等。这些项目不同于以往之处在于，其目标的不可预测性，以及采用了公开招标的形式。由于公司的资源使用已经趋于饱和，因此必须认真编制中标项目的执行计划，并及时调整现有工作量以避免员工超负荷工作。

一个世纪的服务

创业100多年来，阿勒格尼电力公司已完成3，500，000户居民的电力供应工作，其中大部分居民植荚诒鑫鞣?嵫恰⒙砝锢肌⒍砗ザ怼⑽??嵫恰⑽魑??嵫堑戎菰?1，000平方公里范围内的各中-小城镇中。除此之外，数以千计的商务客户则通过网络紧密相连。本着“服务客户”的宗旨，阿勒格尼电力公司运营维护了连接4500公里高压架空线路（≥138KV）的950多个变电站。从Slebodnik的部门名称“工程建设项目组”可以很明显的看出，该团队是在高度项目化环境下进行工作的。基于行业特征，阿勒格尼电力公司3500名雇员中有50名服务于E&C项目组，共同承担每年大约300个项目的实施需求。这些项目为期从三个月到三年不等，投资费用多达10，000-10，000，000美元甚至更多。个别项目的计划作业数有5-50个，每道作业包含15-175个步骤。

一天内的工作

我们很难在实际工作中做到如计划一样全面细致并完全依照计划执行，在项目的具体实施过程中，可能经常会发生项目工作范围，进度或费用的变更。例如：施工人员在具体施工操作时可能会遇到岩石或贫瘠的土壤等恶虐的工作环境，或发生外部供应商无法及时传送材料的情况。有时，难免也会遇到一些不可预知因素的干扰，例如初冬或晚春可能出现的不合时宜的冻土。这些都是意想不到的区域挑战。

“那些外界影响，例如征地或固定资产的购买，则随时都有可能阻碍工程的进展，” Slebodnik继续说道，“因此，您经常被迫进行重新部署，协商谈判或变更相关事务。另一种简单策略是推迟资源分配。为审批而在项目过程中召开协调会是必要的，因为它可能会对进度产生实际影响，并且你总是无法预知事情将会怎样发展”。

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一旦延误发生，我们不得不遵循一种规则重新编制项目计划和进度安排，这个规则就是使得项目的每一部分都能继续满足公司对项目的总体规划。这就是项目管理力量与价值所在。

受欢迎的变更

Slebodnik作为项目内行人士勇于提出挑战，敢于发展变更。他从匹兹堡大学毕业后于1975年加入了阿勒格尼电力公司，与公司同甘共苦，共同奋斗超过了25年。自加入公司以来，由他主持领导的项目粗略估计已有235个，完成了从现场挑选、设备的添加替换，到新变电站的安装调试等工作。他回忆道“我最大的一个项目是在西维吉尼亚州以领导者的身份带领团队进行贝克变电所的建设施工。该项目涉及了长14英里138KV的高压变电站线路的安装工作，并将其电压降低为适合当地用户需要的12KV电压。很明显，这些项目按常理需要2到3年才能完工，但是我们成功的将工期缩短到了1年以内”。

功夫不负有心人，通过大量创造性的努力终于使计划成为了现实。该项目依靠建立一条“快速通道”减少了对各个乡村地区供电时产生的电力损耗；额外资源被增加，如选择的四家房地产商来进行征地工作，通常情况下是仅有一家因应用创新技术而缩短了我们的合约工期。采用的主要方式如：通过使用直升机在崎岖的多山地形安放木制电线杆，使安装工期从以周计算缩短到了以天计算。同时，项目采用Primavera进度计划软件，运用复杂型施工建设的行业标准维护项目并使得项目实施出现了转机。
效果如何？“项目最晚完成日期前一天完成线路和变电站供电，并且低于财政预算1.2个百分点”，Slebodnik微笑着说。

加入Primavera

如果说工程师和团队领导是Slebodnik的工作身份，那么作为项目干系人则是他的职责，他看到了公司通过借助多个项目管理工具进行项目管理的发展历程，公司在70年代中期就首先配备了仅进行项目进度管理的项目管理信息系统（PMIS）。与此同时，他也看到了公司及他所在部门的发展速度远远超过了新兴工具的发展。

随后，E&C项目组经介绍开始使用一套来自Primavera体系的新产品，该产品在经过多次重大改进后，其各项功能均远远超过了现有的同类项目管理软件。Primavera采用数据库结构进行编码，分类，搜索并积累涵盖项目全过程的信息。

Primavera提供了应用于复杂多项目的计划编制和控制操作的解决方案，它将项目经理，团队成员以及与其他项目沟通和反馈过程中涉及到的项目干系人等都很好地结合在一起。设计它的主要目的是帮助那些公司改进项目执行和预警过程并对出现的变更做出快速回应。它也通过使用单独评估项目，分析与其他项目相互关联的方法并通过战略计划的手段达到降低新建项目风险的目的。

“这正是我们长久以来所追求的，” Slebodnik继续说到，“我们能够从真正意义上在企业范围层面应用该软件，这不仅仅来源于项目管理或者团队领导的高瞻远瞩，而是来源于这样的理念：管理所在之处即是价值获得之处，看待问题要按它想要的方式进行。同样的数据，观察的角度不同得到的结果也不同，团队看到的仅仅是一个项目，而管理看到的却是所有的项目”。

因此，2001年春，E&C项目组对Primavera软件进行了测评，效果显著。2001年9月，通过启动、计划、实施、控制和竣工的项目生命周期全过程，在仅有50道作业的“示范项目”顺利完工后，剩余的250道作业和计划项目也成为了运行系统的组成部分。

正如大家期待的那样，项目作业并没有缩短工期或减少费用，也没有减少资源投入。毕竟，它仍然花费同样多的时间来转动一颗螺丝钉。然而，阿勒格尼电力公司所获得的宝贵收益，不仅仅在项目启动，执行和汇报中体现出来，更重要的是：它在处理变更的问题上获得了巨大收益。而其在网络上的作用是：个别项目上的点滴改进，将积累成为企业层面上的整体改进。引人注目地是，E&C项目组估计它每年完成的项目，其工程收益计划达到$270，000和3，000人工时。