项目管理与企业发展战略

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为您做资源平衡调配


　　当资源超量分配存在时，项目就不能按计划进行，必须调整解决这个矛盾。这个调整过程，我们就称之为"资源平衡"。平衡工作可以由您自己按它提供的信息逐个调整，Project 2000也能为您自动平衡。


　　在平衡前您可以先规定平衡的原则，比如，不允许延误整个项目工期，只在时差范围内平衡；或者，不考虑项目延期，只需要解决资源超量分配问题。您也可以规定平衡的时间区间，是整个项目周期内，还是在某个特定的时间范围中。您还可以规定是否允许某种资源把任务拆分成几个时间段完成。您更可以为任务设置优先等级，规定平衡的次序，或不准对其平衡。


　　Project 2000遵照您的规定逐个反复调整资源承担的各个任务的开始时间，寻求一个最佳的方案，解决冲突问题。最后向您报告平衡的结果。在您的平衡条件比较苛刻的情况下（比如，不能延长项目工期），如果它无法做平衡时，它会立即告诉您问题发生在哪个任务上，以及在何时间。这种平衡功能即可以在整个生命期内平衡，也可以在某个时间期间内平衡。


　　Project 2000还为您保存着平衡前的信息，如果您对于它的平衡工作不满意，它可以为您恢复到平衡前的状态。


生成需求、成本、工作量图便于宏观控制


　　Project 2000综合资源在项目生命期内的全部信息，自动为您生成资源图形。通过这些图形您可以对于资源的使用效率、成本、工作量等进行综合分析、优化，使项目进行得更好。既可以单独为一种资源生成这些图形，也可以生成全部资源图形，也可以把二者汇集于同一个图上。这些图包括：


　　资源需求曲线图 在项目生命期内，资源在每个单位时间里需求数量（即峰值数量）。这是项目计划中必备的图。如果资源有超量分配问题，这个图将告诉您发生在什么时间里。


　　资源工时量图 在项目生命期内，资源在每个单位时间里在全部任务上安排的工作量数。它告诉您哪个时间工作量最集中，哪些时候不饱和。


　　资源累计工时量图 在项目生命期内，到某个特定日期为止，资源在全部任务上安排的累计工作量数。如果您想知道截止到一个日期为止的资源工作量，只要看看图上那个时标上的值就清楚了，无须再进行任何计算。


　　超分配工作量图 当您想知道到底资源超量分配严重到什么程度时，您可以查看这个图，他告诉您在哪些时间资源超出现有的资源强度，超出的工作量数值为多少。


　　资源已经分配的百分数图 您想看看资源的实际使用效率时就选择这个图。它告诉您每个单位时间内分配的资源数占拥有资源数的百分之多少。超过100就产生超分配，低于100就可以再安排工作。

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资源剩余可用工作量 在项目生命期内，资源在每个单位时间里剩余可用工作量数量。当您想安排资源新的工作时，这个图为您提供资源何时可用的信息。


　　成本图 当您需要了解在项目生命期内每个阶段需要多少钱时，查看这个图，它告诉您资源在每个单位时间里在全部任务上发生的成本数。


　　累计成本图 在项目生命期内，到某个特定日期为止，资源在全部任务上发生的累计成本数。您想知道截止到一个日期为止的资源成本数，只要看看图上那个时标上的值就清楚了，无须再进行计算。


　　您还可以生成资源在每个时间段内的总可以使用的数量和工时量图。


　　您可以调整这些图的时标宽度，按天、周、月、季、年分析资源运作情况。


给您准备丰富多彩的资源报告


　　在您使用Project 2000做项目管理的过程中，它每时每刻都在为您准备各种资源报告。


　　系统会按您的意图选择合适的周期（天、周、月、季、年）进行归总输出。


　　您可以选择安排不同信息列的表格，按您的需要输出信息。


　　现在，让我们列举几种资源报告。


　　预算报告 这个报告为您列出每个任务上发生的固定费用、资源费用和总费用。


　　超量分配资源报告 这个报告为您列出在工作分配上发生超量分配问题的资源，以便您重点解决它们的问题。


　　超出预算资源报告 这个报告给您汇总成本上超出了原始计划的资源信息。通过这个报告您可以分析问题何在。


　　资源工作安排报告（谁做什么报告和谁什么时间做什么报告）这两种报告为您列出每种资源整个项目期间或特定期间的派工单，包括它们所承担的任务名称、投入数量、工作起止时间等。


　　周（月，季，年）现金流 每单位时间发生的成本信息。


　　Project 2000还为您准备了工作量报告，挣得值值报告，资源基本信息报告等。

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证据项目管理与法律服务现代化

随着社会的发展，可作为证据的物品越来越多，所能证明的权利义务关系也越来越复杂，然而，由于我国大部分企业证据管理观念的陈旧以及法律专职人员的缺乏，给企业的合法有效维权带来了很大的难度。我们今天所谈的设立证据管理小组就是针对这种情况做出的一些探讨。
设立证据项目管理小组是企业合法维权的内在要求

一、企业证据管理的混乱造成维权难度加大

目前大部分企业的证据管理是不适应证据规定的举证要求的，企业面临诉讼时往往会因为证据缺乏或在举证期限内难以举证而陷入被动。以建筑工程为例，建设工程合同标的额巨大、权利义务关系复杂，一旦引起纠纷往往久拖不决，其原因常常在于承包方难以分清自己的举证责任，也难以提供有利于自己的证据。例如工程欠款案，施工企业如果向法院起诉发包方拖欠工程款，就应当提出相应的证据。具体的说，施工企业首先应当举证证明自己向发包方提供了工程进度款或结算款的索要文件，如每月已完工程量表或者竣工结算书等，还应提供双方已经核对并确认的欠款数额的证明文件，如工程进度计量复核表或结算审定表等。如果双方对这些欠款尚未确认，但承包方至少应提交前者证据。如果承包方能提供前者证据的话，确认或否认前者证据的举证责任就成为发包方的责任，承包方完全有理由以举证责任规定为理由，要求人民法院裁定分配发包方举证并预缴司法鉴定费用。
然而，由于大部分企业的合同意识、证据意识差，导致企业内部证据管理混乱。首先，众多企业以及具体负责合同履行管理的管理部门，往往注重的是确保工期和质量，重视的是工作实物量，对双方签订的合同条款研究不够，在主观意识方面，很少注意用证据证明自己信守合同，按合同规定行事。对合同中有明确规定应当办理签证的事由，或者不办签证、或者不敢办签证。对合同中不利于自己的条款，如何在履约过程中通过合同的补充和完善化被动为主动，则更是运作乏术。其次，证据管理与履约管理直接相关，许多企业必须建立专业的部门和有针对性的规章制度来加强履约和证据管理，而这恰恰又是目前企业证据管理中最薄弱的环节。有的企业在机构改革中把原有的法律事务部门精简掉，有的虽有专设的法律事务部门，但却让这些部门的人员主要去应付各种诉讼，主要精力并不在合同管理和证据管理方面。这种证据管理上的混乱就向那些为了维护自身合法利益，试图提起诉讼的企事业单位出了一个举证上的难题，造成维权难度加大。
二、专业法律人员的缺乏造成企业维权成本的增加

企业大都缺乏法律资料管理的专业人员，在许多项目经理部，缺乏专职的法律资料管理员，或者虽有却未受到足够的重视。造成各种证据在收集和固定方面的弊端，有的在实际操作中明明已按约定实施了，却没有书面证明；有的已经获得了书面签证，但自己手里只有复印件或者没有对方有权签名人员的签名，不能形成证据；更多的是曾经有的书面证据，到时候找不到了或者丢失了。
由于专业法律人员的缺乏，一份证据，明明有利于施工企业，经办人员却不知晓，不经意之间使这份证据失去意义，企业为此造成的经济损失不计其数。如上海某建筑公司承建浦东一个大型工程。工程竣工后，承发包双方几经交涉，好不容易对工程结算达成一致意见，双方签订了一份最终造价决算的书面协议。工程最终决算为12068万元，发包人已付10928万元，尚欠1140万元，双方均签字盖章。这是一份双方已经确认最终造价的重要证据，如以此起诉，发包方必输无疑。但是，时隔不久，发包方对已确认的最终决算反悔，要求再递交审价机构审价。这只是发包方的单方要求，只要承包方不同意，原有的决算完全有效。可承包方却同意重新递交审价，结果又审掉了250万元。而承包方的同意重新审价，双方原有的最终造价的确认就作废了，不再成为有利承包方的证据。
上述真实的实际案例充分反映出由于从事企业证据管理的工作人员在证据意识方面的缺乏（或者说根本没有证据意识）会给企业造成维权成本增加的后果，严重的话甚至会导致一个企业的破产，因此，企业的证据管理需要专业的法律从业人员。
管理制度的完善需要时间，专职法律人员的培养更非一日之功，那么，这是否意味着我们对企业中如此混乱的证据管理无计可施了呢？答案是否定的，事实上，我们可以通过在律师事务所设立证据项目管理小组，同时帮助多个企业进行证据管理，从而达到既节省法律人才又使企业的证据管理有序化的目的。现在我们就如何通过设立证据项目管理小组来合法、高效的维护企业的自身权利作一些探讨。

设立证据项目管理小组是法律服务现代化的必然趋势

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一、设立证据项目管理小组有利于提高法律服务的效率

要设立证据项目管理小组，我们首先要了解项目管理的概念。管理是无边界的大概念，任何事物都需要管理。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。项目管理是管理学的重要分支，近十年来发展很快。回想80年代末期项目管理的概念被引进中国的时候，项目管理的内容所强调的主要是三个控制，即质量控制，成本控制和进度控制。随着ISO9000和TQC等质量管理体系的推广普及，项目的质量控制概念已经发展成为项目质量管理。在计算机、网络等IT手段的推动下，成本控制、进度控制的方法也在快速更新。所以说，项目管理的内容已经被大大的深化和现代化了。另外，目前的项目管理所强调的已经不仅仅是原来的三个方面，而是涵盖了九个知识领域。作为一种体系，它已经更为完整，可以说，项目管理已经变成一种集实践经验、管理知识和专业知识、计算机技巧、文化素养和人文哲理于一身的一门管理艺术。项目管理的概念必将普及，对于负有管理责任的各行各业的人物，大到国家机关干部，小到个体经营者，都可以借助项目管理的概念，提高自己的工作效率。在法律服务业的领域里，随着证据种类的增多，以及证据所能证明的法律关系范围的扩大，证据管理已日益成为一项浩大的工程。在这种情况下，向法律服务业引入项目管理概念，设立证据项目管理小组是提高法律服务效率的有效措施。

二、法律服务现代化的外部压力促使设立证据管理项目小组

我国加入WTO，按照《服务贸易总协定》(GATS)的要求，国内14个服务行业的市场将对外开放，其中包括开放法律服务业，这就给法律服务业带来了机遇和挑战。加入WT0和开放服务贸易市场，有利于我国法律服务业走向世界，经受锻炼，在更为广阔的有形贸易和无形贸易领域发挥作用，这无疑会给法律服务业带来重要的发展机遇。但与此同时，由于我国法律服务业与发达国家之间的明显差距，参与国际竞争也面临着很大的压力。世界经济一体化要求法律服务国际化高层化专业化，将形成对我国法律服务业管理体制挑战，为了迎接挑战，我国法律服务业必须朝着现代化的管理方向加快发展进程，只有这样，才能扩****律服务业的产业规模，增强法律服务业的国际竞争能力，发挥我国法律服务业的比较优势。借鉴外国法律服务的先进经验，外国律师的办案流程主要分为三大板块，分别是法律分析、证据管理、法庭辩论，其中最核心的部分就是证据分析，也就是说，只有把证据这一部分管理好了，律师才能提供优秀的法律服务。在这种背景下，设立证据项目管理小组是迎接法律服务现代化挑战的有利武器。

如何组建优秀的证据项目管理小组

一、优秀证据项目管理小组的标准

一个富有成效的项目小组应该具有如下特点：能清晰地理解证据管理的目标；每位成员对自己的角色和职责有明确的期望；以证据管理项目的目标为行为的导向；项目成员之间高度信任、高度合作互助。

二、证据项目管理小组的规模

证据项目管理小组的人数不能太多，否则组员之间彼此的沟通将占用大量的时间。而且，如果项目小组人数太多，则各个成员之间的任务交接将会更复杂，出现错误的可能性也会相对增加。因此，每个项目小组的规模应该以3～5名成员为宜。

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三、证据管理小组采取项目总负责人制。

为了更有效地进行管理，证据项目管理小组应该采取项目总负责人制，而且，该制度应该根据每个项目的具体情况有所调整。以建筑工程为例，如果建筑工程项目属于中小型规模且建设时间在一年以内，那么证据项目小组可以采用总负责人单一负责制。首先，确立一名项目小组总负责人，项目总负责人既负责该建筑工程的日常证据管理工作，同时又是该建筑工程的证据追踪负责人。其次，项目总负责人可在其他成员中挑选一位为助理，协助项目总负责人做好各方面的工作。
　 如果建筑工程项目属于大中型规模，建设时间在一年以上，那么就必须考虑证据项目小组成员因各种原因发生变动的情况。这时，证据项目小组可以采用总负责人与成员分工负责制。首先，确立一名项目小组总负责人，负责对小组成员分派证据管理任务以及对小组成员提交的证据管理报告进行分析追踪；其次，确定小组成员名单，由他们负责对不同范围的证据管理的进行具体操作，并将工作内容整理成证据管理报告提交给总负责人。
建筑工程的证据项目管理小组采用这种构成模式主要基于两点考虑：第一，在建筑工程证据管理过程中，既有法律专业性很强的事务，也有经验性很强的事务和文书整理类的简单性事务，如果所有事务都让总负责人去完成，会造成人力资源的浪费；第二，由于建筑项目时间太长，容易发生人员更替，在这种模式下，项目小组的成员各自负责自己的证据管理内容，总负责人对整个进度进行追踪，如果一旦发生人员变动，由于总负责人一直参与项目的综合管理，基本上可以指导下一位参与人员“无缝”地接手工作，避免了由于人员变动给证据管理工作造成的震荡。
这里只是以建筑工程为一个简单的例子说明项目总负责人制，不同的项目根据具体情况加以调整。

四、项目小组内部竞争机制的确立

项目小组中要引入竞争机制，坚决按责权利均衡的原则，使在项目中贡献大、责任大的成员得到丰厚的报酬，形成良好的导向，以牵引多数人向同一方向努力，为项目做更大贡献。同时，要毫不客气地将影响小组工作进度或士气后进分子赶出项目小组。
项目总负责人要处理好主角与配角的关系，要让小组中的主角认识到他在主角的位置一旦出了差错，将可能被配角所代替，要让小组中的配角认识到如果他能够出色的完成他的工作，下个项目或过一段时间就会荣升为主角。配角的存在对主角形成压力，主角的存在对配角形成动力，这也是小组内部最好的竞争机制。

五、证据项目管理小组的工作内容

一个优秀的证据项目管理团队必须能够清晰地理解证据项目管理小组的工作内容是什么，一般说来，为企业提供证据管理服务的证据项目管理小组的工作内容分为以下三个方面：
1、根据证据规定的有关要求，建立严格的文档记录和各类合同履行资料收集和保管制度，加强检查，确保证据的固定和保管工作。
2、建立企业合同和资料管理人员的履约管理责任制，设定量化考核指标，对因证据意识不强、违反证据管理规定造成企业损失的，要追究个人责任。
3、结合合同的有关条款约定，研究各类签证和索赔的期限，在履约过程中凡应在期限内提出的书面要求、通知、函件，均应及时提出，并使之成为证据。

六、新旧项目交接时机的把握

如果项目小组的整体素质随着成员对工程项目理解的加深而逐步提高，这种整体素质的提高将会使项目的管理难度降低，从而进入一个稳定期。在这一阶段，成员之间开始大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，小组成员可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见，证据管理项目稳步前进。当出现这种稳定进展的情况时，也就意味着小组可以着手进入下一个新的管理项目。这种新旧项目重叠的交接方式，既能保证前一个项目的管理质量，又避免了两个项目之间出现真空带，造成人力资源的浪费。当然，这种交接的前提条件是前一个项目必须进入稳定期，否则，过于仓促的交接会导致两个项目资源分配冲突，质量完全无法保证的局面。

希望我们今天对证据项目管理小组的一些设想能起到抛砖引玉的作用，进而有更多的法律专业人士能够从服务方式现代化的角度提供更完善的法律服务，使我国的法律服务业在外国法律界纷纷进驻的将来能够站的更稳，从容迎接挑战。

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项目管理技术的新发展

摘要：本文介绍了项目管理软件的新发展，随着数据仓库的出现和管理软件工具水平的提高，项目管理技术和原则已经从传统的项目管理领域拓宽到对整个企业的事物管理，从而可以大大促进整个企业的管理效率、提高竞争力。

　　项目管理软件的发展一方面大大提高了管理效率，另一方面其理念与手段也从工程管理扩大和延伸到企业的事务管理，将企业事务的基本活动作为管理单元，把企业虚拟为一个具有许多子项的大项目，将原来隐含的关系变成清晰的、易于管理的关系，使企业更有计划和效率地运营，从而增强了企业的应变能力和竞争实力。

一、项目管理技术的拓展?

　　传统的项目管理是指针对某一工程项目，从计划安排，到人员、材料调配，到分步实施的组织活动，保证项目如期按质完成。?

　　项目的范围有大有小，小到一段道路的养护，可能只需要安排几项活动，指挥几名职工；大到路网建设、城区开发等，可能持续几十年，含有成千上百个独立子项，涉及众多承包商和原材料。

　　项目管理软件的发展，不仅提高了工程业务管理的效率和范围，也从传统的对公司项目的管理拓展到对公司全机构全事务的管理。把企业内部潜在的、隐含的各种关系通过集中的、明晰的方式管理起来，使企业中的管理人员能够借助管理工具高效地组织工作，完成计划，大幅提高企业的运营效益，增强竞争力。可以说这是管理技术的拓展和延伸。正象过去项目管理者利用管理工具组织实物建筑一样，今天公司的管理人员可以利用管理工具管理公司业务的各个方面，从而促进公司业务的成功实施和对外拓展。

　　项目管理技术现在能为企业管理者认可和使用的原因是其自身有了长足快速的发展，集中表现在两方面：一是数据仓库的出现，使管理人员更易得到所需信息；二是项目管理软件系统的集成，增强了软件系统的功能。

　　数据仓库的出现使管理所需的全部数据集中在一个独立的共用的仓库中，通过软件，针对不同层次管理者的需要，提供适当广度和深度的信息。这样数据的维护、管理更加方便、高效，大大降低成本；同时保证数据具有高度的一致性。

　　项目管理软件系统的集成有两方面的优点，一是为管理人员提供多样化的专业服务；二是和其它办公、人事、财务软件系统集成起来，共同构成一个统一高效的企业事务软件系统。?

二、数据仓库和服务

1.数据集中和服务分级?

　　现代施工项目虽然离不开传统的砖块等建筑材料，但信息却象砂浆一样将项目更牢固地构筑起来。在项目管理中由于管理者所处管理层面的不同对信息广度和深度的要求是有差异的。如在道路施工时，每一段路的管理者只需考虑这段路材料和人员的配置安排，但整条道路的负责人则必须掌握这个路段和所有其它辖区路段施工的进展状况。

　　管理是有层次的组织活动，随着管理级别的提高，管理者所需的信息在范围和广度上扩大，而对每条信息的详尽程度即深度上在减弱，可以说，信息需求的差异表现在范围广度上，但数据的本质是同一的，公司的最高管理者制作管理报表所用的数据和下面管理人员制作报表所用数据本质相同，只是数据的详尽程度不同。

　　与传统的作法相反，现今的趋势不是为不同层次的管理者开发不同的数据库，而是把所有的数据都汇集在一个巨型的数据仓库里，让管理者通过软件工具快速高效地从数据仓库中筛选出范围适度的数据来满足各层管理的需要。现有的软件已逐步可以按任务序列的要求为管理者既提供所要的汇总信息，并随之提供更详尽的数据，这样保证了管理者提取信息的效率。

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2.随时随地访问数据

　　虽然数据集中在一个单独的数据仓库中，但项目管理者不必回到他自己的办公室访问数据。随着通讯基础设施的改善和带宽的增大，愈来愈多的管理者在偏远的地区也可以随时访问和使用数据。

　　这样，如果一个公司在全球各地都有建筑业务，总部的负责人也能够象现场管理者一样得到这些项目各方面的实时信息。?上述两点的发展使公司所有的管理者(不同职位的和分布在各地的)既可以随时随地及时快捷地得到信息，又可以保证这些信息适用而不泛滥。试想把这些优点移向更宽泛的公司业务管理，必将极大程度促进业务的传递和管理。?三、工具集成和软件兼容

　　如果我们把信息比作燃料，那么开放和标准的项目管理软件工具就是发动机，借助它各层管理者可以安排最基本的计划，制订出每天的管理活动。

当前软件工具在两方面有了可喜的改进：

　　一是软件工具的集成，把过去相对分散独立的软件工具集合起来。如模拟器，它可以让管理者模拟项目类型并确定按既定时间表如期完工的可能性有多大。过去它只是作为一种辅助工具单独使用，现在则已成功地植入管理系统中。

　　二是软件间高度兼容。由于在管理软件制作方面趋向于开放的业界标准，使数据富有通用性，开放的软件高度兼容，所以企业在使用管理软件包时既可以用组装套件，又可以使用其偏受的其它同类软件工具。同时，依靠开放性标准，软件制造商也可以有更多的机会来生产出品种多样、更加优秀的软件，使企业管理更见成效。

四、企业事务软件系统?

　　因为项目管理正从传统的工程项目管理延伸和拓展到公司事务管理，项目管理软件系统和公司其它的重要软件系统，如财务、人事、销售与计划、制造和原料计划等软件系统之间的交互性越来越强，并和它们共同集成为统一高效的企业事务软件系统，并已成为企业成功的关键要素。运用它既可以管理每天的工程施工，又可以管理公司新软件的安装计划，还可以管理设备的维修养护以及新项目的投标准备等各种活动。企业的管理人员把企业虚拟为有许多子项目的大项目，利用它筹划安排公司的各项活动，这样可以保证公司的活动更富有计划性，管理更高效，运营成本更低，企业的活力和竞争力更强。可以预见，未来的项目管理系统内容会更丰富，应用范围会更广阔。

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垫资项目风险的识别

合同条款中的陷阱。发包人虽不敢公开设定对承包人不利的合同条款，但还是会在有意无意之中使用貌似公平合理或与工程款支付无关的条款预设陷阱。签订合同时承包人往往不易察觉，即使察觉碍于面子也不好与之深究。一旦起纠纷，发包人则会以合同的“陷阱”条款进行抗辩，使承包人有口难辩。如，合同约定承包人垫资至项目总价款的某一比例，同时又约定一个较低的暂定工程价款，且实际总价款在结算中据实调整。该条款的本质是：表面看垫资范围是有限的，但实际上是一垫到底，垫资数量和时间远远不止合同约定的范围。该类风险的识别主要在于考验施工企业对合同谈判的驾驭能力或对激烈市场竞争的理性程度。

施工过程中的陷阱。对于在施工过程中承包人提供的进度款支付报告、变更签证确认文件、材料选型、定价等等，发包人采取种种手段予以拖延或拒签，更有甚者业主部分管理人员“吃拿卡要”，不给钱不办事，以至于造成工程款支付不能正常履约。此风险的识别主要在于判别发包人经营理念是否正确，管理制度是否健全，管理人员素质是否过硬。

竣工结算审查过程中的陷阱。发包方以种种理由拖延审价时间或增大结算难度。如，已委托中介审查机构审查后，又借口要接受上级部门审计或复审，增加结算层次拖延付款时间。施工单位即使想通过法律途径讨要工程款，也由于无确定的工程结算数额而无法明确提出诉讼索赔的具体标的。此风险的识别主要在于判别结算制度是否复杂，结算层次是否繁杂，业主是否诚信等。

（作者单位:武汉钢铁集团民用建筑工程有限责任公司）

本文由《施工企业管理》杂志提供

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浅论项目经理的素质与项目管理

随着近年知识“大爆炸”带来的科技飞速发展，各个行业领域里都出现了百家争鸣的现象。那么如何让自己的企业身在其中不被大浪淘沙所淘尽，更进一步如何能够在同等的技术条件下获得最大利润值？这个思考让全国的IT企业都在想办法把自己的开发效率，管理能力提升上去，在日益竞争激烈的IT圈里争得一席之地。有许多公司看到了这种危机，都在向系统集成方向迈进，并致力于改进项目管理方法，以改变IT项目成功率较低的现状。

于是国内、外的咨询和认证机构开始对这块潜力巨大的市场蜂拥而至，其结果确实是培养出一批批的项目管理者，凭着他们以及一些IT企业自身的努力使得的项目管理方法在国内普遍有所提升但是不是所有的这些项目经理都向别人以为的那样“理想与光荣”相伴而且具有相应的必备素质呢？首先来看一下PMBOK对项目、项目管理的定义。

项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。因此项目具有独特性、临时性及需要资源等特性。项目生命周期是项目阶段的集合。大部分项目都包括：启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段四个阶段。

项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。对应的五个过程组是：启动、计划、实施、控制和结束。项目的管理是一项贯穿生命周期的活动，在IT产品开发的每一个阶段都会存在项目管理工作。同时项目组织的结构对项目经理有很大的影响，特别是对项目经理所拥有的权利来说更是如此，三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。PMBOK所倾向的组织形式是矩阵型，因为优化了项目经理对资源的控制。

由此可看到PMBOK在项目管理过程中特别推崇有利于项目经理工作的形式与方式，同样也突出项目经理在项目管理中的地位。结合本人在项目管理学习和工作中总结出的经验感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。具体来说项目经理是应该 “在工作中学习，在学习中工作”，由培养项目经理所需能力的八个途径总结出作为一名项目经理所应具备的八项素质：

八个途径 对应素质
1．从实践中获取经验 善于总结
2．寻求别人的反应 循序渐进
3．自我批评总结，改正错误 敢于负责、善于总结
4．与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨 学无止境
5．参加培训项目 学无止境
6．参加组织团队 口才、以身作则且有威信
7．阅读文章、杂志 学无止境
8．参加自愿的活动 口才、学无止境
当然除此之外还应该有：坚持、高尚品德、以身作则且有威信。

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一． 坚持

项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。只要决定进行了项目管理流程，就不要后悔或后退，唯有坚持，因为你拼命努力而离终点只差再迈出一步,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。

二．口才

作为一名项目经理必须掌握沟通能力中最为重要的口才。因为处于中介者需要将项目干系人、项目组成员及管理层进行良好的沟通。当你拥有良好的口才将会使你无往不利。历史上的许多名人都因此而成功，如拿破仑等。

三．高尚品德

管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。按照中国独有的儒家传统，只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。另外从哲学角度来看人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。所以品德高尚成为项目经理需具备的条件之一。

四．循序渐进

循序渐进就是要在项目工作中按部就班，在确认获得每一步反馈无误后，再进行下一步的工作这些是事物发展的客观规律，凡事必须循序渐进，切忌急于求成！急则乱，乱则项目无法正常进行下去！

五．学无止境

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，一名项目经理不仅仅要带着这样的态度，而且还要有相应目的的进行学习。只有这样所学到的知识在实际工作中才具有指导意义。由于作为项目经理需要涉及的方面比较广泛 （“工欲善其物，必先利其器”），故对各个方面的知识都要有所涉猎。项目对项目经理的整体的能力要求是比较高的。

六．以身作则且有威信

以身作则与有威信是相辅相成的。项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，这项工作不能只依靠口头上的宣传以及冷冰冰的制度来执行，更关键还是在于项目经理的以身作则。规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想在整个项目中贯穿下去，取得最后的成功，也只有这样说话才会有人听，做事才会有人关注，才会取得在项目成员乃至项目干系人中的威信。

七．敢于负责

项目经理关系到一个项目的成败，是自己的责任就要敢于承担。有相应的权利就必然有相应的责任。如果不负责任项目管理中就可以不再需要项目经理了。当然负责归负责，退一步而言并不是要项目经理负项目中所有的责任。但只有项目经理敢于负责，才能使得责任对应的个人有勇气站出来！而这样也将使项目朝更快更好的方向发展。