IT系统究竟在供应链管理中处于什么位置？

loveit518

可能真正的管理咨询让人感到有点虚,还是依托软件让人感到塌实一点.

comik

个人认为合适的人才和合适的系统是企业的重要资源，人才尤重于系统

lerry_c

其实企业中的IT系统和管理策略在现今供应链的管理中都是起着举足轻重的作用。

就拿配送中心的管理水平来说，技术等级是非常重要的硬性指标，但考虑到实际的运作成本时，系统化管理水平这个软性指标也是非常重要。因为硬性指标的提高往往意味着高额的资金投入，而且当系统化管理水平跟不上技术指标的要求时，那么提高技术等级所产生的效果就不会很明显，甚至会带来更多的负面效果。
然而，即使配送中心的技术等级相对较低，但是管理流程设计得很合理，管理技术的应用也很得当，最终也能达到降低配送中心的运作成本、提高运作效率的目的。

xghhot

最初由 climber1978 发布
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我不是在否认大家的观点，实际上我也同意你们的看法。我只是希望能多听听实际在做系统或是实施系统的人的意见。 [/B]

这里高手很多,我就谈谈个人不成熟的看法吧。我在一家航运公司作IT, 就我观察, 我们主要有两类系统:

1. operation 系统， 这类系统大致上是对企业长期积累下各个流程的体现。 每个行业都有约定俗成的标准， 企业在其基础上也形成了稳定的操作流程。  为了提高效率和准确性,并降低成本， 他们需要这样的"操作系统"来支撑企业的运营。

2. add-value 系统， 这类系统往往建立在operation系统之上， 这主要体现在利用operation系统积累的数据信息为企业和客户提供更多的价值。
比如货物的追踪系统， 客户可以通过它及时获知货物的状态；物流可视化系统， 客户可以直观了解物流的即时状态，如库存水平。数据集成，可以快速与客户的系统进行数据交换。等等
从现在来看， 客户对于这些“软服务“要求越来越高， 特别对于第三方物流企业来说， 大的consignee往往都有自己非常成熟的IT系统,除了对货物本身运输的要求外，  他们非常希望通过物流企业把这些业务在IT层面上做到很好的集成； 对小一些的consignee或vendor来说， 他们则希望物流企业提供这样一个平台。因此有人开玩笑说，我们越来越像个IT企业。实际上我们最近在日本就与ibm的consultant部门正在竞争一个客户的物流咨询项目。

从我的观察来看， 这些系统的应用确实能实实在在为企业和客户节约非常多的成本。这也是我们为什么花这么多钱来建立it系统及客户愿意付钱的原因

小辉

如果没有信息技术，我想物流的发展不会这么快。可能还只是停留在仓库，货代和配送等基本环节上，虽然现在绝多数物流公司还是停留在这些的东西上面。信息技术一个最基本的功能就是可以加快处理速度，物流的流通也正有此要求。虽然现在IT更多的是强调管理功能，但是个人认为软件在目前也只是在操作层次有相当明显的作用，不过它应该能提高一个公司的管理水平，即使是被动的出改变；反过来，当管理水平的提高，也有利于软件的进一步应用。我想IT与物流管理应该是螺旋促进和上升的。

至于供应链管理，如果没有IT技术的参与我想是不能谈供应链的，链上信息和数据的传递以及基本的处理如果不借助IT技术，那些基本要求和指标好象只能是空谈吧？

climber1978

最初由 xghhot 发布
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这里高手很多,我就谈谈个人不成熟的看法吧。我在一家航运公司作IT, 就我观察, 我们主要有两类系统:

1. operation 系统， 这类系统大致上是对企业长期积累下各个流程的体现。 每个行业都有约定俗成的标准， 企业在其基础上也形成。。。。。。。这也是我们为什么花这么多钱来建立it系统及客户愿意付钱的原因 [/B]

鼓掌！这才是我希望听到的，非常精辟。非常感谢。顺便问一句，你是在OOCL或者马士基工作吗？据我所知在航运界这两家公司的IT投入是比较大的。

个人感觉（只是个人感觉）除非是从零开始规划，要不然许多策略性的咨询对于现有的运作来说不会有太大的效果，也往往打不到要害，因为只有那些真正在运作的人才知道哪里有问题。Set-up需要根本性的策略和计划，Improment需要的是第一线的人来发起和实施。xghhot的话帮我理清了思路，operation系统往往是工厂建立或者业务刚刚建立时候设立的。一旦这些刚性的东西设定好了以后要再改变就会很难，这往往也不是几个咨询公司就能搞定的，所以基础设定好以后就只是能不断improve了。现实是没有那么多新工厂或新业务会天天发生，大部分的企业还是需要improve现有的流程。Add-value系统在这个时候就起到了很好的作用：既不会改变已有的infrastructure，又能根据业务需求增加新功能，配合供应链理论，加上软件的载体，这样开展咨询业务会比较有市场也比较好操作。

以上仅仅是个人看法，希望大家批评。同时希望听到更多IT高手发言。

climber1978

顶一下，希望看到更多的发言。

Awner

在信息时代，IT对于企业管理的作用，我认为就是－－生产工具是生产力的标志。

没有工具，猿人可以生存，甚至很滋润，没错！　但它始终无法进化成人。

IT实施的其中一个前提是标准化，在IT在物流管理的应用中，最常争执的地方之一是"国情/厂情"和"与世界接轨"。

所以我同意"IT与物流管理应该是螺旋促进和上升的"

fengzizi999

我们第一次谈VMI项目时还根本不知道什么叫VMI，也没有什么VMI系统，和客户洽谈了差不多半年，接下了这个项目，手工+EXCEL操作半年后，随着业务量的增加，问题来了：
1、账目不清：由于进出太频繁，操作环节多，出了问题不能及时发现处理，帐目开始混乱，累积到后来越发不可收拾。
2、库存反应不及时：无论是客户还是供应商，都不能及时知道现实库存有多少，我们是用EXCEL做账表，再将做好的报表上传公司网站供各方查询，EXCEL做账表很慢，要集中单据做，不能与实际操作同步，等做好再上传时，库存又有变化了。
3、影响供需双方的结算：VMI项目的费用涉及3PL与车主结算、与装卸结算，与供应商结算、与客户结算，还涉及到供应商与客户的结算，非常非常烦琐，用EXCEL太慢，还容易出错，客户意见很大。
4、增加了客户的库存：因为以上原因造成服务不稳定，客户不得不增加库存，VMI带来的好处差不多被抵消，客户威胁要取消合作。

不得已，我们上了一套单机系统，开发过程没什么难度，无非将EXCEL做的工作换成单机系统的工作，运行之后，账目准确性提高了，其它方面也有改善，但在2、3、4方面改善有限，客户总算再给我们机会，系统要升级，在C/S和B/S两种架构之间作选择时，我看到了比较先进的VMI系统，对方要价80万，考！没钱就不能玩VMI？TNN的，自主开发！找了几个JAVA和ASP工程师，自己设计，他们当工匠，那个累啊。。。。。。
结论：对3PL来讲，他所操作的业务的量和质决定了他对IT的需求，压力更多来自客户的服务要求，而不是3PL老板的观念，刘武也是这样搞他的系统的。

climber1978

最初由 fengzizi999 发布
[B]我们第一次谈VMI项目时还根本不知道什么叫VMI，也没有什么VMI系统，和客户洽谈了差不多半年，接下了这个项目，手工+EXCEL操作半年后，随着业务量的增加，问题来了：
1、账目不清：由于进出太频繁，操作环节多，出了问题不能及时发现处理，帐目开始混乱，累积到后来越发不可收拾。
2、库存反应不及时：无论是客户还是供应商，都不能及时知道现实库存有多少，我们是用EXCEL做账表，再将做好的报表上传公司网站供各方查询，EXCEL做账表很慢，要集中单据做，不能与实际操作同步，等做好再上传时，库存又有变化了。
3、影响供需双方的结算：VMI项目的费用涉及3PL与车主结算、与装卸结算，与供应商结算、与客户结算，还涉及到供应商与客户的结算，非常非常烦琐，用EXCEL太慢，还容易出错，客户意见很大。
4、增加了客户的库存：因为以上原因造成服务不稳定，客户不得不增加库存，VMI带来的好处差不多被抵消，客户威胁要取消合作。

不得已，我们上了一套单机系统，开发过程没什么难度，无非将EXCEL做的工作换成单机系统的工作，运行之后，账目准确性提高了，其它方面也有改善，但在2、3、4方面改善有限，客户总算再给我们机会，系统要升级，在C/S和B/S两种架构之间作选择时，我看到了比较先进的VMI系统，对方要价80万，考！没钱就不能玩VMI？TNN的，自主开发！找了几个JAVA和ASP工程师，自己设计，他们当工匠，那个累啊。。。。。。
结论：对3PL来讲，他所操作的业务的量和质决定了他对IT的需求，压力更多来自客户的服务要求，而不是3PL老板的观念，刘武也是这样搞他的系统的。 [/B]

  鼓掌，有价值啊。

再问一个无知的问题，C/S 是CLIENT/SEVER吗？, 那么B/S是什么？