一起交流ERP实施心得，希望大家跟贴讨论。（待续）

eaglelong

1.调研和需求分析阶段,要求扎扎实实,工作内容一定要得到客户的充分确认.否则到了实施阶段会后患无穷.
2.沟通贯穿与实施的全过程.,项目经理的沟通协调能力尤为重要.所有咨询顾问都要对markting有深入的理解.建议将科特勒的<<市场营销>>,<<流程再造>>和<<6sigma管理法>><<平衡计分卡>>,<<心理学>>作为咨询顾问的必读教材.
3.培训,因人制定不同的"胡萝卜加大棒"的洗脑计划.
比如,高层关心整体效益的提高,并实现对基层的全方位控制.那么就讲强力推行ERP能轻松实现上述功能.但是,对于ERP失败对高层领导的政治前程的不利影响更要分析的让他害怕为止.最终要让客户方的项目经理与咨询实施方捆绑在一起,成为战略朋友,而不是互相指责谩骂的对立方.(这也是很能体现咨询项目经理的功力的地方)
基层关心工作量增加后会有什么好处.则要讲公司效益增加要靠每一位员工的努力,企业效益好了,大家的薪酬和福利才有可能提高.只有配合ERP,认真学习和使用,就会凭借ERP,增强个人发展的机会,不配合的坏处丢给客户方的项目经理来吓唬和震慑他们就足够了.
4.经常换位思考,引导客户理解ERP不是万能的.ERP的实施是一个循序渐近的过程.是实现管理风格由"情理法"向"法理情"转变,推动企业国际化的必由之路!(要引导客户纳入自己的步调,而不要被客户牵着鼻子走.否则会很被动!)

tiansongtao

看了楼上的各位贴子,本人有所感受.其实,在实施中,有两个关键因素在里面,其一是项目经理,另外一个很重要的,是客户方的关键用户.此人直接关系到客户方系统上线后运行水平的高低。在实施中，面临的一个最主要的问题是，如何将软件应用技能转移给关键用户。转移不是将全部知识转移，而是只将客户需要的部分转移！！！
  

   第二个问题是，产品不同，选型很重要。其实，产品是一方面，但不是全部。重要的还是我刚刚提到的因素：客户方对产品的理解。

   我在做实施时，最害怕的问题就是：客户方关键用户突然离职！！眼看着关键用户的离去，我心中只有一个字：痛！如果关键用户变更，前一段工作中有一大部分我还要重新来过，很痛苦。
   我们做实施的公司都是一些小公司，因此强调快速实施！利用一切可以利用的资源，尽快向客户交付实施成果！无论各种因素在做怪，我只要搞定一个用户，其他都可以好办。因为，只要用户能够独立应用，我们就能够有空做其他的工作！

末完待续！

tiansongtao

实施顾问常说的一句话是：二八原则。强调软件重要管理对企业应用重要的20%的事情。可在实施中是这样的吗？我不苟同！我认为实施中最重要的一个事情，是数据准备一定要正确。我们可以花一定的时间准备数据，但一定不能对数据马虎大意。实施顾问的一个重要职责就是要检查客户数据是否有问题，即便是不能查出全部，但一定要仔细地看数据是否有问题！其实，实施顾问在实施中，化费20%的精力做方案，但80%的精力一定要盯在数据上。当然，项目经理可能需要调停关系、搞定双方客户。但实施顾问要全心盯住数据！ 网友anima 提到的培训，重中之重啊！！！！培训好了，客户就有能力解决一些事情，而不是全部依实施顾问了！

tiansongtao

最初由 softerp 发布
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我非常赞同以上观点：因为项目合作合同只能规定项目的主要功能和主要功能模块，不可能涉及到每一个业务的具体细节 ，而往往客户闹的都是一些使用上的方便之细节，这些东西不可能在合同上规定的，所以我认为绝对不能够以合同的压制客户，否则会越闹越僵，只能通过协调来处理，搞好主要负责人的关系，从人的角度来解决这类问题，让客户觉得他所提的要求太过分或者无法实施，而且意义也不是很大!这样以后遇到此类情况时，他就不会再提了! [/B]

其实实施顾问一定要替客户着想，要替客户考虑如何向老总交差。因为实施是个团队，如果客户的负责人不能向老总交差，实施顾问就不能完成任务。实施顾问无非有两个目标：一、客户使用起ERP软件；二、完成后期回款任务。达到这两个目标，实施顾问就基本完成任务。其他客户应用水平高低，全看企业在后续应用中的理解与应用了。

   其实企业最省心的办法是从ERP企业挖一个人！

tiansongtao

最初由 hhy6711 发布
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我在几个企业呆过，事实上，每个企业都有这样的密探，并不能真正解决问题，小企业有一定作用。上了一定规模的企业，需要一种有效执行的绩效考核体系，我就见过同样是民营企业的老板，一个月才到工厂一次，但能很好维持企业的运转，曾经发生过高层领导全部离职，企业照常运转了半年没有发生任何问题。 [/B]

   同意此观点，顶！

tiansongtao

最初由 huangbin277 发布
[B]展转ERP数年，从乙方做到甲方。以前认为做甲方很简单，现在发现甲方的压力绝对不会亚于乙方。
  举个例子。乙方每年会有很多项目，所以一两个项目的成败对于ERP供应商的实施人员来说可能不是绝对的重要。包括SAP也同样都会有失败的项目。一般不会因为一个项目（不包括战略项目）的成败影响到实施人员在公司位置。对于实施人员来说。无非就是A项目关闭，开始B项目的实施工作。
   但是对于甲方实施人员来说，实施本企业的ERP项目就是他工作的全部，项目的成败直接关系到部门的存亡。所以对于任何一个正在上ERP和即将要上ERP的企业来说。ERP项目是不允许失败的。只能成功。在这样的压力下，企业内部ERP相关成员的压力是无法想象的（随时面临下岗危险）。那么如何保证项目实施成功。又成了企业ERP成员的面临的最大问题。总而言之，对企业内部的ERP实施人员不管是管理能力、协调能力、包括对本企业的行业理解能力、对系统的熟悉程度都是应该很高。甚至在某种特殊的情况下要比ERP供应商的各项能力都要高！
    莫然回首当年对企业内部人员的抱怨、不理解等等。烟消云散！很多事情只有当发现与对方站在同意一个角度思考的时候。才能真正理解。换位思考这个说法好多年了，但是没有今时今日能够真正站在企业的角度理解这么透彻，这么深入。这么记忆忧心！   
    所以我奉劝各位甲方乙方。大家都采用换位思考，能够站在对方的角度考虑一些问题，协调一些事情。大家好好配合。只有这样大家才能互相理解。ERP供应商也不要绝对的强势。退一步海阔天空。企业内部人员也不要100%的将企业的所以利益放在第一位。毕竟很多管理上的需求是可以变通的。而且需求是无限膨胀的。有了100就会有101。

只有这样大家才能够看到成功的希望！！

2004-12-11在某企业打杂感想！！！ [/B]

偶就是从甲方现在做到乙方！

seaman1978

ERP实施过程中，造型是关键。如果没有选好型，怎么实施也是失败！！！

wallis

已阅！

tclywork

我是扎扎实实的看完27页，和ERP一样累。和大家一样，感同身受。发现没有一个人不抱怨的，不是一把手不重视，就是软件功能差，要不就是实施顾问和调研的问题。。。。。。。，这些我想只要从头做过ERP项目的各位同仁都能亲身体验得到（本人毅然）。知道前几天领导通知要我站在软件方（软件供应商）的角度写一份行业解决方案，一下子把我给搞愣了。写了那么多的项目申报、计划、实施、结项等报告，结果给这份行业解决方案给搞愣了。想一想，可能是因为在企业呆的缘故？我想，很多时候我们是否应该在做项目的时候时刻就应该从甲方乙方的角度去思考问题，假设是我要这么做，我要怎么做呢？也就造就了今天N多牛B的顾问。一套erp系统，不是office，装上了可以用，ERP的最终的原则是将企业的管理带上来，通过ERP的推动，形成企业的运作制度，完成后抛式工作方式（我天天都这样想）。
以前在一家国有大企（还属于高科技企业）工作，那会不是搞IT，亲眼经历过生产线的组建过程，虽然不是这个专业的，但是那会就为内部的管理犯急，有一天我看到了一个女士用ACCESS做了一套小小的（现在看来）生产线管理系统，我就感觉很NB。但那会那里知道什么ERP。直到我干了2年多以后，由于保密协议的原因我不得不转行，那会我没多想就选择了IT.我也不知道自己是怎么进去的，结果上来就用我做ERP实施，我晕（赶忙上网查查ERP是什么东西）。又是两年过去了，我在ERP里也混了这么长时间，客户的抱怨，领导的强势压力，我几乎天天工作到11点，确实TMD累。在现在想来，一个大企业，50多个老总下又其中的一个老总负责搞这东东，而且是新来的，着实将我们搞得凄惨。而公司的仓库里最多只有一台电脑，很少人知道BOM,WIP，货位，需求等基本概念让我们绝望了好几次。最可怜的是软件又是一个BUG（大）成堆，我们几乎成了使用人员和软件公司的保姆。两年后的今天，这些东西已经成了所有入职考试的内容，每个相关人都能知道基本的概念，心中及其安慰。但是最初的一批实施骨干走的走，调的调，想起来还是觉得悲惨。但我想从原来算一个物料的准确性要15个人算20分钟来看，现在要比以前好得很多，起码用电脑查了。虽然没有用起财务，但是我想这条路走的还是成功的。

所以不要抱怨，只要去做了，几年后总是有收获的。

ZYY

唉！上ERP全这么累！