一起交流ERP实施心得，希望大家跟贴讨论。（待续）

唐人

[QUOTE]最初由 huangbin277 发布

2、有效的项目制度加执行力
建立有效的制度，如：项目推进制度、工作管理制度、项目会议制度、项目过程管理、项目考核制度。建立制度的目的是更好的实施ERP项目，一个成功的ERP项目背后一定有一个强有力的制度在支撑着，那么制度的执行力度是项目关键成功因素之二。


举双手赞同！！但多数企业习惯临时协商，由某人穿针引线。制度化的推动工作，很难建立。

erper

看过楼主的帖子，支持顶下！

发表点个人建议，永远不要把1000万、100万、10万的项目实施用来相提并论，能把1000万或者100万项目做好的顾问未必能够做好10万的项目，以做百万项目的实施方法去实施10万的项目，未必能够成功（道理谁都明白）！所以建议大家谈ERP最好先有前提定位！还有就是大道理大家知道，实施中面对不同的客户层次应有不同的应对策略，有时候对于客户来说不讲理来的效果可能更好、更快！

拙见！

hhyhhy11

我在企业里兼职做ERP项目，它成了我心中的情结，大家不习惯改变给我们的工作带来很多不便，有时想起来都头痛。
不知这里有没有在企业里做ERP的朋友？QQ9439333264

match

最初由 burro 发布
[B]我也觉得在项目的实施过程中，方案是最难的一个东西，也是耗时相对比较长的，容易和客户发生分歧和矛盾的地方，往往需要反复的修改。而一份好的方案是建立在有效的调研之上，如果说调研走过场也出了方案的话，那也只是拿软件往上套，多是行业套话、空洞的道理，很少能谈到企业最希望、最急需解决的问题。
项目的业务需求调研实际上是一个了解企业和业务的过程，在我看来，也是项目实施工作中难度最大的一项，要想做好的话，非常需要经验。做调研，应该问什么？怎么问？怎么在与各种各样的人交流当中，在千奇百怪的回答中迅速筛选出有价值的、主要的、关键的内容，不是随随便便一个顾问就能做到的，有的时候，往往到了项目后期、方案编写当中，甚至最终上线后，才发现，原来一些关键问题没有在调研中了解到，而这些问题在当初根本就想不到应该去问，或是没有把它突出来。调研不仅仅要靠顾问自身对软件产品的熟悉程度，更需要自身对企业管理以及业务的熟悉，同时，也需要较高的沟通能力，把握机会、抓住重点、应变能力，总之，做好调研，经验非常重要！要靠一点点地实践、总结、提炼。 [/B]

同意，如楼上所说，做好调研，经验非常重要。只要有经验的顾问才知道企业上系统的关键点在哪，才能引导客户把一些企业的特殊的情况说出来，因为客户并不知道自己把握的哪写信息对上系统来说是关键的。

国内上ERP的企业大多数的是中小型企业，集中在10万到100万之间。企业本身管理问题、ERP产品问题还有实施顾问的素质问题，都将是项目失败的三大潜在因素。纵观国内的ERP产商，有多少能在实施顾问的人力成本作投入，招些什么项目的都没做过的，回来草草做些系统的熟悉培训，就放去做项目了，做项目的经验就更不用提了。想想就后怕。而且，现在项目的实施周期也非常紧凑，以目标为导向，注重关闭项目的数量，根本就怎么不在乎项目实施的质量。

我们是否应该在提高客户应用层次的意识的基础上，对顾问提出更高的要求，对顾问的专业水准更专注。

大王

无意中撞到这个论坛，看到有ERP的讨论就进来看看。这篇帖子我从头看到尾，各位的意见引起我发言的兴趣，就注册进来了，说说我对ERP的看法（牢骚）吧。
    我在一个国有企业工作，ERP实施的关键部门我都工作过（产、供、销、存），现在管材料采购、产品销售以及仓库这三大块，可以说我对企业的整个生产经营运作都非常的孰悉。我们的ERP搞了两年多，初始化三次，到现在还在初始化，呵呵，真是哭笑不得！
ERP上马背景：政府行为，要求企业实施EPR，我单位十分不幸成了试点单位。政府补助50 万，并指定几家ERP公司，单位自主从中选一。
我单位现状：信息化程度比较高，微机管理系统都是结合自身的特点自主开发的，但各个模  块 难以相连，出现“独岛”。
       现象：选定了一家ERP公司，这家公司当然知道有政府补贴，第一时间就是叫你买新  机子、买软件。光机子就花去了20万。然后就是拿个通用的软件安上去开始实施（调研、洗脑这家公司都做了，但我觉得做了也白做，搞形式）。第一次初始化失败，因为先上财务那一块，从上往下做，发现接不上口。重来，又不行，现在再来第三次。前两次说我们不舍得花钱，做出来的只是通用的东东，花点钱搞二次开发才能合符企业的实际。于是二次开发开始了，由上至下的信心也没了，累呀。
个人看法：ERP本来就不该出现的，企业花这笔钱真是不值得。投入与回报不成正比，出现的问题解决不了，也改变不了，什么一把手工程，一把手也搞不定。为什么？中国企业的实际情况是复杂多变的，ERP不变应万变能行吗，工具的说，这个工具实在太霸道，它控制了企业的心脏，不能应付的，想用其它的工具已不现实，搞得企业十分被动，不要忘了企业是一台高速运转的机器，不可允许停顿的。一句话：好东西自然受欢迎！全国没有一家大企业用ERP成功的，说明什么？ERP不合国情。

huangbin277

最初由 大王 发布
[B]无意中撞到这个论坛，看到有ERP的讨论就进来看看。这篇帖子我从头看到尾，各位的意见引起我发言的兴趣，就注册进来了，说说我对ERP的看法（牢骚）吧。
    我在一个国有企业工作，ERP实施的关键部门我都工作过（产、供、销、存），现在管材料采购、产品销售以及仓库这三大块，可以说我对企业的整个生产经营运作都非常的孰悉。我们的ERP搞了两年多，初始化三次，到现在还在初始化，呵呵，真是哭笑不得！
ERP上马背景：政府行为，要求企业实施EPR，我单位十分不幸成了试点单位。政府补助50 万，并指定几家ERP公司，单位自主从中选一。
我单位现状：信息化程度比较高，微机管理系统都是结合自身的特点自主开发的，但各个模  块 难以相连，出现“独岛”。
       现象：选定了一家ERP公司，这家公司当然知道有政府补贴，第一时间就是叫你买新  机子、买软件。光机子就花去了20万。然后就是拿个通用的软件安上去开始实施（调研、洗脑这家公司都做了，但我觉得做了也白做，搞形式）。第一次初始化失败，因为先上财务那一块，从上往下做，发现接不上口。重来，又不行，现在再来第三次。前两次说我们不舍得花钱，做出来的只是通用的东东，花点钱搞二次开发才能合符企业的实际。于是二次开发开始了，由上至下的信心也没了，累呀。
个人看法：ERP本来就不该出现的，企业花这笔钱真是不值得。投入与回报不成正比，出现的问题解决不了，也改变不了，什么一把手工程，一把手也搞不定。为什么？中国企业的实际情况是复杂多变的，ERP不变应万变能行吗，工具的说，这个工具实在太霸道，它控制了企业的心脏，不能应付的，想用其它的工具已不现实，搞得企业十分被动，不要忘了企业是一台高速运转的机器，不可允许停顿的。一句话：好东西自然受欢迎！全国没有一家大企业用ERP成功的，说明什么？ERP不合国情。 [/B]

楼上仁兄看来是对ERP中得到了很好的历练，但是就是因为中国的目前的国情，企业目前的现状，才能有这样的机会给你去实验，如果买ERP就想买冰箱一样，如果他成熟到这样的一个地步。那还需要这么多人来做ERP吗？？???

其实这一切对我们来说都是机会，我在实施的过程中也碰到了很多让我心寒的事情。多少次大骂ERP。多少次想放弃ERP。最后我还是挺下来了。。哈哈。
最后祝你企业的的ERP早日成功，希望你以后面对任何企业类型你都能很好的推动你公司的ERP项目。

match

存在总是合理的，我一直相信这句话。

hhyhhy11

我在企业里从事了多年的生产统计等工作，摸索了一套生产管理模式，并对供、销业务也有一定了解，上了ERP后，我负责做企业内部的实施，做调研时，大家只提出了一些基本的要求。为此，我结合了一些自已的管理需求，在ERP上对现有业务做了一点提升，哪里知道期望值太高了。员工都说，我还是相信手工帐，既清楚又能满足财务的需求（其实在我看来是不够清楚的），上司也对此项工作也不满意。我一直激励着自己，但大家的不理解让我越来越寒心，有时真的感到很孤独。QQ94393264

都市布衣

我来学习大家经验的，把每一个帖子都看了，受益匪浅呀！

jckyping

本身现时大多的ERP就是只圈住了一家企业,社会的一个细胞而已,按理想的"供应链"来说,软件厂商也好,顾问公司也罢与客户都是一家人.可惜"ERP"使它们各自为阵,供需脱离.只好待ERPII来解围啦.