IT人眼中的营销，营销人眼中的IT 精美大奖等你拿(奖品这周开始发货2012.12.10)

jingde2012

热闹！占60楼层！！

lihongniu

我个人认为其实营销和IT一点都不冲突，一个只知道整天敲代码的人 他只能走技术强身的路线，这样的人对于公司来说也是财富，毕竟过硬的技术是一个公司存活的基本；假如一个搞营销的人一点技术基础没有的话，那么可能他只能去忽悠客户，我说的是忽悠是指的没有任何边际的忽悠，俗称不靠谱。所以一个好的营销必须有技术做支撑，一个真正的IT必须有过硬的技术，只有两者配合好了才能更好的为公司的发展做出贡献，两者缺一不可。少了任何一个都会导致公司出现危机。所以我认为两者只要能有效的结合起来，那么才能真正的发挥出各自的特点和优势！

jieforest

1、大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。

企业IT部门一向是负责企业的信息化建设，跟销售业绩不佳并无直接的关系。企业IT部门总体来说，有如下职能：

1）推动公司内部管理信息化，负责内部网络信息系统的建设；

2）负责构建企业办公自动化系统OA等，降低企业办公成本；

3）负责公司电子商务的应用推广工作；

4）负责公司员工电子商务系统应用的培训；

5）负责网络经济的开发工作。

某些企业的IT部门还包含有负责公司计算机的采购、维修、维护等工作。

从职能上看，企业IT部门肯定不应该负责销售业绩不佳的责任。但要说毫无关系，也不可能。企业各部门原本就是一个整体，大家彼此协作，尤其是在构建企业信息化建设后，类似于ERP系统，客户关系管理CRM系统等，这些系统都需要企业IT部门提供技术支持，如果这些信息化系统运行不良好，时常出问题，那么肯定对企业营销是有负面作用的。

总之一句话，企业IT部门不应该对销售业绩不佳负直接责任。

arron刘

jieforest 发表于 2012-11-7 16:13
1、大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。

企业IT部门一向是负责 ...

磨刀哥是不是换位思考一下，从市场销售的角度解读一下呢。

kondruz

各个部门应该是相互协作的，但这个协作、沟通是需要流程化的、必需的。每个团队互相不理解，那就预测不到可能发生的问题，发生问题没有流程把控也不知道谁该负责。老板怎么想，是像周瑜一样维护大家的团结，还是在必要时刻拿谁谁开刀？团队和个人之间互相推诿，拍脑门认为谁就有问题？在国内项目掺杂了很多东西，关系层显得特别重，这个可能也是致命环节，当然能有强有力的技术，外行和内行都认可，这个却是项目的生命了。用流程贯穿整个过程，内外梳理清楚，这个才是关键。

crazypeter2005

说说我的看法吧：
以前在XXM的时候，销售的人总是会来跟我们说客户要功能A，客户要功能B，在我们技术人员面前装大爷，然后在客户面前装孙子。总是不懂装懂，把东西说的天花乱坠。最后交付的一看不是那回事，又继续由大忽悠们去喝酒送礼摆平。
反过来想想，你技术人员到客户哪儿去一会儿啥读写锁，一会儿啥缓存，各种术语喷得客户目瞪口呆的，谁知道你说什么。

我觉得需要大量的BA活跃在销售一线，他能和2方无障碍交流。入得厅堂，下得厨房。这就是交叉型的人才。
好在XXM后来有售前技术支持一种职位，我的一个OCM同事就去了。他为人活泛，不似我这般迂腐，会和客户来事。技术也出众。
我觉得这样的人才是人中龙，才是IT眼中的最佳销售。

crazypeter2005

crazypeter2005 发表于 2012-11-7 16:41
说说我的看法吧：
以前在XXM的时候，销售的人总是会来跟我们说客户要功能A，客户要功能B，在我们技术人员面 ...

66大顺，神啊，赐我奖品吧

jingde2012

天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。


这个问题,个人觉得,公司的管理各有区别,一个企业的业绩不佳，绝不是仅仅因为一个部门的不好而导致的。
从销售上面说,销售部门和业务IT部门都是有责任的。至于责任谁需要承担的多些,那就要看这一年的工作进度是怎么进行的.业绩不佳,似乎销售部门和IT部门的沟通不够,企业业绩的提升等很多工作都需要销售部门和IT部门联合进行。
如果今天是庆功会的话，那请问要谁来请功呢？
难道只有IT部门的功劳吗？显然不是，是公司所有成员的功劳，包括IT部门、营销部门等各部门均有功劳。
那为什么现在出问题只让IT部门来承担这个责任呢？
我个人觉得，首先即使IT部门与营销部门分家也没什么，因为领导是同一个，分家不分工很明显他们做的都是同一个项目，我决不荀同他们真的都没有沟通过，我相信只是方式的不同而已，所以这不是问题的关键；其次，我倒觉得问题在于公司的严重缺少团队精神，如果有的团队精神的话，那么他们就不会 把责任推得一干二净的，因为他们自己的责任比IT部门还要大。试想他们是否真正的听过IT部门对其设计的产品出发点，以及开发出来的产品的所有概念的诠释呢？如果有，那么他们是否坚持这个导向去开展营销活动呢？如果有，那么他们是否在第一时间的将市场反馈的信息传达给IT部门呢？
当然我不是说所有的责任在于营销部门，我只是觉得一个连这么点责任都不敢承担的营销部门是否真的能承担起营销的重任？
对于一个成规模与体系的公司而言，我觉得制定一个目标或是销售的计划去执行！作为老总可以只去要求结果怎么样！那么其中对于这个执行的过程及力度， 是完全交给下面的人或是适合的人。而主观上看，制定一个这样的目标计划，必须在制定前参考以往的业绩、市场整体的状况、行业发展的趋势、自身发展空间及团队能力等一些比较客观的条件及因素来最终确认，但这都是目标制定之前的事，从始至终的时间段中，会发生什么？我想并不能完全的估计或是计划到，有时候一些宏观市场环境或是行业对手竟争力的压制会抵缓向这个目标前进的速度，从而影响最后在某个制定时间上的一个结果。而了解到这个类变化或是状况时，对于大型的企业从市场反馈到技术部门，再到生产部门，最后对应改进的产品至市场部门，中间会必然的消耗宝贵的时间！从而在限定的时间段内达不成目标！而另一种情况就是因为整体市场或是社会经济环境的原因，造成以往正常的需求呈现一个不稳定的态势。而这个状况对于一家企业而言，是不可控的。最终也会影响到结果！
　 　上面的内容单纯的是说“外因”的影响或是目标相对于目标达成会碰到的问题！如果不是因为这些造成影响，而是内部管理运营的原因呢？虽然也看不出是哪一个部门出问题或是拉了后腿，但高层总会有这类的想法！我觉得首先应该去除掉这个想法，因为从这个点上得不到太好的东西。很多时候会引发推脱责任、相互指责！从而在团队中埋下祸患！因为如果真的是谁做得不对，直接可以看出来后会去改善！而对于一家企业而言，一个目标的失败并不能意味着什么，也不能证明这个团队有什么问题。这才是最关键的！而个人对于这个问题的方法或是思路的起点是：一家大的企业，如果部门及权力较为细分且明确，那么可以相互总结对方做得最好、最优的方面，且这方面的优势相对自身形成较大的差距。虽然本人并没有在这类职位待过，但我觉得不对等的优势，相对于一个以执行机构形成的团队或整体而言，其实是种不和谐！也意味着这种不对等的优势其实有问题，因为突出。所以并没有真正的得到最佳的匹配发挥，如果觉得这类优势有利，整体相对于改善。也许情况就会好很多！我觉得，一个团队整体看起来应该平庸，这代表着能力、效率、沟通是平和的。
　　写了这多的内容，最后绕回来！就是谁都没对错，有对有错的是谁把市场数据、调整数据、反馈数据有没有做得完整，有没有价值！相对于一个目标而言，错过了，失败了。总会有下一个！所以下一个是关键，总不能失败了，连失败的原因都不明了吧！客观数据的收集整理，本身是工作。不会影响到人与人间的关系，这不同于指责和找对方问题！而最后的工作结果也将证明，这个目标是否真正的有意义！
　　对于谈到的某个部门出现问题，我觉得很多情况下并不是本身部门的原因。而是部门的主管及这个部门上级主管的原因！他们有最直接清晰的数据及状况了解，所以不要一棒子拍死所有！总会有些比较关键的！
　　而对于具体的内容问题，我觉得不能只怪IT部门。他们是个整体，有问题应该早在开会前就解决掉，而不是在年度总结的会议上重点指责做这类表面功夫的事情！
　　
找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？

假如我是销售人员或者营销人员,期望中的IT应该是将企业的产品做到最优化,能够快速响应销售人员反馈回的客户满意度,快速的将软件的可优化之处修复.
也就是说，能够及时的开发出客户要求的产品，并且能够很好的维护。
当然了,假如IT部门以及开发部门将产品优化的足够好,那么肯定在业界的口碑会上升,这样销售业绩也会有很大的提升.在很多时候,或许不需要营销人员上门,就主动打电话来购买产品了.
随着产品的逐渐优化以及升级,使用的客户越来越多,那么对企业而言,在业界的影响力也会逐渐上升.这样对于公司的知名度的提升非常有好处.随着越来越多的人认可企业的产品,那么无形之间,企业的品牌价值也就跟着上涨了.

心惊胆怯的写完这段内容，望指教批评为谢！

jingde2012

其实很简单！ 如果今天是庆功会的话，那请问要谁来请功呢？

bluua1

http://www.itpub.net/forum.php?mod=viewthread&tid=1736386

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。

咱们先谈用例，事实说话。
项目启动阶段
我也在企业中开发好几年了。基本上大家常遇到过的也遇到了，兴许大家没遇到过我也遇到了。
先说项目开始，我们也典型的需求带动项目的。
业务部门用传统的excel维护数据，觉得维护不方便，要上新系统，直接在老板那里打报告。
我们上最好的crm系统。
再加上业务经理能说，什么赚钱啊，竞争力啦，啪啦啪啦……一顿忽悠。老板着急了，上网百度下，找了找最好的crm是啥。然后告诉信息部，你们去上XX公司的XX产品，他们最好。于是业务经理和老板敲定了项目立项和需求，我们信息部跟在屁股后面做事情。

开发实施阶段
世界上最好的CRM软件开始正式入驻我公司了。整体软件的架构木见过，各个模块的功能划分也看着新鲜，，再加上打包后也要好几百兆的纯文本的PDF文档和最要命的是业务部门雪片般的需求、奇形怪状的业务逻辑。于是大家就都崩溃了。没办法，进行不下去了，只好外援吧。
项目经理是搞审计的，算了下账，觉得价格有点贵，只好找个便宜的公司来帮忙。
于是乎我们在傍边低声下气的打下手，边学边做。最后便宜公司觉得也做不下去，丢了个半成品，简单修饰下，走人了。

收尾压根就没什么像样的总结。直接交给信息部来运维。后来我们专门从别的部门拉了几个人过来，才勉强支撑起来。

晚上加班啊，测试啊 ，维护啊，没加班费啊，真有些泪流满面的感觉。第二天业务部门找上门问你做的怎么样的时候又无颜相对。然后公司内部负面评价到了老板那里，大黑锅就背上了。
这种日志磕磕绊绊的维持了半年，才勉上跟上正轨，能够顺利的维持日常运作。

遭了这么多罪，还没捞到什么好。我觉的就是遇上了典型的不接地气项目。
公司高层哪里往往高屋建瓴，能够整好长期的战略，却不能把握具体实施的难度。
我们IT部门经理也是不够主动，对待老板言听计从，没有考虑到部门的实际能力。
项目管理人选上没有能够找到专家，而是找了个够资历的人来当选。
最后，我们苦逼的程序员没有学会沟通技巧，什么苦都愿意受。