IT人眼中的营销，营销人眼中的IT 精美大奖等你拿(奖品这周开始发货2012.12.10)

arron刘

营销，就是了解市场需求，抓住市场需求欲望，以最好的方案进行推广，扩充，营造需求氛围。并进行目标销售，达到广告效应，品牌效应，以树立品牌性。在我们旧的观念中营销和IT是完全不同的两个圈子。

                              

但是全球经济的动荡，对企业产生不利的影响，迫使企业在全球新兴市场中积极寻求增长机会。随着新兴消费群体的涌现与成长，新式购买行为和对新型产品的需求在中国市场应运而生，消费者需求和购买行为随之发生急剧的变化;同时，社交媒体的广泛采用，令消费者被赋予了更多选择和更大权限，市场正向“以消费者为中心”的模式转变。

陈旧的市场营销方式不能够满足市场所需。企业需要及时了解新式购买行为，全面深入地了解在线消费者群体，并通过多种渠道和设备获得涵盖客户的完备信息后，充分利用这些信息形成指导营销战略与战术的深刻洞察，并通过新型产品和服务把握新兴市场机遇。这就是与IT结合的营销手段。

那么我们本期的讨论话题：

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？

活动时间：2012.11.6-2012.11.27

活动奖励：一等奖两名 奖品：西数移动硬盘（1TB）

                          

                二等奖五名 奖品：200元京东购物卡

                           

                三等奖十名 奖品：罗技M185无线鼠标

                           

获奖会员：   一等奖：  jieforest   buptdream   

                   二等奖 ： hwtong      亭华龙哥     feonabin        vte    fan12   

                   三等奖：   yannqi       bluua1      家住海淀     kinghq       lvyuan      〇〇     yeeek     thinkpada31p        蛛蛛281306     【风云】   

hwtong

1.以电商网站为例,
大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
其实企业的业绩一般不会跟IT部门直接挂钩,IT部门只是企业内部的一个服务部门而已.
但是假如业绩不佳是由于网站或者一些其他因素的影响,那么IT部门应该负责.毕竟后台运行的环境与Server都是依赖于IT部门的.
例如:企业举行网上促销,很多人都涌入到该网站,但是网站响应速度很慢.那么就会对用户产生一个坏的印象.这个网站怎么这么慢呢? 后面再也不来这个网站了....
另外再打个比方,我认识的一个朋友是做销售的.他们公司是做CMR软件的.后台是要连接SQLServer的数据库.我很奇怪的是,为什么现在还在使用SQLServer版本的数据库.用到SQLServer 2005或者SQLServer 2008肯定会更好,这样运行速度相对来说会有提高,那么用户的满意度肯定会更好.
如果产品能使用SQLSERVER 2000,那么支持到SQLServer 2005或者2008 应该不会很难.
这个时候就需要IT部门和开发出马了....
2.
如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
假如我是销售人员或者营销人员,期望中的IT应该是将企业的产品做到最优化,能够快速响应销售人员反馈回的客户满意度,快速的将软件的可优化之处修复.
当然了,假如IT部门以及开发部门将产品优化的足够好,那么肯定在业界的口碑会上升,这样销售业绩也会有很大的提升.在很多时候,或许不需要营销人员上门,就主动打电话来购买产品了.
随着产品的逐渐优化以及升级,使用的客户越来越多,那么对企业而言,在业界的影响力也会逐渐上升.这样对于公司的知名度的提升非常有好处.随着越来越多的人认可企业的产品,那么无形之间,企业的品牌价值也就跟着上涨了.
额...

buptdream

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。

    其实这种事情在目前的一些信息化企业里都存着这种现象，如果这个企业是靠一些门户网站，交易网站，一些联机事务系统来进行获利的话，IT部门在这个企业中启到一个很重要的位置。假如企业里的销售业绩不佳，也有一些原因在里面，比如：企业定位不准确，交易网站慢的跟牛一样导致客户无法忍受，企业老大不支持信息化建设等等原因。
    在我接触的一些公司里面，有一些IT部门是非常厉害的，做出来的产品也非常好，但是企业年年效益不好，为啥呢？因为产品定位方向出问题，没有选择一个适合自己的方向，而是选择了一个很多企业已经做成熟的领域去抢的一碗羹，这可以维持自己成活下去，但年年利润和成本持平。大环境不好的情况下，销售业绩也就非常不好，这个时候IT部门就开始抱怨销售的能力，其实产品都非常类似的情况下，比的就是销售的能力和企业一些外在的关系，很多企业做了好几年，拉下的客户已经非常多，这个时候，新型的公司再去搞一些客户就非常的困难。这种情况下，就不能全部怨IT部门不给力，企业的销售业绩需要销售部门多去思考，认准企业发展方向。
    在一些公司，销售和IT部门沟通不好，两边互相埋怨的也非常多。销售部门天天通过上门拜访，电话销售销出去很多产品，比如行情交易软件，客户逐渐增多，访问量也非常大，但是IT部门没有在架构方面做的非常好，客户量一上去，成个系统非常慢，行情软件要求实时性非常高，你差一秒的时间，就可能导致客户把股票买入和卖出，都关系到钱，这个时候系统非常的不给力，于是很多客户都投诉公司。这个时候销售人员就开始骂IT部门，说这帮呆子就知道天天加班，也不见效果，现在整个这个烂的系统让我们挨骂，销售人员就去老板那边告状，于是会议室里经常看到老板和销售骂IT部门的一些领导，其实IT部门的也非常的不爽，为啥呢？因为销售人员把本来给机构用的软件开始卖给散户，这些访问量是刚开始设计架构的时候，没有考虑到的。要是设计新系统需要改变架构从新设计，但是销售人员不懂，在他们的意识里只要是系统都是一样的，无论我卖给机构还是散户，都是可以良好运行的。所以销售业绩不好的原因，全部推给IT部门，于是公司规定IT部门需要周六日加班一天，每天需要加班，做不好就要挨批。IT部门收到老板和销售们的天天催促，两边都挨骂。因为很多企业的老板不懂软件，但他们和销售的思想是一样的，我想要啥软件，IT部门必须开发出来，不会去想几个周期能够完成，其实这个时候公司就出现问题了，整个上下沟通能力太差，互相抱怨对方。导致这样的原因是IT部门的责任吗？也是，没有一个良好的架构，没有良好的一个规划，开始的时候就没有设想好以后会遇到的问题和客户量，数据存储量等等问题，最后的结果就是系统不能力，响应时间过长，无法进行交易和在线访问等等故障问题。需要销售部门，售前部门和IT部门在前期软件定位的时候就进行良好的沟通，做出详细的计划，这样才能推动一个企业良好的发展。
     还有一种情况是公司的销售能力非常好，销售部门的口号就是：你给我鞋垫，我也照样可以卖出钱，你给我啥东西，我都能卖出去。但IT部门呢，每天也不知道自己如何去设计系统，因为没有一个良好的系统设计产品交给IT部门，于是IT部门每天也不知道自己干啥，销售每次都去挤兑IT部门，一些销售领导就开始自己在网上搜搜是否有产品可以设计，随着微博的发展，销售就开始说在网上没有发现微博舆情的系统在卖，所以产品设计和销售赶紧谈论如何设计舆情报告系统，在会议室里面几个人开始讨论产品需求，自己想人家需要什么样的功能就写进去，经过几周时间，做出一份需求说明书，然后把IT部门叫到会议室，当着老板的面说:IT部门，你们两周能给我设计出这个系统，我需要卖这个产品，我们公司的年终奖就考这个产品的销售情况去卖，然后写邮件上报给公司高层，两周时间就等着IT部门开发产品，软件的设计需要一个周期，但销售部门不管这些就天天催。IT部门就开始天天加班，两周设计一个系统非常困难的，也是非常仓促的，两周开始出产品，给老板看，老板请一个行业内比较专业的人来评测软件的价格，专家说这个产品不值钱，需要每个人做不同的报告，个性化非常多，功能难以实现，必须和微博签订数据协议，考单独的抓取是不能完成数据的全面性的。销售人员就觉得这样也可以卖钱啊，没销售出去一个产品，IT部门就跟着去修改不同的功能，每天需要检查数据的抓取情况，每天检查报告的发送情况，加班都干不完，整体下面收入是非常小。IT人员真是悲剧啊....在公司如果没有一个良好的流程去规范产品线，最后的结果就是不欢而散。
     总体来说，那么就看IT在这个企业是处于一个什么样的位置来觉得责任有多大。如果企业完全去靠信息化去推动发展，IT部门如果做不好，就不好感觉到委屈，因为老板花钱来请你们做事，你们就有责任把这个事情最好，做的符合企业的标准。一个企业的发展离不开良好的规范制度和团队的合作，建立良好的规范，很多事情按照流程去办事，不会出现互相扯皮的事情，问题的根源在什么地方，很容易就可以看到。团队的沟通能力和企业的一些定位也是非常关键，要想取得好的发展，必须有良好的产品市场和稳定的产品口碑，比如淘宝网，市场定位非常准确，电子商务的老大，剩下的工作就需要IT部门的不断的努力把这个企业做好，如果做不好，在电子商务企业的竞争中也就会被淘汰，这个责任IT部门是需要进行承担的。不同的问题需要从不同的角度进行分析，如果公司发展良好，其实IT部门是需要不停的去投资建设，IT是为提高企业运营的准确度和效率服务的，在企业困难时期更要雪中送炭，重点帮助企业突破业务或管理上的瓶颈。
     市场造就英雄，如果你在严酷的优胜劣汰的法则面前苍白无力、无所作为，就等于承认自身的衰败。为什么在经济大环境不景气下依然会有竞争力强、效益出众的公司？原因可能有许多，但是有一点可以肯定，一个缺乏有效的信息化手段作为支撑的公司，是很难在危难当头有所作为的。信息化系统不只是管理系统，对于生产过程来说，它是优化操作、节能降耗、提升效益的良好手段。茫茫数据，浩如烟海。庞大的成本，来自于过程;复杂的规律，来自于过程;真正的潜力，亦来自于过程。没有一个科学的系统工具的帮助，怎能实现信息的快速、高效传递？怎能在第一时间掌握市场的最新资料？又怎能对过程进行科学的优化并进而做出正确的决策？
    希望更多的企业能够多IT的管理更加规范一些，给予正确的责任使命，能够让IT帮助企业更好的去发展。

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？

    做为在一个IT公司做销售，一定要非常地了解公司和公司做的产品，还有起码的行业背景，特别是做项目的。毕竟做项目的都是先以产品技术公关搞定客户再谈商务，而且有时技术会成为一个项目的制高点，当然了解产品后这也是你以后转换阵地的重要资本之一，多说无益，多学有用；
    那么理想中的IT是什么样子的呢？我觉得首先我背后要有一个非常专业的团队，做任何的项目都有一个流程，能够认认真真的把事情做好，而不是为了抢单子可以答应客户的任何需求。我销售的背后，首先跟上的就是售前团队，可以将我谈的业务能够很好的转换为专业的软件知识，售前需要和IT研发人员进行沟通，那些是可以用技术来实现的，那些不能实现或者未来可以实现的功能，能够非常专业的做一份需求规格说明书，然后IT部门能够按照项目的流程做出时间计划，在这之前，我会把需求进行多次评审，固定好需求，开始进行研发，如果有问题的话，随时会给我反馈，作为销售人员需要第一次时间知道软件的问题是否影响到客户提出的功能，对此有有个预期。IT部门能够按照一些制度去做项目，定期召开例会，让销售的人员能够跟进项目的进行，前期需要定期进行沟通，带着一些技术人员去听听客户的意见。其实作为销售人员，也不希望看到IT人员天天加班，天天测试，只要能够有一个非常清晰的流程，到时间能够看到产品，如果有问题需要和客户进行沟通。有时候客户也能够很好的进行退让的，或者以后可以实现。
    在IT上，首先希望自己能够谈下来的产品，符合客户的要求，收到客户的好评，这样再做其他客户的软件就容易的多，因为有口碑。也希望IT不再是和销售沟通不畅，导致软件问题很多，甭提创新，基本功能都难以实现，作为直接面对客户的人员，实在没有办法给客户交代，到时候收客户钱的时候，也难以开口。
    理想中负责IT部门的是一个团队，能够很好的团结在一起。因为一个项目的成败和质量的好坏和团队的关系紧密到了顶点。这个团队的最重要的是，要有讨论的氛围。很多开发中的问题，都是在讨论中发现和解决的。没有讨论的团队，做出的软件最终是集成不起来的，尽管都是按标准化接口去开发的。虽然理想上是可以做到用标准开发文档来规范开发人员，但现实总是低于理想的。要真的想让每个人开发的组件最终能很好的对接，那就首先需要开发的人与人之间能很好的对接，讨论，必要条件。
    如果后台有一个强大的IT团队,一个稳定运行良好的产品，自己出去给客户谈的时候，腰杆子就硬，在这个行业里面，我们的产品稳定性最好，效率最高，实现的方式最先进，能够实现所有客户的信息化流程等等，即使客户多投资，他也希望能够有一个好的产品，能够更好的帮助他工作的开展。以为我们做政府软件的时候，他们拿这个去做政绩考核，所有对上线的IT产品非常的关注，一个良好的产品能够帮助他在单位里进行升迁，和自己的切身利益相关。如果客户打电话找销售人员来谈信息化建设和去客户做推销，拉关系是两个截然不同的场景，那个时候，销售IT软件就是非常容易的事情。其实最好的IT销售，能够让软件去规划客户的业务，很好的占据主动性，而不是客户没完没了的去提需求，自己的业务非常容易的去展开，工作也很轻松，不会看别人的眼色。
    IT非常好，自己的业务做的很流畅，软件销售业绩非常好，就能够给公司创造一个好的利润。等到这个时候，就会感觉是一个坚固的整体，能够看到公司的成长，也能够为自己增加收入。

【风云】

1. 如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？
这个问题问得不好。
企业的业绩不好有多方面的原因。社会经济形势不好，消费群体购买需求下降；企业的产品不成熟，占领不了市场；企业内部管理混乱，营销手段单一；等等等等。

IT部门在一个企业中的职责是什么，IT部门能不能为企业带来效益，由企业所在的行业决定。
如果是在非IT行业的公司，IT部门不能为企业创造效益，只是一个花费企业资源的部门，那么IT部门承担的责任应该是使企业各部门的业务电子化、信息化、高效，并且为企业管理层的决策提供准确的数据报告。从这个角度出发，企业的业绩不好，IT部门负的责任最小。
如果是在专业的IT公司，IT部门就是企业的主要支柱了，这样的公司无非两个部门：IT和人力资源。那么IT部门扮演的角色就相当于企业的王牌，企业的产品从IT部门出，企业的技术服务由IT部门提供，这样的企业没了核心IT技术，还有竞争力吗？从这个角度看，企业的业绩不好，IT部门承担的责任很重的。

当然，追究责任得实事求是，用户觉得IT产品不友好、难操作，不符合用户的使用需求，那就得IT部门改善；
只是IT产品售前在面对客户的时候，必须要实事求是地围绕产品的实际情况来争取订单，别在客户面前说得天花乱坠，什么都能做，等需求到了IT技术开发手里，这不能做那不能做，到头来打折的是企业在行业里的知名度；
另外，社会经济环境不好的时候，各行各业都不景气，其他行业都发展不了，谈何企业业务电子化、信息化，谈何借助IT服务来提升企业的综合实力，更谈不上IT服务公司能接到项目订单了。

综上，IT部门该不该负责，负多大责，得看情况，该负的责任别推托，不是IT部门的责任也别欲加之罪。

2. 这个得扯一下了。
在一般的销售眼里，IT的从业人员重要性并不大，他们心里会想，没有我们销售，你们的东西能卖出去吗，能卖个好价钱吗；你们开发的东西，会的人多了去了。
而在一部分的IT人眼里，销售就只会耍嘴皮子：没有我们开发的东西，你们拿什么卖。
其实别忘了，没有IT产品作为基础，售前人员又谈何销售呢？另一方面，是个人才不一定口才好，但口才好就是个人才。
所以营销和IT应该是相辅相成的。

要想为企业赚钱(说到底都是为自己)，就必须合作。
营销人员可以为企业管理者提供客户的大致需求信息，市场需求信息，决策者通过了解消费者群体后，配合IT部开发出高端前瞻的产品，把握市场机遇、占领市场；
反过来，IT部也向营销人员培训说明IT产品的特点、优点、侧重点，以便营销人员在面对客户时能全方面的介绍产品，引导客户。
这也是帖子开篇所说的 与IT结合的营销手段。

IT对营销业务的帮助和为企业带来的价值都是隐性的，需要企业高层用火眼金睛去发现。

jym2002

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
  这个得根据业绩下滑的原因来决定IT部门该不该负责，如果业绩下滑的原因是产品自身的质量问题结果,IT也要负责任(可能在产品上线之前，IT部门做了很大一部分的工作，日以继夜的加班加点)，这肯定会导致员工对企业产生负面情绪，说不定一夜之间全部跑光。但如果业绩下滑的原因是给客户的体验(访问慢，界面丑陋等等)不如其他同行，那IT应该负主要责任啊。总的来说，根据业绩下滑的原因来定夺IT部门是否需要程度相关的责任.
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2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？

如果我是销售人员，IT部门主要从信息、技术方面提供帮助，销售前提供精准的潜在客户群，以及客户的真实需求，能够提供以最低成本满足客户需求的方案，另外一点是IT应该要随时、快速地提供技术支持。

maoweiting

天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
1.是否能满足用户需求，与产品的设计与质量有直接关系
2.当然和其他外部因素也有关系，比如做行情软件的，行情不好，跟开发有个半毛钱关系
3.一流的销售和营销团队可以使好的产品迅速流行
一流的IT配三流的销售，产品可能卖出少一些；三流的IT配一流的销售，产品卖出去多了，骂的人可能更多，所以IT 部门必然是要负责。
找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
理想中的IT：
1.产品有亮点
2.品质是较高
3.能满足客户需求
带来什么帮助：
1.给客户展现时，它一个强大高品质的产品，而非到处bug
2.营销时，有独特的亮点，使之在行业里独一无二
3.客户所需，及时提供
带来价值：
IT部是产品的基础，如同盖楼要打地基一样，楼盖的有多高，地基就得打多深

LuiseDalian

1. 大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
在实际的工作中不同规模的公司，不同性质的公司IT部门的工作职责会有很大差别。就个人观点而言，企业的业绩直接取决于销售部和市场部的工作。
但在现代企业中，特别是营销方式的转变和人们购买习惯的改变，IT部门会在很大的程度上参预到销售活动之中，它们为销售和市场提供支持。
从这个角度上讲，如果企业业绩不佳，IT部门也应该负责任。但在目前运营的大多数公司之中，由于企业的业绩主要还是销售部门的工作，也是由销售部门
来主导的，所以即使IT部门也参与了销售，但一般不会因为业绩不佳，而直接受到责任的追究。

2.如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
理想中的IT能够对本企业的产品及相关的解决方案了然于心，可以随时随地的向我们的客户做展示和讲解；
要安于IT的本职工作，听众销售的安排，又要对销售有好奇心，不光为作技术而做技术。

如果这样，作为销售人员的我，就可以在打通销售渠道中的关键环节之后，可以堂而煌之地对客户进行正常的展示、讲解和宣传了。
可以避公司内部销售人员之耳目，也可针对其它公司的销售做到明修栈道，暗渡陈仓，使项目得以顺利进行。
因为这些常规的工作，都可以安心地交给IT独立来完成。

给企业带来的不仅是项目成功所创建的价值，也为企业IT和销售部门的默契配合竖立了成功的典范。
还可以在IT部门为企业未来的发展，选拔有潜质的销售人员，一人多能，工作效率将大大提高，给企业带来的价值不言而喻。

亭华龙哥

哈哈哈，这个问题事实上我们内部了也讨论过许多次。

其实论敬业，IT部门不比任何部门差，虽然没有像业务部等人员整天在外面跑，可始终没闲着!这其中之酸甜苦辣真是说也说不清。事实上非常的是平时累死累活，却得不到应有的评价。因此，我个人认为无论是我以下要说到哪种情况的IT人，IT主管都应该组织和在IT部门讨论下，这对大家达成共识非常有帮助。

这个问题个人认为首先需要先定义清楚才容易分析和讨论：一是这个IT是涉及和影响公司产品质量的一个核心因素，IT是公司产品的直接竞争力的组成部份；二是这个IT只是运维的工具类性质，公司产品的核心竞争力不在于IT，IT只是辅助类工具，例如许多制造业的IT运维。

解决好源头问题的IT部门至少有二大职责，一是IT技术在构成企业产品内外部的推广使用；二是日常信息系统的安全性、稳定性的维护。更大一点的企业还包括对新的信息技术的研发、创新。但大部分企业的IT部门职能定位为前二大职能。 简单的说，就是：IT部门属于是“研发类”业务部门还是属于“技术服务”运维类的服务职能部门。确定好IT部门的定位和落实，这时再用“换位思考”以营销人的角度来看就清晰多了。
当然还有一些由于IT管理服务需求很大，因而均配置较健全的IT管理服务队伍，甚至有些企业的IT管理服务部门还可以对外进行IT技术服务，使其从内部职能部门，转化为业务部门和职能部门的混合体。

第一种情况：针对第一种情况，IT是公司产品的核心组成部份或直接影响因素。
说到这里，既然讨论的题目是IT人眼中的营销，那么我们先讨论一个回归本质的问题，就是什么营销？营销的定义包括四个维度：产品/价格/渠道/地点。这种情况很明显，产品的竞争力直接是构成营销竞争力的直接组成部份。这时IT 将会承担更多业务创新的责任，当然也包括商业模式创新和流程创新等。
那么，如果IT是这研发类的工具，天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班！当销售业绩不佳时个人认为我们背黑锅也不需要悲痛到内伤啊！！反而要主动反思我们能不能在研发上再提高竞争力，给客户更多满意的体验，给销售部门的兄弟减减压力。否则，你TMD老是拖后脚，不怪你怪谁呀？例如：一类是以IT产品类开发的产品，如苹果等，技术的竞争力秒杀对手和客户需求呀。另一类是IT技术作为直接支撑产品的工具，如在线销售网站，这类用好的IT技术或合适的方法是直接在客户满意方面的体验，或直接会影响客户的采购行为，这类即使是天天加班也是没有二话可以说的。例如上文有个兄弟说的SQLServer版本的数据库的问题，这类是IT技术直接影响客户的决策行为，要直接BS和弹JJ弹到到死呀。

第二种情况：针对第二种情况，IT只是辅助类的运维工具。
这是用另一个问题来代替可能更方便理解，就是运维类的IT部门如何考核？
这里提出一个众所周知的话题， IT部门在完成IT基础设施、办公自动化和ERP等基础系统后，如何为企业创造新的更大的价值? IT部门的职能、价值和能力在未来将如何演变? 因为我们身边许多IT人就是IT基础设施和系统到位后，不思部门转型结果就是被边缘化的可能性逐渐增大，会越做越更没有兴趣。
例如业务人员越来越希望得到信息而不是IT系统、拥有新能力而不是简单地拥有自动化。个人对这类的“技术服务”的“救火队”性质深有体会，这符合许多IT部门的现实情况。在公司里，维护部门一直是一个弱势部门，一旦有需求都是急活，各个都是领导，真是忙的脚打后脑勺。可是就算这么忙，公司的领导也就是说“维护部门辛苦啊，为公司做出了很大的贡献！”，至于是什么贡献呢，很难有量化的指标来说明。即使是增加一些考核的技术指标，这些指标根本也体现不出来维护部门的价值。例如我们曾经搞过在绩效考核中增加了一项：其它部门给IT运维打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然IT运维的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，IT运维的考核成绩比公司平均水平差了一大截。也就回应到主题讨论说的：背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！

这种对于企业来说是IT是个职能支撑服务部门，它不直接构成产品核心竞争力。这种对职能部门的考核，向来是各企业的考核难点，很多企业常采取企业总体效益增量变化，来考核职能部门的方式来解决（也就是我们现在讨论主题的一样：销售业绩不佳也要我们背黑锅），但这种方式并不能解决IT部门真实绩效考核的问题。由于是职能支撑部门，工作的效果无法用明确的价值来衡量。这里初步判断是作为企业职能配备的一部分，为各业务部门提供技术性支持。其结果不难想象，IT部门最终将没有悬念的沦为一个服务部门。这时“背黑锅”只是别的部门的一个借口，人人都有推卸责任的想法嘛，说是别人的原因造成业绩不佳，也没有办法呀。，但根本原因大家都知道并不在IT部门里。　　

而如果希望IT部门发挥对公司业务业绩的支持（例如：增加产品竞争力），甚至希望能够依托其IT研发的领先来拉动业务业绩的话，对IT部门的定位就需要重新进行思考和设置。否则，给人骂了，成为受气的小媳妇也没有办法呀，唯一的建议是多上ITPUB来求安慰、求包养吧~~。

horizon

技术开发人员与营销人员作为两个重要的角色,在分工中功能完全不一样,但都缺一不可.
因分工决定了他们一个只能是幕后,一个要在幕前.
在IT公司中,技术开发人员可能相对非IT公司中有相对高一些地位,在非IT公司作只能作为绿叶作为一个服务部门,在整个公司中处于一个非常尴尬的地位,但IT技术人员显然是非常重要的.没有IT技术人员,可能会导致整个公司不能正常运作.不过技术人员相对营销人中来说,营销人员会给整个公司带来实实在在的利润,他们是公司的源泉.这个是技术人员不能比的,虽然技术人员可能可以挽回有些损失,但这产生的利润,只是降低了公司的成本.

在IT公司中, 技术开发人员也是实实在在开发了产品, 但没有营销人员,这些产品做的再好也不能转化为利润.技术人员还是比较难以翻身,除非是那些有特出贡献的,那些第一批进入公司的技术人员能拿到期权获得股票.在通常情况下营销部门还是相对重要,只是在IT公司中这个差距相对非IT公司要小一些.

如何改变这种差距?除非做出了让人测目的产品,获得了市场的认可,能得到市场绝对地位(至少是有利地位),才能获得公司的赏识.但这样的技术人员能有多少?技术人员的地位不是一时半刻能得以改变的,即使再努力也困难,公司运作使然也.

yannqi

上周四，我们负责某项目的销售、技术、项目管理3方面同事开会，会议的背景是，本来计划今年7月上线，延误到11月1日上线。针对这个问题，销售的理解和说法是因为技术在有些方面未达到客户要求和合同要求，导致客户不满。而技术方面的反馈是，因为客户关系不到位，导致客户要求太高，以致拖延。并且，二期还未启动。奇怪的是，项目管理采取了中立的态度。

会上，项目管理汇报了项目历程，列举了项目进度安排。再三追问下，才从图表中提到延误4月的事情。
从销售和技术各自谈了对于客户不满意（文档不合要求，直接拿来还有别的省份名字的文档，二期未启动；客户严格按照合同清点人数，等）的事实。

基于此，我提出2个问题，请大家思考回答：
1，由销售、项目和技术组成的项目团队到底每个角色要干什么？
2，在团队协作和建设上，我们与踢足球的相同和差异？

出现上述每个人都觉得对方没有做到位，因而影响了自己的工作的意识和观点，我提出纠正：

1，团队由各个分工和角色的人组成的前提，就是假定的我们每个人都有缺陷，会犯错误。我们组成的团队就是要发挥各自分工和特点，在有人失误情况下，给予补位和纠正。保证整个团队的目标可以达成。
实际上，部分人进入另外的怪圈：假设别人都要做到100％，不能犯错误。只有在我自己失误下，帮助我解决问题。—这不对，也不符合团队组成的原则前提。

2，在这个情况下，
2.1，销售不能假设技术和项目严格按照投标的承诺数人头，而是协助说服客户看结果，看交付物；不能假设程序没有缺陷，文档100％过关，需要说服客户抓大放小，等等。
2.2，技术不能假设销售把客户都搞定（谁也做不到，也不可能），客户对于所有问题（程序，文档，等）都不管不问；就要准备客户100％苛刻，并高标准符合客户要求。
2.3，项目管理需要在上述假设下做计划，并协调客户，团队，公司利益的平衡和和谐。
2.4，销售就不能等待上线和客户满意同意下，才推动2期规划和建设；正因为一期的不足，才不要等待上线，马上进入二期给予改善。

在此，呼吁团队的每个人，能够从自己的认识改起，先改认识后而行动，为建立和谐的团队，创造高标准的成果而改进行动。

我们的项目是团队，我们的产品线和部门是团队，我们为一个特定目的成立的项目组是团队，我们整个公司也是团队，我们做得如何？   

jimn1982

首先我要阐明我的观点：
在当今的市场大环境下，企业如果要做好做强或者做得更好或者更强，营销和IT必然要做到你中有我，我中有你。

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
a: 作为一个营销人员：为什么要让IT部门天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班，因为他们做的东西太烂，完全不能满足客户的需求，让他这个营销人员很难做。
b：作为IT技术人员：天天加班，累死累活，也没有个啥钱，还要顶着大压力。市场那边天天催着。
那么是不是该到反思的时候了，
营销人员把客户的真实的需求弄清楚没？是不是尽可能的把不合理的需求挡住了？项目开发时间是不是给予充分了？与IT部门的沟通是否有效的？
IT部门是否把需求分析透彻？项目计划和人员分配是否合理？代码测试是否充分？项目开发是否符合既定的规范？
不能把以上问题解决，能做出好的产品吗？不然，只有相互扯皮，相互推诿责任，结果只有一个，企业完了。
和唇亡齿寒的道理一样。只有两个部门做好本职工作加上有效的沟通合作才能做好一个项目，那么你说企业销售下滑是否只是营销部门的责任？
对外是一个整体，对内要追究责任，至于IT部门该不该负责任要看哪个环节没有做好才是首先要做的。
以前社会普遍认为作为营销人员只要靠三寸不烂之舌就可以了，到如今的时代估计已经不适用了，所以很多企业都是销售和技术一起合作做市场的。
如今的时代孤胆英雄已经不适用了，所以要合作，你中有我，我中有你。

2，营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
IT部门应该做好的几件事：
a,及时得给营销团队培训目前已经成熟的产品，让销售能对自己的产品心里有数。
b,要尽量参与到营销活动中去。
c,要及时有效得与营销沟通。
d,项目开发和测试要符合规范。

3, 营销人员该干的事情：
a, 对自己的产品有清晰的认识。
b, 对客户提出的需求要经过充分的分析。
c, 与客户有效沟通。
d, 重视客户对于产品的反馈并及时反馈到IT部门。

附：自己画的简单的项目开发流程

168便利店

天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
1.站在老板角度，企业业绩不佳，当然IT有责任了，因为老板眼里，只看到IT是投入，比较少能看到产出！
2.站在老板角度，IT部门的人就要全部都懂，电脑，电话，乃至机器都要会
3.站在老板角度，业绩不佳，可能是开发的软件不够完美或者拖延时间了，当然要付责任！
4.站在老板角度，相对其他部门，IT部门可是高薪部，加班是理所当然的！
5.站在老板角度，如果没有销售，IT部门所做的工作都是白做的！
IT部门是否把需求，懂得客户需求？项目成员分工是否合理？测试是否足够充分？开发过程是否符合既定的规范？是否站在客户角度考虑问题？
这些问题如果不能把握好，很难做出好的产品！

找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
理想中的IT：
1.创新的产品而不是抄袭
2.品质有保证，无任何Bug
3.能达到大部分客户的要求
带来什么帮助：
1.产品有所创新，行业的佼佼者
2.对客户的需求，能及时提供或提供客户满意的方案
带来的价值：
1.促进公司的快速成品
2.成为行业的引路人

jingde2012

天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。


这个问题,个人觉得,公司的管理各有区别,一个企业的业绩不佳，绝不是仅仅因为一个部门的不好而导致的。
从销售上面说,销售部门和业务IT部门都是有责任的。至于责任谁需要承担的多些,那就要看这一年的工作进度是怎么进行的.业绩不佳,似乎销售部门和IT部门的沟通不够,企业业绩的提升等很多工作都需要销售部门和IT部门联合进行。
如果今天是庆功会的话，那请问要谁来请功呢？
难道只有IT部门的功劳吗？显然不是，是公司所有成员的功劳，包括IT部门、营销部门等各部门均有功劳。
那为什么现在出问题只让IT部门来承担这个责任呢？
我个人觉得，首先即使IT部门与营销部门分家也没什么，因为领导是同一个，分家不分工很明显他们做的都是同一个项目，我决不荀同他们真的都没有沟通过，我相信只是方式的不同而已，所以这不是问题的关键；其次，我倒觉得问题在于公司的严重缺少团队精神，如果有的团队精神的话，那么他们就不会 把责任推得一干二净的，因为他们自己的责任比IT部门还要大。试想他们是否真正的听过IT部门对其设计的产品出发点，以及开发出来的产品的所有概念的诠释呢？如果有，那么他们是否坚持这个导向去开展营销活动呢？如果有，那么他们是否在第一时间的将市场反馈的信息传达给IT部门呢？
当然我不是说所有的责任在于营销部门，我只是觉得一个连这么点责任都不敢承担的营销部门是否真的能承担起营销的重任？
对于一个成规模与体系的公司而言，我觉得制定一个目标或是销售的计划去执行！作为老总可以只去要求结果怎么样！那么其中对于这个执行的过程及力度， 是完全交给下面的人或是适合的人。而主观上看，制定一个这样的目标计划，必须在制定前参考以往的业绩、市场整体的状况、行业发展的趋势、自身发展空间及团队能力等一些比较客观的条件及因素来最终确认，但这都是目标制定之前的事，从始至终的时间段中，会发生什么？我想并不能完全的估计或是计划到，有时候一些宏观市场环境或是行业对手竟争力的压制会抵缓向这个目标前进的速度，从而影响最后在某个制定时间上的一个结果。而了解到这个类变化或是状况时，对于大型的企业从市场反馈到技术部门，再到生产部门，最后对应改进的产品至市场部门，中间会必然的消耗宝贵的时间！从而在限定的时间段内达不成目标！而另一种情况就是因为整体市场或是社会经济环境的原因，造成以往正常的需求呈现一个不稳定的态势。而这个状况对于一家企业而言，是不可控的。最终也会影响到结果！
　 　上面的内容单纯的是说“外因”的影响或是目标相对于目标达成会碰到的问题！如果不是因为这些造成影响，而是内部管理运营的原因呢？虽然也看不出是哪一个部门出问题或是拉了后腿，但高层总会有这类的想法！我觉得首先应该去除掉这个想法，因为从这个点上得不到太好的东西。很多时候会引发推脱责任、相互指责！从而在团队中埋下祸患！因为如果真的是谁做得不对，直接可以看出来后会去改善！而对于一家企业而言，一个目标的失败并不能意味着什么，也不能证明这个团队有什么问题。这才是最关键的！而个人对于这个问题的方法或是思路的起点是：一家大的企业，如果部门及权力较为细分且明确，那么可以相互总结对方做得最好、最优的方面，且这方面的优势相对自身形成较大的差距。虽然本人并没有在这类职位待过，但我觉得不对等的优势，相对于一个以执行机构形成的团队或整体而言，其实是种不和谐！也意味着这种不对等的优势其实有问题，因为突出。所以并没有真正的得到最佳的匹配发挥，如果觉得这类优势有利，整体相对于改善。也许情况就会好很多！我觉得，一个团队整体看起来应该平庸，这代表着能力、效率、沟通是平和的。
　　写了这多的内容，最后绕回来！就是谁都没对错，有对有错的是谁把市场数据、调整数据、反馈数据有没有做得完整，有没有价值！相对于一个目标而言，错过了，失败了。总会有下一个！所以下一个是关键，总不能失败了，连失败的原因都不明了吧！客观数据的收集整理，本身是工作。不会影响到人与人间的关系，这不同于指责和找对方问题！而最后的工作结果也将证明，这个目标是否真正的有意义！
　　对于谈到的某个部门出现问题，我觉得很多情况下并不是本身部门的原因。而是部门的主管及这个部门上级主管的原因！他们有最直接清晰的数据及状况了解，所以不要一棒子拍死所有！总会有些比较关键的！
　　而对于具体的内容问题，我觉得不能只怪IT部门。他们是个整体，有问题应该早在开会前就解决掉，而不是在年度总结的会议上重点指责做这类表面功夫的事情！
　　
找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？

假如我是销售人员或者营销人员,期望中的IT应该是将企业的产品做到最优化,能够快速响应销售人员反馈回的客户满意度,快速的将软件的可优化之处修复.
也就是说，能够及时的开发出客户要求的产品，并且能够很好的维护。
当然了,假如IT部门以及开发部门将产品优化的足够好,那么肯定在业界的口碑会上升,这样销售业绩也会有很大的提升.在很多时候,或许不需要营销人员上门,就主动打电话来购买产品了.
随着产品的逐渐优化以及升级,使用的客户越来越多,那么对企业而言,在业界的影响力也会逐渐上升.这样对于公司的知名度的提升非常有好处.随着越来越多的人认可企业的产品,那么无形之间,企业的品牌价值也就跟着上涨了.

心惊胆怯的写完这段内容，望指教批评为谢！

bluua1

http://www.itpub.net/forum.php?mod=viewthread&tid=1736386

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。

咱们先谈用例，事实说话。
项目启动阶段
我也在企业中开发好几年了。基本上大家常遇到过的也遇到了，兴许大家没遇到过我也遇到了。
先说项目开始，我们也典型的需求带动项目的。
业务部门用传统的excel维护数据，觉得维护不方便，要上新系统，直接在老板那里打报告。
我们上最好的crm系统。
再加上业务经理能说，什么赚钱啊，竞争力啦，啪啦啪啦……一顿忽悠。老板着急了，上网百度下，找了找最好的crm是啥。然后告诉信息部，你们去上XX公司的XX产品，他们最好。于是业务经理和老板敲定了项目立项和需求，我们信息部跟在屁股后面做事情。

开发实施阶段
世界上最好的CRM软件开始正式入驻我公司了。整体软件的架构木见过，各个模块的功能划分也看着新鲜，，再加上打包后也要好几百兆的纯文本的PDF文档和最要命的是业务部门雪片般的需求、奇形怪状的业务逻辑。于是大家就都崩溃了。没办法，进行不下去了，只好外援吧。
项目经理是搞审计的，算了下账，觉得价格有点贵，只好找个便宜的公司来帮忙。
于是乎我们在傍边低声下气的打下手，边学边做。最后便宜公司觉得也做不下去，丢了个半成品，简单修饰下，走人了。

收尾压根就没什么像样的总结。直接交给信息部来运维。后来我们专门从别的部门拉了几个人过来，才勉强支撑起来。

晚上加班啊，测试啊 ，维护啊，没加班费啊，真有些泪流满面的感觉。第二天业务部门找上门问你做的怎么样的时候又无颜相对。然后公司内部负面评价到了老板那里，大黑锅就背上了。
这种日志磕磕绊绊的维持了半年，才勉上跟上正轨，能够顺利的维持日常运作。

遭了这么多罪，还没捞到什么好。我觉的就是遇上了典型的不接地气项目。
公司高层哪里往往高屋建瓴，能够整好长期的战略，却不能把握具体实施的难度。
我们IT部门经理也是不够主动，对待老板言听计从，没有考虑到部门的实际能力。
项目管理人选上没有能够找到专家，而是找了个够资历的人来当选。
最后，我们苦逼的程序员没有学会沟通技巧，什么苦都愿意受。

jieforest

arron刘 发表于 2012-11-7 16:17
磨刀哥是不是换位思考一下，从市场销售的角度解读一下呢。

嗯。之前只从IT部门的角色看问题，现在回答第2题。正好是从营销人员的身份看问题。

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？

早期卖产品的营销人员，一般是直接卖产品，营销人员可以信口开河地承诺任何事情，包括产品性能、服务、价格等等。其实最终目的就是卖产品，其它的都不管，于是在IT部门不给力或者不够给力的情况下，很容易导致销售的口碑不好。

而像最近几年，卖产品已经过时了，只有对用户的需求做出正确的反映才是真正的产品，这个时候，产品越来越个性化，因为用户开始注意到自己的需求，用户是上帝。过去，厂家是上帝，厂家给你什么产品就是什么产品，你就该怎么用。而现在是用户提出需求，你来解决，不知不觉我们来到了解决方案的时代。所以，现在很多营销人员销售的是解决方案，而不是单纯的产品。

对于销售解决方案的销售人员或者营销人员，最希望的是IT和技术给力。因为营销人员通常都会认为，“市场和销售决定着公司的成败”。而一谈到市场营销的瓶颈，营销人员则往往认为技术方案和产品技术上的局限会制约他们的市场营销。营销人员在谈及技术时，常常感慨产品技术含量低、质量不够好，影响销售，导致营销难度大和客户感受差等，个别糟糕的情况是，甚至会受到客户的羞辱。

营销人员理想中的IT应该是技术非常先进，最好是能国内领先或者国际前沿，这样的话，营销人员往往在开展业务时，会比较有底气。过去爱立信、西门子的营销人员就很有底气，就连出差住宾馆都不会低于四星级。

其次，营销人员希望公司IT部门开发出来的软硬件产品，最好是无Bug，或者只有几个微不足道的Bug，产品的品质过硬，营销人员会比较有底气。而且销售出去后，也容易赢得客户的口碑。

再次，营销人员希望公司IT部门开发出来的软硬件产品，有着亮丽的外观、出众的外表，最好是能够达到像Apple那样品质的工业设计，让客户一眼望去，就亮瞎客户的24K钛合金狗眼。这样的话，营销人员基本上无需费力，就能有着非常优异的销售业绩。君不见，iPhone 4、iPhone 5上市时消费者的排队购买的景象吗？这样的美景，对营销人员来说，有着致命的吸引力。不过像苹果这样的公司毕竟是少数，绝大多数公司的营销人员还是得辛辛苦苦的销售软硬件产品。

最后，营销人员希望公司IT部门的技术支持过硬，不要让新手做技术支持，希望公司派出的每一个技术支持人员，都是该行业的专家或技术大牛。大家知道，很多营销人员在客户面前比较谦卑，客户能理直气壮的表述一些不太合理的需求，甚至是不可能完成的任务，而营销人员在客户凌厉的眼神下怕把生意弄黄了而不敢多言半句。所以营销人员希望公司派出的IT技术支持人员能够轻易从技术上镇住这些客户，从而顺利地拿下单子。

help01

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
     我觉得这里首先要对企业的定位进行区分，按照项目中的企业定位，可以粗略分为甲方企业和乙方企业。
     甲方企业（少量与IT结合紧密的公司如中国移动是个例外）的IT部门大多属于辅助部门,其职责是辅助本企业运行和发展规划，偶而会有加班，工作量和压力相对较小。在老板眼里，IT部门是个花钱的部门。如果这些企业的业绩不佳，作为同一条船上的IT部门难免会受到波及，有可能会被拉去背黑锅，比如被制造、生产、采购部门指责ERP性能不佳、功能不足，被销售部门指责CRM操作复杂、功能繁琐，明眼人都知道在这种情况下的T部门是有点冤。论及责任，IT部门多少都会挨一板子，谁叫你与企业内部结合不够紧密，没有很好地理解内部用户需求呢？结果就是IT部门收入下降，部门主管可能有人事变动。
     乙方企业则有本质上的不同，其IT部门类似于生产部门，说得好听点是“企业盈利的主要生力军”，说得直白点在老板和销售的眼里IT部门就是“任人驱使的牛羊”。在这类企业里，IT部门加班熬夜是家常便饭。忙，说明企业有项目做，有利可图，是好事；不忙, 说明公司业绩不佳，老板就会要找原因。
     首先是看销售人员接单的数量，如果销售接不到什么单，一方面归咎于其市场开拓能力不行，跑客户跑得不勤，一方面也会归咎于IT部门技术支持不到位。根据职责来看，IT部门又可细分为售前、售中、售后三类人员，售前负责协助销售人员与客户沟通，了解到客户第一手需求之后，根据自身知识积累和技术能力，将客户需求转化成技术实现方案，并将此方案与客户沟通；倘若客户对方案很感兴趣，方案得以通过，则项目转入售中阶段；若是客户对方案不满意，售前人员的压力和责任会比较大，一方面可能因为售前人员技术能力不行，另一方面现有技术方案只能解决固定的问题，对于客户提出的复杂多变的需求，当然难以百分之百地实现，这时候就需要销售人员灵活取舍了。因此售前工程师和销售人员都要为项目负责任。
     在售中阶段的事情则相对要明朗一些，只要有称职的项目经理和QA、QC作为保证，项目肯定是水到渠成的。倘若在这个环节出了漏子，那IT部门要负全部责任。
     售后阶段属于客户关系维系的范畴，因会影响客户的印象，同样不可小觑，如果售后服务不到位，IT部门当然难辞其咎。
     综合来看，企业的业绩不佳，作为企业中的IT部门是要负一定责任的，至于负多大责任则要根据实际情况来判断。

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
     在技术人员的眼里，销售的工作好像就是跑跑腿、哄哄客户。其实销售很辛苦，赔笑脸喝得胃出血并不少见，无非就是想多拿几个单。销售人员面对客户，其实心里常常觉得孤独无助，而技术人员恰恰是销售心里觉得可以依靠的对象，他们期待着售前工程师能够口若悬河地说出技术解决方案,滔滔不绝地描述产品所有优势和亮点，满足客户的所有需求，一举打动客户把项目给自己来做，这样自己的酒精肝、胃出血等等付出才会有回报。在销售人员眼里，自己千方百计地获取到了客户需求，那么技术人员就要想尽一切办法去实现它，这样才能让自己的业务量上去，进而带动企业的销售额，拓展产品的市场份额。

家住海淀

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
ps:IT部门只需要负责极小责任，甚至不必责任。现有的企业管理理论再到项目管理理论，业绩的不佳需要负责任的是管理层，其次是市场调研分析团队，是产品设计部门承担主要责任，而不是IT等后台的支持辅助部门。 提出这个结论的是典型的推卸责任和转嫁风险。原因很简单，因为是管理层决策，而不是执行团队决策，一些决策层的不理性甚至错误觉得应当是管理层决策，而不是应该来执行和辅助团队和成员来承担责任。典型的就是裁员，其实大多数发生裁员的时候，最直接的原因就是管理层的管理失误，即使在市场和外部环境最差的时候，依然有公司在盈利。公司连年亏损，管理层或依然高薪的比比皆是。


2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
ps:理想中的IT应该是营销方案的一部分，是营销团队的一员，IT即是业务。这不仅仅是针对IT产品的营销，而是对所有产品的营销均适用的，现在社会的商品或者服务的营销，绝不是那种卖掉了从此就再无关系来往。 而且还有大量的售后服务，以及客户的深度需求挖掘。现代销售理念遵守两个理念，第一是二八原理，即帕累托原理。第二是就是关系营销，这里的关系不是我们所平时说的人际关系，而是建立在客户需求深度识别和关联关系人的基础上的长期营销策略。 这期间IT必然是为客户带来价值，提升客户体验和评价的最重要的一环。所以一个哪怕是销售型企业中如果忽略IT的价值，必然会形成这一块的短板，作为IT部门完全可以大大方方的争取自己的话语权，施展自己的影响。如果一个企业只关注营销而忽略IT的作用，必然是短视的公司，IT是企业长期竞争力的一部分。

dadzou

1. 大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因
该负责，企业的业绩一看产品本身质量，二看公司营销体系，二者缺一不可。
（1）、一款好产品的概念我觉得应该涉及到产品整个生命周期内的每个阶段。产品开发阶段使用到什么最新技术，采用什么体系架构；产品测试阶段怎么保证产品少bug，稳定；产品实施阶段保证能满足产品受众所提出的各种特殊需求；以及最后产品运维阶段产品安全、稳定、高效的运行。每一个阶段都能严格把关那么这个产品才能称为一个好的产品。
（2）、拥有了一款好产品并不能说公司的业绩一定就好这也跟公司的营销体系有着紧密关系。打个很简单的例子，如果你设计制造了一款非常精美实用的筷子非要卖给欧美用户，你觉得你的业绩能好吗？这就是营销的概念，每一款产品都源于客户并最终都只为特定的客户服务。
总而言之，言而总之。产品的开发来源于特定客户群最终也只为特定客户群服务。所以产品本身开发设计的IT部门应该为之负责。

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
我理想中的IT人也应该了解销售，了解客户，甚至可以随时转换身份成为一名销售人员。因为你设计出来的产品最终是给客户使用，产品本身当然得满足所提出的一切需求，那么你应该也是必须在你面对客户的时候比销售更精通产品技术，比开发更了解业务流程。
那么满足了刚才说的IT人员就一定能够更清晰开发使用到的体系框架，也就能更完美的满足客户应用需要，当然也就能为企业带来更多的价值。

jieforest

再补充讨论一些内容：

我和我们公司的一些销售人员一起聊天聊过这个话题，也和外公司的营销人员讨论过这个话题。其中，有不少人谈到一个观点，很值得我们重视。那就是：销售人员通常每个月都由KPI考核指标，而IT部门的职员有很多没有KPI考核指标，以至于不少销售人员觉得很不公平，在遇到困难的时候，有时会忍不住拿这个出来说事。

像国内的大型IT企业，一般都有比较完备的制度和绩效考核指标，IT部门也不例外。但是，还有很多中小型公司和企业，IT部门就不一定有绩效考核指标了。IT部门游离于绩效考核之外，对员工的积极性存在一定的影响。从这一点来说，营销人员的抱怨是正确的。

而从另一方面讲，在企业的IT部门，IT经理或者CIO长期存在一个困惑，即无论自己的IT部门有多大，CEO对它的关注度总是不会太高，虽然它仅占整个企业营业成本的1～2%，甚至更小，CEO仍觉得IT部门是只花钱不赚钱的部门，不是核心业务部分，CIO也成为“只会花钱不会赚钱的人”。因为CEO更多关心、更多投入的是能带来盈利的市场营销和财务部门。

随着信息化在全国许多企业的全面推进，IT部门在企业中的作用愈加重要。但是，IT部门似乎逐渐给公司决策层造成这样的印象：不断增加的IT投资，却一时难见明显清晰的投资收效，让IT部门成为了企业的“成本中心”。

公司CIO应当正视这件事，早日建立有效的IT部门的绩效评估指标体系，这样，营销人员也没有话说，而且IT的价值就不再是抽象空洞，还能让决策层信服、认可。

企业IT部门建立有效的绩效评估指标体系，是为第一手取得IT投入建设后企业所能获得的具体价值与收获，这点是CEO最为关注的。主要表现为IT系统投入建设后能否有效服务于企业经营管理，改善多少管理状况，给公司市场带来多大的成长，产出能否大于投入，能否提高资金周转率、减少在制品损失等。

IT部门建立起一套系统规范的评价IT部门绩效，衡量企业信息化投资成果的综合评估体系，创建IT建设盈利模式，并逐渐从IT支持角色转变为IT服务角色，从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心，从产费用耗成本的成本中心转变为可改善管理、可提升业务、可创造价值的智能中心、利润中心，CIO让自己也从“花钱人”华丽转身为“赚钱人”，是IT部门及其CIO所必须关注的重点使命，也是许多企业最为迫切的任务之一，意义重大影响深远。

结论是企业IT部门建立有效的绩效评估指标体系，这是一个双赢的结果。

kinghq

从营销的角度来看看IT吧。营销重点是跟人打交道。对于有助于此的IT，都是欢迎的。现在搞的官方微博、官网、交易平台等，都是很好的与人打交道的渠道。而且随着舆情和竞争情报的重要性，IT能在这方面发挥的空间也是越来越大。当然，这些IT基本上是外部的合作伙伴能够提供的。期望作为内部的IT能够管理好这些伙伴关系，毕竟在专业上IT是有其内在共同点的。简单的来说，要找到靠谱的合作伙伴，在有选择的时候能够选择更合适的合作伙伴，起码应该提供相关的建议。

营销中一定会涉及对客户的承诺。对于兑现承诺有帮助的IT，也是欢迎的。举个最简单的例子来说，积分，这个是最普遍的承诺。但是这个积分是很零碎的，涉及到的各种前期承诺也不一样，如果管理跟不上，很容易就会顾此失彼——但是客户不会。如果IT能在这方面有所作为，选择合适的合作伙伴来做这方面的支持，那么这个帮助就是有利的。类似的，还有很多，关键就在于对当前对客户承诺兑现过程中的各种挑战能否起到一个很好的帮助作用。当然，这个是一个营销和IT相互交互的过程，不是每个企业都能够支持并管理好这个过程的。

营销最看不上的就是IT提出的所谓的营销决策支持，而干IT的往往将自己能做所谓的决策支持为荣。当然，有的企业非常喜欢这种斗争的局面，毕竟可以做壁上观了，而且说不定自己还有好处。当然，这个事情上，还有其他变种情况：如两者各提各的、各干各的；如就是让IT的来提，营销去做，做好了没IT的事，做不好了全是IT的事；再如也不玩这种斗争了，直接把业务外包，让外包方的人内部斗去好了。当然，这种局面只是在一开始的阶段，也就是新鲜劲的时候。过了这个新鲜劲，这个阶段的结果是怎么样的，以后就是怎么样的了，除非上面的领导做了变化。

yifangyou

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
答：
1）若是企业是IT型公司特别是IDC（我上一家公司），CDN之类的公司，销售不好时IT部背黑锅是肯定的，因为这些公司买的就是服务，若是服务不好，就很难买出虚拟机或者机柜。若是IT做到极致，保证6个9以上的服务，让人挑不出毛病，背黑锅的几率要少一些，不过在这些公司IT都比较强势，可以和销售部硬抗。
2）而若是那种agency广告公司（比如我），IT部比较弱势，客户部比较强势，我们公司以客户为导向，出了问题只能是IT部的问题，不能够是客户部的问题，这样客户部以IT部为挡箭牌比较好和客户沟通。IT部平时维护系统，7x24小时服务，编写各种监控，计划任务代码，还得维护全公司各个员工的pc，累死累活的，而最后奖金基本上没有，而客户部可以根据业绩拿奖金。

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
答：若是我是销售，我希望我卖出去的产品完全没有问题，我的产品是完全没有bug的，可以7x24小时提供服务。实际上这些东西都是依赖IT部，IT部能够及时响应异常状况，能及时对服务进行监控，太服务出问题之前可以解决，出问题后可以在客户知道之前解决，出了问题后可以提出很好的解决方案，提出的方案既简单又省钱。
好的IT部能够在服务和产品机发生事故之前解决了，维护公司的良好形象，能够帮助销售出解决方案，为公司带来利润。

lvyuan

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。


分析：以本公司为例：做为一个传统的机械制造行业，销售业绩不好时，原因是多方面的，主要是与国家政策以及公司的产品有关。抛去国家政策，从公司产品来说，然后逆向思维，产品为什么卖不好，主要是产品不好；产品为什么没竞争力，主要是产品设计生产不好；产品为什么设计生产不好，好，到这个地方，就可以发现，这些是和企业的信息化水平是相关的。也就是和IT人是相关的。IT的最终目的就是服务企业，不单是内部的销售要什么给什么，而是站在更高的层次上来分析，以信息化来指导公司的生产销售，从而使公司的产品更具有竞争力。一个信息化水平不高的企业，很难在市场竞争中长期处于优势地位。信息化水平直接决定了公司的产品水平，同时通过IT手段，能为公司分析业务，提高公司的综合竞争力。因此，公司业绩不好，IT人有直接的关系。




2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？


分析：还是以本公司为例：销售不单单是一个人在战斗，而是一个公司整体在战斗。销售除了本身能力之外，更需要的是借助现在更高级的技术来帮助促成销售。因此，在销售眼中，IT人应该能够及时的通过公司的系统，分析出产品的优劣势，分析出市场的竞争力所在。IT人不只是在那敲代码，搞维护，而是要通过现有的信息化手段来分析，指导产品的生产，提高产品质量，为销售提供一个有力的后方支持。同时能够提供产销的数据报表，让营销人员能够及时了解产品的设计、生产、发运情况，从而让客户对公司的产品更加放心。因此，IT人绝对不是单单的代码人，而是企业整体的领航者，信息化做好了，企业的销售才能更进一步。

〇〇

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。

这个问题需要一分为二地看，不同类型的企业，情况有很大的区别。但总体来说，IT和营销是分工和合作的关系，不可偏废、缺一不可。从历史上看，营销的发展时间显然比IT要长的多，也成熟得多。但随着IT的出现，也对传统的营销产生了很多冲击，营销行为也必须随着IT的发展而转变。

如果是IT公司，比如软件厂商或互联网企业，IT人员就是一线工作人员，他的工作成果的好坏当然会直接影响到公司的产品的功能和质量，他无疑是要为企业的业绩负相当大的责任的，但另一方面，一家IT企业能够立足，首先是IT工作人员的功劳，很难想象一个IT创业企业，它的IT人员不称职，企业还能维持下去。当然随着企业的发展壮大，不可避免地会产生产品目标和市场不一致的情况，这个时候，单靠IT人员已经无法满足市场的要求了，客户的意见一般不会直接反馈给IT人员，技术支持人员除外。如果需要发布更能被市场接受的产品，企业的决策层和营销队伍要负起更大的责任。销售人员必须加强学习，必须对自家的产品足够熟悉，与客户打交道的时候要用产品的强大功能打动客户，同时把客户的需求带回公司，供决策层和IT人员参考，如果是非常普遍的需求，而产品尚未提供这方面的功能，就需要决策层推动IT人员尽快高质量地加以实现，之后营销人员就能把新功能提供给客户，获得新的订单。营销和IT相互促进，为企业争取最大利益。任何一方面没有做好，都是公司的损失，不能说谁背了黑锅。

IT企业毕竟是少数，如果是传统行业企业，IT人员一般是作为后台支持身份开展工作的。在这个情况下，IT人员的主要任务是为企业本身而不是外部客户提供IT服务，比如日常办公自动化、财务电算化、IT设施维护等，较大的企业可能还包括ERP、客户管理等，还有许多直接和生产相关的IT系统，比如发电站需要监控系统、流水线有自动控制系统，不过那些都过于专业，与营销没什么关系。比较普遍的情况是，决策人员需要IT帮助了解企业当前的总体运行情况，销售人员最希望IT能够支持他的销售活动，这就是所谓商业智能。比如方便地对客户的历史数据进行分析和挖掘，了解他们购买行为倾向，及时了解产品的成本和库存情况等，这样便于最大化地运用各种营销策略销售出产品。利用IT技术的最新成果，比竞争对手领先一步对大量市场数据中进行准确和快速的分析，决策层利用分析结果做出生产部署，就能给企业在市场上占得先机。当然，IT企业的销售人员同样会希望IT支持部门提供这方面的信息。

随着电子商务的发展，IT和营销的关系越来越紧密。企业通过网络进行销售，必须联合营销和IT人员制作出便于客户选择产品和购买的网络环境，除了借助网络方式推广产品信息，对于成交量大的企业还要保证网络畅通、网站能经得住大量并发用户的考验。这个时候，网站本身就是企业和产品的形象，移动互联网的发展更是给销售行为提供了随时随地在客户和企业之间沟通的便利条件，IT人员如果能提供各种适合于营销人员的移动应用，比如结合社交媒体、位置服务等就能使营销的效果更好。IT必须针对快速变化的外部环境，采取相应的调整措施，当然IT人员也要熟悉各种新技术，才能承担起自己的责任。IT治理需要提上议事日程，需要有一个完整一致的体系来协调有序地应对各方面的需求，既要维护硬件、网络、系统的正常运行，监控各种风险，保证企业资产和数据的安全，又要将数据及时组织起来交付给需要的人，也包括营销人员，还要让IT自身的运转更节能高效，在提高企业各层面效能的同时，帮助企业获取更大的收益。营销人员也要学会利用IT的成果，充分利用这些信息改善自己的营销活动，并把自己的需求向IT部分反映，以便他们能做出更实用的产品和应用。

通常，营销人员的收入是和销售业绩密切相关的，而IT基础开销则是比较固定的，比如工资、硬件的采购和维护、日常运营费用等。这种情况造成了营销人员通常有更大的积极性去开拓新业务，传统产业企业的IT人员因为专业限制，他们不了解什么样的创新才是对公司有利的，而且无法直接从中获利，相对缺乏创新的愿望，而企业领导通常也不愿意为新的IT产品投入，因为他在看不到投入产生的前景的时候不可能追加投资。要从这种怪圈中解脱出来，IT部们领导有责任了解公司整体的关注重点，利用自己的知识向公司领导展示各种新IT技术产出的效益，比如减少成本、提高效率或增加收入，并用IT团队的产品来证明自己的价值，这样就能影响高层对IT的重视程度，从而获得更大的投入。IT人员有了足够的资金就能构建更强大的系统，提高公司对IT服务的满意度，在满足企业增长的IT需求的同时将自己的地位提升。这样也就不会产生“悲痛”的感叹了。

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？

由于没有做过销售工作，这里从一个IT产品的应用角度来谈。理想的IT,应该能最大限度地让业务活动正常有序地进行,而不是让业务活动受到阻碍。比如一个公司内部办公系统，如果要花很大的精力去学习，使用步骤又很繁琐，还经常爆出bug,就会影响员工的使用，进而影响公司的正常工作开展。再说公司的IT基础设施，比如系统、网络必须是安全可靠的，否则大家在上面处理业务就会很不放心，也就不愿意去用了。设想一下，每天打开办公系统，待处理的事项一目了然，和同事的协作很自动化，调取各种业务数据很方便，遇到问题，IT支持人员很快就能解决，在这种环境下工作，就能专注于业务活动，而不必受IT系统的制约，效率就会提高。

buptdream

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？

http://www.itpub.net/forum.php?mod=viewthread&tid=1736386&page=3#pid20556692
关于第二题，今天看到网上的一遍非常好的文章，引用到这里：
                                                                           营销不能独立于IT而存在 IT也不能脱离营销
        未来的IT，在企业营销中将起到非常重要的作用，而未来CIO必须接触到营销和销售类的业务，而且CMO和CIO之间的需要进行融合。对于CIO来讲，由于技术的推动力会产生推动力，系统有可能支撑业务的发展，系统可能就面临被淘汰的命运。所以，从CIO来讲的话，对它提升的要求很大的，一定要站在行业很高的高度来把握整个领域的发展。
　　未来CMO和CIO两个决策将来有可会融合，这是因为随着云计算、移动互联网、大数据、社交商务等技术的推动，其便利性留给了用户、复杂性都在后台。这个复杂性含的是众多方面的复杂性，而不仅仅是IT层面的，包括营销也是一个环节，所以，营销不能单纯的独立于IT而存在，IT也不能脱离营销而存在。所以，CMO也应该掌握或者理解一些未来的技术，CIO应该了解一下工具如何使用才能帮助CMO，这样才能成为一个正反馈这种循环的机制。
　　目前来看，在行业或者企业中，我们看到营销和IT部门还是处于一个独立的状态，刘宁宁认为，从营销官的决策来讲，更多的是实践角度去做，它去设计营销的过程，一定要把先变成消费者，他变成消费者以后才能够去发现现在的营销的流程存在什么样的问题。
　　第二、CMO能够把流程提炼出变成准IT的语言。因为要求CMO真正理解IT一个过程中有一个要求，相对的可能过高。但是能用准IT的语言，能把这个过程抽象出来，抽象过程中，实际上就对整个IT或者CIO提出挑战了，系统能不能支撑流程。在设计整个系统的时候，就应该有相应的前瞻性，那么这个前瞻性能够适合不同营销办法这种改变来提供很好的支撑。所以CIO和CMO它的整个沟通中，我觉得是相辅相成，其实是互相促进的，互相挑毛病，互相促进，而不是互相抱怨。
    　所以，对于CMO和CIO来讲“一定要坐到同一个板凳上说话”。但是换个角度来看，“一定要坐到同一个板凳上说话”不是说百分之百就是没有问题，而是抱着一种就是说批评和自我批评的这种思路把自己变成消费者这个角度来看待，现在的系统能不能支撑很好的营销。
　　因为从营销学角度来讲，它涉及的问题其实很复杂，涉及到摩尔识别的概念涉及到心理学、涉及到认知科学、涉及到人工智能，它不是一个单一学科，所以，营销商是一种系统工程，那么系统工程本身与IT，并不是一个范畴的，所以CMO要与CIO一定要有很好的沟通。
　　对于CIO来讲，第一、要清晰的认识到一个问题，计算机做得工作是确定性的，而需求是非确定性的，要把这个问题认识清楚。
　　第二、以实践角度去看系统
　　如果自己不去操作，它就没有办法理解CMO的抱怨。所以，CIO另外一个它的职能不是只研究架构，更多的可能应该有一个组织去研究它整个来审视和批判架构的环节，来使得架构真正能符合需求，这里就融合许多方面比如系统的易用性，易用性包括使用系统人的易用性，还有就是对整个营销策略发生变化的时候支撑的应用性等。CIO可以走出实验室，或者走出工程实验室，把它变成用户去看一下，我觉得会取得非常好的效果。
    对于IT企业在未来社会里面，如何用IT作为伫立营销的这种工具和手段，把这种生产者所生产出来的服务和产品，更有效的为用户所发现所接触，进而获得提供更有利的支撑，这也是一个非常有作为的空间，而且随着信息化的越来越深入以及信息化到了每一个人的方方面面的时候，实际上IT与将营销无处不在，所以营销或者IT更应该富有生命一些而不是冷冰冰的机器，所以未来可能IT都变成有生命的产品能够更有效的支撑企业营销。

stuartxj

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
在信息化社会的大环境下，企业业绩不佳企业中的IT部门当然应该负责。
现在是信息化社会，所有的社会活动都要信息来支持。很多企业使用的ERP、CRM、HR等等系统都是信息化的产物。而做这些系统的人当然是天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班的这帮IT人做出的。产品的人性化、易用性、有效性决定产品的成败。
现在的IT人每天都很忙，忙的要死，但往往都是盲目的追求销售部门要完成的业绩，要出产品。而没有从用户的角度思考，到底用户使用软件时的目的是什么，用户体验如何。在以前信息化软件在应用者手就是个工具，没有思考能力。而真正用户要的是数据分析，是隐藏在软件背后的东西。
想在的有些IT人的思路已经被固化了，没有创新，而企业真正需要的IT人，不仅仅是会敲代码的人，而是需要眼光长远的，能从公司发展战略角度思考，具有创新思想的IT人。这样，企业中的IT部门就不仅仅是一个边缘部门，而是为公司决策起辅助作用的核心部门。
希望IT人能改变在别人眼中民工的形象。

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
        如果我是销售或者营销人员，我理想中的IT应该是我的助手，在需要找关系、做关系、做项目决策、搞价格竞争的时候，能提供关系人的相关信息，比如关系人的年龄、喜好、习惯等等，为销售和营销人员在做决策的时候容易找到突破口和相关标准。比如现在很多同行业的企业，在参加竞标的时候，总是猜对方会抱什么价格，会采用哪种策略。如果有一家企业在之前做过信息收集、信息分类、信息分析等工作的话，他们的销售人员在做决策的时候，利用分析好的数据，可以相对容易的定策略、定价格。不再猜，做到有依据。

yeeek

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
答：需要从两个层面来分析回答这个问题：
第一个层面是：IT部门在公司的定位中只是一个辅助支撑部门，主要的工作内容是做一些公司的IT需求平台类的工作完成IT基础设施、财务电算化、电子商务系统应用的培训、办公自动化和ERP等基础系统，主要是为了提高生产、人力资源、销售、管理层等的工作效率，例如某些小公司IT部门就是维护几十台办公电脑，保证电脑的正常使用和损坏后的维修，以及网络正常使用的维护等。还有开发一些小工具，例如某些人力资源管理的系统，考勤系统等等，这些都是为了方便公司的运营，本身只是投入不会给公司产生直接的利益，但是实际上IT人员通过运维提升公司的运作效率对公司是产生潜在的收益的，只是这方面需要通过某种方法核算出来，例如通过制定KPI绩效考核，360度周边意见评价等。这里我重点提出一种IT部门考核的方法，就是在其它部门提出某IT需求给IT部门时，要求其给出此项IT需求带来的潜在收益评估，也就是提需求时要给出，这个IT功能实现后可以给公司带来多少预估的价值。这样，IT部门人员的工作价值就可以体现了，在此功能实现后，就可以给公司领导汇报，某某功能给公司某部门带来多少多少收益等。如果此类公司的业绩不佳，作为同一条船上的IT部门难免会受到波及，有可能会被拉去背黑锅，会被其它部门指责ERP性能不佳、功能不足，被销售部门指责操作复杂、功能繁琐等等。在出现这种状态时，IT部门就要拿出当初的其它部门提出的IT需求，看看功能到底实现了没有，如果都实现了，还业绩不佳，那IT部门就不应该承担主要责任，作为一个公司，业绩不佳IT部门虽然不承担主要责任，但或多或少的部门连带责任是存在的，因为在其它部门提出某IT需求时，IT部门不光是要实现IT需求，更应该优化和完善IT需求，这样才是最好的IT部门。

第二个层面是IT部门作为一个研发部门对公司的产品有实际的收益产出，公司的产品从IT部门出，企业的技术服务由IT部门提供。现在很多公司都有自己的研发部门，研发环节又分为硬件研发和软件研发，很多公司的IT部门也都开始逐步承担软件研发的工作，当产品销售时是随着硬件打包一起销售。IT部门产出的本身就是产品。由于硬件的东西开发出来后变更将非常困难或者投入非常大，而软件的变更则较为容易，只要进行产品升级即可，随着客户的个性化需求的逐步增多IT部门加班熬夜是家常便饭。忙，说明企业有项目做，有利可图，是好事；不忙, 说明公司业绩不佳。企业完全去靠信息化去推动发展，IT部门如果做不好，就需要承担相应的责任，因为公司花钱来建设IT，IT部门就有责任把事情最好，做到符合公司的标准。拿淘宝网来说，市场定位非常准确，B2C的老大，做销售的平台，为公司和个体提供电子商务的服务，提供安全可靠的电子商务资金的管理和运作，在这实现的过程中，IT部门需要承担非常大的责任，如果因为IT平台某问题导致商家的利益受损，那IT部门当然难辞其咎。追究责任得实事求是，用户觉得IT产品不友好、难操作，不符合用户的使用需求，那就得IT部门改善；在现代企业中，特别是营销方式的转变和人们购买习惯的改变，IT部门会在很大的程度上参预到销售活动之中，它们为销售和市场提供支持，如果企业业绩不佳，IT部门应该负一定责任。营销的定义包括四个维度：产品/价格/渠道/地点。产品的竞争力直接是构成营销竞争力的直接组成部份，这时IT 将会承担更多业务创新的责任。随着电子商务的发展，IT和营销的关系越来越紧密。企业通过网络进行销售，必须联合营销和IT人员制作出便于客户选择产品和购买的网络环境，除了借助网络方式推广产品信息，对于成交量大的企业还要保证网络畅通、网站能经得住大量并发用户的考验。这个时候，网站本身就是企业和产品的形象，移动互联网的发展更是给销售行为提供了随时随地在客户和企业之间沟通的便利条件，IT人员如果能提供各种适合于营销人员的移动应用，比如结合社交媒体、位置服务等就能使营销的效果更好。IT必须针对快速变化的外部环境，采取相应的调整措施，当然IT人员也要熟悉各种新技术，才能承担起自己的责任。IT部门需要有一个完整一致的体系来协调有序地应对各方面的需求，既要维护硬件、网络、系统的正常运行，监控各种风险，保证企业资产和数据的安全，又要将数及时组织起来交付给需要的人，也包括营销人员，还要让IT自身的运转更节能高效，在提高企业各层面效能的同时，帮助企业获取更大的收益。营销人员也要学会利用IT的成果，充分利用这些信息改善自己的营销活动，并把自己的需求向IT部分反映，以便他们能做出更实用的产品和应用。

综合来说，只有两个部门做好本职工作加上有效的沟通合作、优势互补才能做好一个项目。

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
答：理想的IT,应该能最大限度地让业务活动正常有序地进行,提升公司的运作效率。将企业的产品做到最优化,能够快速响应销售人员反馈回的客户满意度,快速的将软件的可优化之处修复。IT部门一定要非常地了解公司和公司做的产品，能够对本企业的产品及相关的解决方案了然于心，可以随时随地的向我们的客户做展示和讲解。及时的给营销团队培训目前已经成熟的产品，让销售能对自己的产品心里有数，项目开发和测试要符合规范，要及时有效得与营销进行沟通，能够满足能满足客户需求。销售心中的IT人员，应有高度的责任心、较强的敬业精神和良好的团队合作意识，对公司产品很熟悉，能够为客户提供售前技术咨询，进行技术交流，最好还能发展新客户，增加业务覆盖范围，维护及增进已有的客户关系，能够与客户保持良好的沟通与联系，通过提供有效的IT服务来满足客户需求并推动客户业务发展·。理想中负责IT部门的是一个团队，能够很好的团结在一起。因为一个项目的成败和质量的好坏与团队的合作氛围紧密相关。这个团队的最重要的是，要有沟通的氛围。很多开发中的问题，都是在沟通中发现和解决的。没有沟通的团队，做出的软件最终是集成不起来的，尽管都是按标准化接口去开发的。虽然理想上是可以做到用标准开发文档来规范开发人员，但现实总是低于理想的。要真的想让每个人开发的组件最终能很好的对接，那就首先需要开发的人与人之间能很好的对接。 营销重点是跟人打交道。对于有助于此的IT，都是欢迎的。现在搞的官方微博、官网、交易平台等，都是很好的与人打交道的渠道。而且随着舆情和竞争情报的重要性，IT能在这方面发挥的空间也是越来越大。

IT部门目前来看已经不光是一个公司的辅助部门，而是直接生产效益的部门，开发的IT功能等可以直接卖给客户，产品销售出去后硬件一般不会频繁的更换，而软件的功能则是可以很方便的升级更新，这里IT部门就可以给公司创造后期维护的收益，这个是个长远的收益。同时IT相关功能强大了，也可以促进营销人员的销售，因为功能强大了，使用更方便了，自然而然就会更有竞争力，可以增加公司的销售额。现在各个大公司都开始建设网上商城，产品直接在网上销售，而网上商城的的运维也可以直接给公司带来利润，一定层度上减少销售的工作。还有现在最基本的一些工作资源，例如办公系统，人力管理系统等等对公司都有产生实际的价值。

总之，一个公司的发展，离不开每个部门的配合，只有充分的团队合作公司才能运作顺畅，从而给公司带来最大的价值。

thinkpada31p

1、如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？
   
  分析自己IT部门在企业中的定位，如果主导企业发展是营销部门，那么IT部门就是后勤。
比如制造行业，销售是前段，后面是研发，生产，IT。
  如果是IT为导向的企业，那么IT部门就是营销部门，比如电子商城的公司，那么IT就是主导部门。
  很好的例子，原来某连锁酒店，总经理为IT部门提拔的总经理，全面实现电子化营销，
  那么IT部门就是一个营销部门，要去主导企业的销售。



2.营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？

这个又是涉及到了提升业务价值，如何发挥IT的业务价值要从本身的定位来开始，作为内部的客户，他们可能是需要端到端的解决方案，当然这个方案是建立在一个健康和完整的架构之上的。 而企业的整体流程是贯穿各种方案之中的动脉，所以你有这些坚实的基础，做起业务价值是毫不费力的，而且有话语权的，否则那就是空谈价值的实现和降低成本。

来假设如果我是营销总经理，会让IT部门来实现具体一些功能化的职责:

1.做产品的生命周期管理，从前端的研发降低成本，实现更多的新品，提升销售的竞争能力
2.采用全面的预算管理功能降低财务费用和对全局的统筹。
3.协助工厂降低制造费用，通过自动化应用和制程的品质分析，降低不良品的比率。
4.客户关系的管理这是一个大系统工程，也是一把刀，可以让销售部门获得更多机会
5.品质管理PDCA控制，这是提升产品核心价值的根本。比如我现在实施的QM管理系统，对于产品提升很有帮助。
6.呼叫中心，网络社会化的营销、电子商务、也是IT的管理范围。做好就是另外一个崭新市场。比如微博，论坛。适当时候可以考虑IT业务的拆分和外包。比如微博营销，呼叫中心营销，天猫营销。

7.分析现有营销数据，对于未来消费者的分析也是很有帮助的，这就是涉及大数据和非结构化数据的整理和挖掘。这块我也刚刚研究，感觉很有帮助。


如上，这些都是IT来提升企业竞争力的关键点。

xfzhi888

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。

自从湖南卫视《天天向上》火爆之后，天天二字也随着节目人气日益高涨，天天好吃好喝的有木有，呵呵。天天敲代码、测试、维护、加班，如果真是天天如此，真的是该沉静下来思索了，不仅仅是一个IT部门，还需要IT上级主管部门、上级老大、更大的还会涉及到集团层面的问题了。为何说要沉静下来思考，因为天天如此忙碌，就失去了IT计算机化、自动化的意义，我们运用IT，是把人类从繁忙的重复的单调的工作中解脱出来，自动化智能化，如果现在变为IT人天天如此悲催，那就该沉静下来思索，反省，大家都躺到苹果树下，好好的想想，一个好点子说不定就出来了。计算机是高速的，可不够智能；业务是多变的，可IT是为业务而生，继而引领业务才是出路。我们的IT的设计、我们的架构、我们的灵活度、我们的可扩展性都是该考虑的，考虑多了我们就不再那么悲催，我们才有更大的精力和信心规划未来，为业务指路。

当IT部门天天敲代码、测试、维护、加班，有2种可能：
一种是前期IT规划设计不错，和业务相辅相成，企业业绩高速增长，带来高速扩张，但IT规划和设计在企业的高速扩张中无以为继，扩展性不够，造成这种天天加班。
另一种是前期IT规划失误了，未站在一个高度来设计整个系统，造成和业务辅助过程中，很被动，为了满足业务结果就不得不去天天加班。
以上情况都和一个公司的业务，业绩牵连，该不该负责任？其实我们更应该问有多少责任？业务和IT相辅相成，大家都为了企业业绩而努力，是在一条船上，如果业绩不好，大家都有责任，在业绩不好时更应该去承担责任，分析问题所在，而不是推卸责任，没有该不该负责，而是该负多少责任，可以在业绩提升中提供多少能量的问题。一荣共荣，一辱共辱，以主人翁的态度来对待这个问题，才是最好的出路。

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
在上一个问题中，已经提到业务部门，也就是营销人员、销售人员，他们和IT是一种相辅相成的关系，大家是荣辱与共的。

传统行业中IT是为业务和营销提供便利性和高效性的手段，纯互联网企业中IT那就是企业的的支柱。
找关系，做关系，项目策略，价格竞争，做了这很多事情，有时只是为了那一块敲门砖，就像我们的学历，是我们入公司的一块敲门砖一样。只有进了门，才有机会让客户体验我们的产品，才有可能发掘客户的潜在需要，才能扩大我们产品的影响力，才能树立产品的标杆性，最终达到行业标准，引领行业趋势。也就是说营销人员策划人员千方百计把我们送入客户的大门，我们IT才有展示的机会，发挥我们的长处，为客户展示产品的功能、性能，达到客户的需求，让客户满意，继而在熟悉过程中通过对客户业务的深入了解和发掘，提供更高一层的整体解决方案，然后再将这一的方案通过营销人员的手段推而广之，行业标准也就这样诞生了。这才是IT本身的样子。整体性的解决方案和行业标准是用价值可以衡量的嘛？业绩只是生活的需要。胸怀宽广一点，目光长远一点，我们才能走的更远。这时我们需要关注的仅是方向，保持领头羊的地位，推动行业进步为社会造福才是最终的目标。

蛛蛛281306

这个话题有点意思，凸显的是目前中国几乎90%以上企业的问题。不光是销售和IT，扩展来说，其实就是前线和后台这两者之间的利益关系，这就要好好谈谈了。
我们先来看看一家通常公司的IT和销售流程，IT开发出好的产品或者维护好我的销售系统，
销售部门和IT部门，两者之间的关系既包含竞争，也包含合作，竞争包括成本支出、人力调配、资源分配等，合作更为明显，直接体现在业绩上，你好我好大家好。
只不过有些公司，竞争多过于合作，直接表现是，资源要抢，效益要争，销售只给IT20%，IT则索要50%，面红耳赤，唇枪舌剑，搞得高层焦头烂额。
有些公司，则是合作高于竞争，大家的目的都是能挣钱，挣了钱大家按照原则进行分配，你情我愿，其乐融融。
为什么会有这样的差别呢？无外乎是赚钱的工具和渠道是什么！
对于互联网公司来说，比如tencent、baidu，他们赚钱的工具就是QQ和baidu，利用这个技术平台，各种广告、增值产品都可以找到合适的位置，那他们的经济来源就是这个技术平台，销售人员在其中起到的作用微乎其微，所以核心技术开发人员一定是拿到利润大头的。但你能说销售没用吗？错。tencent也有一些企业级产品，仍然需要销售人员去做市场推广的。
对于保险公司来说、由于产品同质化严重，如何能占据更高的市场份额，所以销售人员的作用就体现的淋漓尽致，找朋友、拉关系、杯盏相交之间，上百份保单到手，反而IT在其中的作用就没那么重要。那你能说IT就没什么贡献吗？错。没有IT后台强大的支撑，你的几百份保单估计要输入几天的时间，而有了IT支持，几个小时就可以搞掂。
举了上面两个例子，其实就是想说一句，销售和IT是相辅相成，唇齿相依的关系，你中有我，我中有你，为了一个共同的目的，大家需要通力合作。

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？
IT部门是辛苦的，但销售部门也不容易，IT人天天加班赶需求、做维护，销售人员也会忙着去拉关系、跑客户。IT人只需要面对形形色色的设备和代码，而销售人却要面对各种各样的人。你能简单比较这两者之间的难易吗？没有IT人在后面开发和维护的IT系统支持，销售人员拉的客户再多，业绩再好，也会面临长久间客户流失的问题。话说回来，没有销售人员在外面风吹雨淋的打拼，也不会有销售业绩的大幅提升，更不要说IT人的什么劳什子奖金和绩效了。
一个公司是一个整体，业绩不好，各部门都要承担起自己相应的责任。是销售团队出了问题？还是IT系统不健壮？是产品线有瑕疵？还是公司的策略方针不正确？林林总总，总归有一些原因，那么导致业绩不佳的主要部门则一定要承担主要责任。其他部门虽然不负主要责任，但也会受牵连，毕竟公司效益不好，谁也不能幸免，包括IT部门。但话说回来了，什么事情也不能一棍子打死，比如虽然亏了，但IT部门利用技术措施，避免了业绩的进一步扩大，那么IT是有功的，是需要受到奖励的。
所以具体问题具体分析，如果你的IT产品本身做的不好，导致销售业绩不佳，那IT部门必然要受到严厉惩罚。

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
如果我是营销人员，
我希望IT可以保证后台系统安全稳定，不要在我辛辛苦苦下了一个单之后，却因为系统故障无法进入系统，尤其是月底、季度末或年底的时候。
我希望IT做出来的产品足够强大，能让我在面对客户时，有一种天然的优越感，不用我的还能用谁的？
我希望IT能第一时间响应我们销售部门的需求，尽快让我们所需的新功能上线，从而加速销售业绩的提升。

师恩难忘

1.不可否认的是，企业的业绩不佳，作为一个企业中的IT部门是要负责任的。毕竟IT部门作为公司的一个不可或缺的部门，必须证明自己存在的价值，如果自身的存在价值得不到体现，那还要IT部门何用？
2.曾被称为“朝阳产业”的IT产业，近20年来，在我国发展的如火如荼。随着这个产业的发展，“资深”的IT营销人员和技术人员都逐渐多了起来。有这样一个现象：倘若我们去问营销人员和技术人员同样的一个问题：“什么决定着公司的成败？” 往往得到相同的答案，那就是：“市场和销售”，“只有市场和销售”。
    问到另外一个问题：“市场营销的瓶颈是什么？”时，销售人员说瓶颈主要是方案和产品技术上的局限，而技术人员往往说技术不是最重要的。
    常听到IT营销人员谈及技术时，感慨产品技术含量低、质量不够好，影响销售难度大和客户感受差等。
    常听到IT技术人员谈及技术时，感慨其实技术不重要，关键是客户关系...
    看起来上边的逻辑似乎是个死循环，找到一个恰当的解似乎不那么容易。于是，这个行业里（不讨论自己当老板的），稍微有点儿经验的“技术”人员不是去当了领导，就是去做了销售。
    在这个圈里，真的很不容易找到有多年经验的纯技术人员，有这么一两个坚守在技术岗位的，大多也都去玩儿概念去了，真正的架构设计、具体开发工作一般都是工作2、3年的刚入行的人员。
    在面试应聘人员时，经常会有下面的场景：
    来应聘的是一位工作10几年的老IT...
    面试官：您最近几年还参与具体设计、开发吗？
    应聘者像看外星人一样看看面试官后，终于礼貌的回答：那是很久以前，刚入行2、3年的时候的事情了，我现在主要是做“管理”。
     似乎刚开始学习开发语言的人才能是程序员。
     有2、3年工作经验，可以不懂得模式的应聘者来应聘架构设计、系统分析的应该是主流，最多是工作5年的。
      如果工作时间再长，一般就是项目管理和技术部门的职能管理了。
      10以上的老IT，很少有人能自豪的说出自己就是做“技术”的了，一般多会很“自豪”的说：“我不编码已经好多年”。
       当然，上边的情况绝对不是想以偏概全，同时，技术能力和水平高低也不能简单的以工作年限为指标，也不是成熟度高的软件都必须是多年工作经验的人开发出来。
      但是，这些现象确实说明这个圈里的技术氛围很浮躁，真正潜下心来钻研业务和技术技能的人比较缺乏。
      所以，不难理解：国内很多所谓“好”的产品往往仅仅是一种概念，很难诞生出真正伟大的软件来，软件设计大师也很是一种稀罕物。
      现状仅仅是现状，不可否认：行业中确实也不乏众多高手和精英。然而，从技术而言技术来说，无论是意识还是氛围，待提高的地方真的都不是很少。
      所以营销和IT就好比人的左右手，配合起来才能更好。

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1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。

    在阐述这个问题之前,首先要搞清楚IT在企业中的位置,IT在企业中的位置主要分为两类.

    第一类是给企业各部门提供内部服务的IT,这种类型IT最主要的任务就保障公司内部IT系统的正常运作,保障正常的生产应用,配合生产部门、业务部门及其它相关部门提高工作效率, 所以,这类IT在老板眼里是个花钱的部门,和公司业绩并没有直接关系,并不能给公司带来直接的业绩,但是往往公司业绩不好的时候就会把责任推到(分摊)IT部门身上,把一些小问题无限放大(比如说:由于邮件系统瘫痪30分钟,导致当月生产任务没有完成.).
    那么什么情况下公司业绩不好需要IT承担主要责任呢?我认为主要有以下几点:
      1.IT部门没有预估到业务的快速发展,导致现有IT设备性能低下,无法满足业务快速发展的需求.
      2.发生重大IT事故,导致生产无法进行.比如重要服务器故障停机一天以上.
      3.IT系统安全没做好,导致机密资料外泄,被竞争对手获得.

    第二类是IT服务公司的IT,也就是通常说的乙方,主要业务就是给其它公司提供IT服务,是直接给公司带来业绩的部门.这类公司的IT的主要任务就是提供售前技术支持,售中技术支持,售后技术支持.   
    售前技术支持:主要为业务人员拓展业务时提供技术支持,所以如果IT不给力,那就是直接影响公司业绩了(比如DEMO失败,技术解释不到位,方案有重大漏洞,和对方产生严重技术分歧等等).
    售中技术支持:主要是为对方企业进行IT方案实施,这个除非你不按正常流程实施方案或者方案本身有问题无法实施,影响业绩.
    售后技术支持:主要是为业务完成的后继服务,所以如果售后技术支持没做后,比如说客户有问题不给解决或者推委,或者答应的服务内容不兑现,服务态度恶历,都会影响下一次业务合作.

    最后,不管是那一种类型的IT部门,当企业业绩不佳时肯定是会有连带责任的,也许有人会说,我IT部门并没有做错什么呀,为什么要我IT承担责任?可能IT部门并没有做错什么,但是总有做得不够好的地方,可以加以改善优化的地方.没有最好,只有更好,所以,IT做为企业中的一个不可或缺的关键部门,当业绩不佳时,不管有什么理由,都必须承担部分连带责任.

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
   1)营销人员眼中的IT应该是什么样?
      首先,这应该是一个IT技术团队,团队内要有几个高水平的专业人员,能够给营销人员提供一切所需的技术支持,这样才能提高业务达成率.
      其次,要能为客户所想,能深入分析理解顾客实际需求,能够灵活变化,急客户所急,以最简单,最可靠的方式解决客户的问题.
      再次,IT团队要能够存在不同声音,碰到项目(问题)要经过讨论,可以有不同意见,但一经决定,就要能全力以赴去完成,而不是悄悄扯后腿.
      最后也是最重要的一点,要能与营销人员紧密配合,完美搭档,要是营销人员和IT不合拍,互不顺眼,那一切都是白搭.
  2)能给自己的业务带来什么帮助?
     首先,能够对技术细节进行阐述,甚至进行DEMO或实际测试,让客户能够感受到实际的效果,提高客户对产品的认知,从而坚定客户选择产品的信心.
     其次,能够帮助营销人员完善技术方案,拾遗补漏.
  3)能给企业带来什么价值?
     营销人员离不开IT的技术支持,而营销人员直接给公司创造业绩,所以公司的业绩有IT的一份汗马功劳.

fan12

说说我的看法吧:

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。

      负责、责任有两方面的含义，一种是积极的，“责任心”的含义，培养、激发员工的责任心和工作动机是提升企业业绩最有效的方法，也是企业管理达到很高境界的体现；另一种则是被动的，追究责任、惩罚过错的意思，这实际上是一种非常有害的思维方式，是低水平企业管理者在业绩不佳时的第一反应，也是陷入恶性循环的开始，前面的回复中好像有一个网友也提到了这一点。这里楼主的“企业业绩不佳IT部门该不该负责任”取了后一种意思，作为讨论话题是很好的题目，可以激发出大家真正的看法，但问题的答案，千万是至少从积极、消极两个方面都探讨到。

      业绩和责任是一对很自然的搭配，”业绩不佳，谁负责任”也是一种再正常不过的思路，但实际上，什么是业绩？什么是销售业绩，什么是企业业绩？以前也对业绩有些隐隐约约的思考，业绩业绩，什么是业绩啊，公司搞一堆什么业绩考核，听着就特么不舒服。仔细思考一下，业绩英文是performance，业务表现、业务成绩的意思，很笼统的一个概念，考试成绩就是分数，业务成绩是什么呢？我想，业绩具体什么意思并不重要，知道它是个概念就行，重要的是另两个延生概念：业绩的目标和指标。传统的组织结构中各部门有各自不同的业务目标和考核指标，具体的职位有具体的工作指标和目标设定，从市场销售、生产采购到财务行政，正规一点的公司必然会有详细的从整体部门到经理、员工的业绩考核体系。

      拎清了概念，我们再对IT部门的责任和企业业绩或销售业绩的关系来做探讨。上面说了，传统组织结构的公司，企业业绩实际上是分配到市场、销售、生产、采购包括IT等各个部门的，也就是各部门各有各的业绩考核标准，IT作为企业的一个部门，不管属于服务支持部门，还是研发产出部门，对企业业绩负责任是当然的，但对销售业绩呢？对于非资本运作型公司，企业业绩说白了，首要的硬指标其实就是销售业绩：总收入、利润率。IT部是否应该对销售业绩这个企业的龙头目标负责呢？我想，从态度上和认识上，是必须应该的。但具体负什么责，在实际操作和考核上，不同的公司、不同的商业模式、经营模式，不同的具体情况，会有不同的评定。

      前面有回复说过，这个问题首先要对企业做一个区分，甲方企业的IT部主要是做辅助支持运营的，但也不一定；乙方企业也就是IT企业，实际上对于这里所指的IT部门不叫IT部，而叫研发部或者技术支持部，大的IT企业实际上会有类似叫“IT运营部”的部门辅助自己的企业运营。所以，我觉得这个“IT部门”与其按所在企业划分，我们不如按功能来划分它，不同的功能，负不同的责任。

      对于担负辅助支持运营功能功能的IT部门，不管是在甲方企业，还是IT企业自身的“IT运营部”，都应该只是直接对企业业绩负责，而对于销售业绩，也只是应该对CRM、DRP分销系统，营销情报系统，或者再加上决策支持、商业智能等与市场和销售有关的系统负责，但不对销售业绩的好坏直接负责，因为，本质上，他们并不直接和客户打交道，不向客户递交产出。

      其实，现在的网络营销、电子营销、数据库营销、客户需求挖掘等跟IT的关系很密切，IT运营类的部门可以找机会分担一些“市场业绩”、“营销业绩”方面的职责，一来提高IT部门的士气和参与感，二来对使用IT手段整合企业资源有很大的帮助，IT的地位也随之上升，否则天天加班还背黑锅，那是不足为怪的事情  只不过传统的组织结构和权力分配下，营销可能更愿意外包这些的工作而不愿让其他部门的人“插手”，我想，这可能也是传统组织结构向流程型组织转变希望解决的问题之一。

      对于担负研发、技术服务、支持运维等功能的IT企业的“IT部门”，情形比较复杂，IT企业分很多种，软件的、硬件的、互联网的、系统集成的、运营商的，商业模式有项目类的、产品类的、经营类的、服务类的、咨询类的不一而足，公司规模也有大有小，我们容后再说。。

pologuo11

在甲方企业中，IT部门不仅仅实在经营业绩不好的时候背黑锅，在业绩“大跃进”的更容易被批评，不只是由悲伤变内伤，很多时候真正是躺着也中枪，呵呵！

对于企业经营业绩不好，IT部门该不该负责取决于在企业中IT的定位：
1、如果IT在企业里被定位为战略部门，企业的核心竞争力严重依赖于IT系统及相关的工具手段，IT能够参与到公司的高层决策，必须与其他业务部门一起承担相应的主要责任；
2、如果业务经营活动严重依赖于IT系统，IT部门能及时获取公司相关决策信息，可以承担相关的一些次要责任；
3、IT只能被动响应业务和管理上的调整，在公司的管理活动中处于比较低的层级，事实上是不能也不应该对企业的整体经营活动承担什么责任，即使有，也是属于很次要的责任。

然而，在今天的企业经营环境中，IT系统已经深入到企业经营活动的方方面面，大部分办公和企业经营活动都需要IT基础设施和应用系统的支持，业务部门在企业经营活动中碰到的问题，很容易就找到各种借口将责任转嫁到IT部门头上，比如什么电脑性能不好用、网络不通、ERP系统慢、ERP系统功能不好用给业务添乱、ERP系统用户问题响应慢等等。

IT部门要避免这类指责，甚至是躺着也中枪的情况，建议要加强以下几个方面的工作：
1、制定明晰的IT服务流程和响应标准，并在企业内广泛宣传；
2、在企业内部加强与制度、流程、规范制定和审核部门的合作，如内控内审等，想办法与从制度、流程、管理规范化等方面去引领和推动IT建设方面的工作，而不是被动的去响应，成天忙于救火；
3、提升IT部门对于公司业务的理解能力和支持水平，积极塑造IT部门对业务、流程理解和业务系统构造方面的专业形象，逐步提升IT在企业里边的话语权，并最终深度介入到公司的经营决策活动中去。

就这么多，一隅之见，嗮笑大方了，呵呵。

jieforest

管理员发狂了吗？送这么好的东东。

Angel.John

这主题有趣。先沙发。容后回复

help01

好活动

1、天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
    我觉得这里首先要对企业的定位进行区分，按照项目中的企业定位，可以粗略分为甲方企业和乙方企业。
    甲方企业（少量与IT结合紧密的公司如中国移动是个例外）的IT部门大多属于辅助部门,其职责是辅助本企业运行和发展规划，偶而会有加班，工作量和压力相对较小。在老板眼里，IT部门是个花钱的部门。如果这些企业的业绩不佳，作为同一条船上的IT部门难免会受到波及，有可能会被拉去背黑锅，比如被制造、生产、采购部门指责ERP性能不佳、功能不足，被销售部门指责CRM操作复杂、功能繁琐，明眼人都知道在这种情况下的T部门是有点冤。论及责任，IT部门多少都会挨一板子，谁叫你与企业内部结合不够紧密，没有很好地理解内部用户需求呢？结果就是IT部门收入下降，部门主管可能有人事变动。
    乙方企业则有本质上的不同，其IT部门类似于生产部门，说得好听点是“企业盈利的主要生力军”，说得直白点在老板和销售的眼里IT部门就是“任人驱使的牛羊”。在这类企业里，IT部门加班熬夜是家常便饭。忙，说明企业有项目做，有利可图，是好事；不忙, 说明公司业绩不佳，老板就会要找原因。
    首先是看销售人员接单的数量，如果销售接不到什么单，一方面归咎于其市场开拓能力不行，跑客户跑得不勤，一方面也会归咎于IT部门技术支持不到位。根据职责来看，IT部门又可细分为售前、售中、售后三类人员，售前负责协助销售人员与客户沟通，了解到客户第一手需求之后，根据自身知识积累和技术能力，将客户需求转化成技术实现方案，并将此方案与客户沟通；倘若客户对方案很感兴趣，方案得以通过，则项目转入售中阶段；若是客户对方案不满意，售前人员的压力和责任会比较大，一方面可能因为售前人员技术能力不行，另一方面现有技术方案只能解决固定的问题，对于客户提出的复杂多变的需求，当然难以百分之百地实现，这时候就需要销售人员灵活取舍了。因此售前工程师和销售人员都要为项目负责任。
    在售中阶段的事情则相对要明朗一些，只要有称职的项目经理和QA、QC作为保证，项目肯定是水到渠成的。倘若在这个环节出了漏子，那IT部门要负全部责任。
    售后阶段属于客户关系维系的范畴，因会影响客户的印象，同样不可小觑，如果售后服务不到位，IT部门当然难辞其咎。
    综合来看，企业的业绩不佳，作为企业中的IT部门是要负一定责任的，至于负多大责任则要根据实际情况来判断。

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
    在技术人员的眼里，销售的工作好像就是跑跑腿、哄哄客户。其实销售很辛苦，赔笑脸喝得胃出血并不少见，无非就是想多拿几个单。销售人员面对客户，其实心里常常觉得孤独无助，而技术人员恰恰是销售心里觉得可以依靠的对象，他们期待着售前工程师能够口若悬河地说出技术解决方案,滔滔不绝地描述产品所有优势和亮点，满足客户的所有需求，一举打动客户把项目给自己来做，这样自己的酒精肝、胃出血等等付出才会有回报。在销售人员眼里，自己千方百计地获取到了客户需求，那么技术人员就要想尽一切办法去实现它，这样才能让自己的业务量上去，进而带动企业的销售额，拓展产品的市场份额。

help01

重在参与

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arron刘

jieforest 发表于 2012-11-6 15:01
管理员发狂了吗？送这么好的东东。

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