IT人眼中的营销，营销人眼中的IT 精美大奖等你拿(奖品这周开始发货2012.12.10)

LuiseDalian

1. 大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
在实际的工作中不同规模的公司，不同性质的公司IT部门的工作职责会有很大差别。就个人观点而言，企业的业绩直接取决于销售部和市场部的工作。
但在现代企业中，特别是营销方式的转变和人们购买习惯的改变，IT部门会在很大的程度上参预到销售活动之中，它们为销售和市场提供支持。
从这个角度上讲，如果企业业绩不佳，IT部门也应该负责任。但在目前运营的大多数公司之中，由于企业的业绩主要还是销售部门的工作，也是由销售部门
来主导的，所以即使IT部门也参与了销售，但一般不会因为业绩不佳，而直接受到责任的追究。

2.如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
理想中的IT能够对本企业的产品及相关的解决方案了然于心，可以随时随地的向我们的客户做展示和讲解；
要安于IT的本职工作，听众销售的安排，又要对销售有好奇心，不光为作技术而做技术。

如果这样，作为销售人员的我，就可以在打通销售渠道中的关键环节之后，可以堂而煌之地对客户进行正常的展示、讲解和宣传了。
可以避公司内部销售人员之耳目，也可针对其它公司的销售做到明修栈道，暗渡陈仓，使项目得以顺利进行。
因为这些常规的工作，都可以安心地交给IT独立来完成。

给企业带来的不仅是项目成功所创建的价值，也为企业IT和销售部门的默契配合竖立了成功的典范。
还可以在IT部门为企业未来的发展，选拔有潜质的销售人员，一人多能，工作效率将大大提高，给企业带来的价值不言而喻。

xnk9499

IT是营销的基石，没有IT现在流行的数据库营销，口碑营销，竞争性营销等等的都是空中楼阁。
有了IT的支援这些实现起来就事半功倍。
营销通俗的讲就是诱之以利，只是在营销的时候利的返还形式分为多种，有的是送积分，有的是送礼品，有的是打折。
当然了，可能大家听说过，有些搞点模特，露露肉那也是营销，只是低级了点。

亭华龙哥

哈哈哈，这个问题事实上我们内部了也讨论过许多次。

其实论敬业，IT部门不比任何部门差，虽然没有像业务部等人员整天在外面跑，可始终没闲着!这其中之酸甜苦辣真是说也说不清。事实上非常的是平时累死累活，却得不到应有的评价。因此，我个人认为无论是我以下要说到哪种情况的IT人，IT主管都应该组织和在IT部门讨论下，这对大家达成共识非常有帮助。

这个问题个人认为首先需要先定义清楚才容易分析和讨论：一是这个IT是涉及和影响公司产品质量的一个核心因素，IT是公司产品的直接竞争力的组成部份；二是这个IT只是运维的工具类性质，公司产品的核心竞争力不在于IT，IT只是辅助类工具，例如许多制造业的IT运维。

解决好源头问题的IT部门至少有二大职责，一是IT技术在构成企业产品内外部的推广使用；二是日常信息系统的安全性、稳定性的维护。更大一点的企业还包括对新的信息技术的研发、创新。但大部分企业的IT部门职能定位为前二大职能。 简单的说，就是：IT部门属于是“研发类”业务部门还是属于“技术服务”运维类的服务职能部门。确定好IT部门的定位和落实，这时再用“换位思考”以营销人的角度来看就清晰多了。
当然还有一些由于IT管理服务需求很大，因而均配置较健全的IT管理服务队伍，甚至有些企业的IT管理服务部门还可以对外进行IT技术服务，使其从内部职能部门，转化为业务部门和职能部门的混合体。

第一种情况：针对第一种情况，IT是公司产品的核心组成部份或直接影响因素。
说到这里，既然讨论的题目是IT人眼中的营销，那么我们先讨论一个回归本质的问题，就是什么营销？营销的定义包括四个维度：产品/价格/渠道/地点。这种情况很明显，产品的竞争力直接是构成营销竞争力的直接组成部份。这时IT 将会承担更多业务创新的责任，当然也包括商业模式创新和流程创新等。
那么，如果IT是这研发类的工具，天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班！当销售业绩不佳时个人认为我们背黑锅也不需要悲痛到内伤啊！！反而要主动反思我们能不能在研发上再提高竞争力，给客户更多满意的体验，给销售部门的兄弟减减压力。否则，你TMD老是拖后脚，不怪你怪谁呀？例如：一类是以IT产品类开发的产品，如苹果等，技术的竞争力秒杀对手和客户需求呀。另一类是IT技术作为直接支撑产品的工具，如在线销售网站，这类用好的IT技术或合适的方法是直接在客户满意方面的体验，或直接会影响客户的采购行为，这类即使是天天加班也是没有二话可以说的。例如上文有个兄弟说的SQLServer版本的数据库的问题，这类是IT技术直接影响客户的决策行为，要直接BS和弹JJ弹到到死呀。

第二种情况：针对第二种情况，IT只是辅助类的运维工具。
这是用另一个问题来代替可能更方便理解，就是运维类的IT部门如何考核？
这里提出一个众所周知的话题， IT部门在完成IT基础设施、办公自动化和ERP等基础系统后，如何为企业创造新的更大的价值? IT部门的职能、价值和能力在未来将如何演变? 因为我们身边许多IT人就是IT基础设施和系统到位后，不思部门转型结果就是被边缘化的可能性逐渐增大，会越做越更没有兴趣。
例如业务人员越来越希望得到信息而不是IT系统、拥有新能力而不是简单地拥有自动化。个人对这类的“技术服务”的“救火队”性质深有体会，这符合许多IT部门的现实情况。在公司里，维护部门一直是一个弱势部门，一旦有需求都是急活，各个都是领导，真是忙的脚打后脑勺。可是就算这么忙，公司的领导也就是说“维护部门辛苦啊，为公司做出了很大的贡献！”，至于是什么贡献呢，很难有量化的指标来说明。即使是增加一些考核的技术指标，这些指标根本也体现不出来维护部门的价值。例如我们曾经搞过在绩效考核中增加了一项：其它部门给IT运维打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然IT运维的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，IT运维的考核成绩比公司平均水平差了一大截。也就回应到主题讨论说的：背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！

这种对于企业来说是IT是个职能支撑服务部门，它不直接构成产品核心竞争力。这种对职能部门的考核，向来是各企业的考核难点，很多企业常采取企业总体效益增量变化，来考核职能部门的方式来解决（也就是我们现在讨论主题的一样：销售业绩不佳也要我们背黑锅），但这种方式并不能解决IT部门真实绩效考核的问题。由于是职能支撑部门，工作的效果无法用明确的价值来衡量。这里初步判断是作为企业职能配备的一部分，为各业务部门提供技术性支持。其结果不难想象，IT部门最终将没有悬念的沦为一个服务部门。这时“背黑锅”只是别的部门的一个借口，人人都有推卸责任的想法嘛，说是别人的原因造成业绩不佳，也没有办法呀。，但根本原因大家都知道并不在IT部门里。　　

而如果希望IT部门发挥对公司业务业绩的支持（例如：增加产品竞争力），甚至希望能够依托其IT研发的领先来拉动业务业绩的话，对IT部门的定位就需要重新进行思考和设置。否则，给人骂了，成为受气的小媳妇也没有办法呀，唯一的建议是多上ITPUB来求安慰、求包养吧~~。

tianya_2011

我要奖奖

feonabin

1.天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
      企业的业绩不佳，企业中的IT部门要负一定责任，承担责任的程度则要根据公司的具体情况来区别对待。有的公司依靠IT部门来创收，比如当下的许多IT公司，业绩不佳当然与IT部门有直接关系。这些公司的业绩不佳，可能是IT部门提供的产品不够理想，达不到客户的期望，也有可能是IT部门提供的服务不到位，满足不了客户的需求，还有可能是IT部门技术实力不够，在与同类企业的竞争当中处于下风。另外一些公司，他们的IT部门则属于辅助性部门，比如大型生产制造企业、能源化工企业等等，这些公司的业绩不佳，则主要是销售部门和生产部门的原因，与IT部门没有直接关系。

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？

      在营销人员的眼里，尽管在销售和开发部门之间存在着文化背景等各个方面的差异，但是只有让这两个部门紧密的联系在一起才能够发挥出最大的功效。一个产品从概念阶段到变成现实创造利润需要这两个部门紧密联系在一起才能够完成。但是，在现实中，这两个部门的人员往往却认识不到这一点：产品开发人员经常会认为销售人员对客户的种种承诺从技术角度来看难以实现，而销售人员也常常会抱怨开发人员不能够按时完成产品的开发工作。
      对于开发人员来说，产品何时能够真正的完成并进行销售并不完全取决于他们。甚至在非常好的情况下，产品销售的周期也可能会达到三至四个月之久，甚至有可能持续更长的时间。为了能够得到足够的资金支持，销售部门不得不在开发部门把产品真正完成之前就向用户推销这些有可能还处于试验阶段的产品。这就意味着销售以及开发部门之间必须相互协调合作以确保产品能够取得成功。为了确保产品的成功，销售和开发部门必须要紧密的合作以便顺利的完成交易。
      为了能够顺利的完成工作，销售部门必须要获得开发部门所掌握的有关产品各个方面情况的精确资料和数据。为了让销售部门能够更准确的向客户推销产品，开发人员需要对产品的开发做出适当的承诺，其中包括资源以及各种时间限制。过多或者过少的承诺都会延长这件正在研发制中产品的销售周期。销售部门在推销这件产品的时候，一定要向客户们展示最能引起他们兴趣的各种资料，但是，一定要遵守的是，只能向客户们展示开发部门提供的确实可信的信息。此外，开发部门还应该对产品进行详细的说明，其中应该包括该产品现在能提供的功能，而且还应该对未来它的功能和性能还会有什么样的提升都叙述得清清楚楚。开发部门还应该针对一些产品的技术难题设立专门的工作区，以便为永久的解决这些难题制订相应的办法。
      开发部门要向销售部门提供有关产品的各方面信息，反过来，销售部门也应该让开发部门了解为了更好的销售该产品他们需要开发部门如何完成产品的开发工作的要求。这些销售部门向开发部门提供的信息应该包括：要向开发部门指明有关产品开发的各种期限，其中包括功能细节、产品说明指南、以及能够给客户进行产品功能展示的demo版本；Beta版本产品都需要具备哪些功能；Shipping版本产品都需要具备哪些功能······
      此外，销售和开发部门之间要建立良好的通讯交流。销售部门和开发部门之间交流的最好渠道是通过对产品的经营来进行的，对产品的经营是一种典型的市场职能。产品管理人员应该负起这些方面的责任，其中包括审核资格、区别优先次序以及证明产品的功能和提升空间等方面。要保持有数个销售人员能够随时和开发部门进行沟通，这些沟通的内容包括了相互冲突的需求以及需要解决的问题等方面，这是一种避免发生灾难的好办法。
      可以让营销部门和IT部门都体会一下对方的角色。让开发人员体验一下销售产品的具体工作；让销售人员和开发人员一起体验一下加班熬夜敲代码的感觉。这两种工作都不是很容易完成的，但是在他们扮演对方角色的同时，他们相互之间的了解以及尊敬也慢慢的建立起来了。一旦他们有了这种体验，并且对对方的工作变得尊重起来的时候，销售部门和开发部门之间的通讯交流就会变得非常开放而坦率，并且这种交流也会让双方感觉到更加的信任。
      作为开发人员，应该为负责市场和销售的人员提供技术支持和实际的相关资料，这样能够确保让这些销售人员向客户们准确清晰的描述出你们公司的产品区别于别的竞争公司的产品优点与特性。开发人员、系统分析人员以及技术文档编写人员都能够为销售人员提供非常有用的信息，尤其是在用户就产品提出问题的时候，他们的回答会显得更有权威性，讲解也会更清晰，这样就能够让客户们产生放心的感觉。让开发人员参与到销售活动中去能够向客户们显示，在你公司的销售部门背后，是有非常雄厚的技术开发部门作为支持的。
      开发人员必须注意一点，他们的思维方式以及处理问题的方法有时候不太适合销售活动。出于职业习惯，开发人员、工程师以及技术人员通常会持有一种过分严格的眼光来看待问题，甚至对他们自己的工作也是如此。有许多聪明的客户会利用有技术人员出席的商业展示会来向这些技术人员询问有关产品的或者某一项专门技术的问题。对于客户们来说，能够了解到有关产品或者某项技术90%的信息就已经觉得足够了，但是从开发人员的角度来看，可能会觉得这些根本不值得一提。技术人员的这种感觉很有可能会传染给本来对这些产品十分感兴趣的客户们。这时候，IT人员如果希望成为能够帮助公司销售的有力武器的话，那么就不要伤害公司的努力，当有客户参与的时候，一定不要对自己公司的产品或者技术还是保持着技术层次的批评态度，至少在有客户的时候要临时抛弃这些观点，这样才能够让销售活动朝着更好的方向发展，而不是让客户们都望而却步。
      销售还处于研发阶段的产品需要销售和开发部门之间通力的合作，并且要在他们之间建立良好的沟通渠道。尽管在这两个部门之间存在着种种差异，但是他们的行为会给客户留下深刻的印象，这会影响到客户做出是否购买这些产品的决定。有了技术人员参与的销售活动，对于客户们下决心购买这些产品可能会有决定性的帮助。
      总结：开发部门要与销售部门结成强有力的同盟，可以为了共同的目的而努力工作。

dawoqi

好丰厚的礼物1

arron刘

feonabin 发表于 2012-11-6 22:53
我要奖品啊

很简单啊，说说你是怎么看待这两个问题的。。就能赢取奖品哦//

巫婆_

1.天天敲代码、天天测试、天天维护、天天加班有木有！现在销售业绩不佳也要我们背黑锅有木有，一想到这些我就悲痛到内伤啊！！！！！大家说说如果企业的业绩不佳作为一个企业中的IT部门该不该负责任？请阐述原因。
IT部門要承擔部分責任，但不能承擔主要責任。不過任何事情都是相對的，不同的行業IT部門的重要重程度是不一樣的，所以還是具體公司具體分析。比如IT行業的淘寶，京東這種銷售渠道只限網上訂購這種的行業IT部門的責任肯定要大。但除開這種只限網上銷售這種單一當道銷售的行業，像這種非IT行業，IT部門承擔的責任是使各部門的業務電子化，信息化，數字化，高效，為決策者提供準確的數據依據而矣，所以IT部門的責任相比較就很小了。一般來說產品的銷售業績不佳是由多個方面產生的，比如公司體制，公司的戰略目標，行業的競爭力，產品的市場占有率，銷售策略，還有銷售團隊的素質，以及產品的售前，售中，售后服務都會直接影響銷售額。業績不佳不能怪個體，而要成整個銷售的團隊中找問題。產品開發的再好，如果營銷人員不注意產品的包裝及專業水平不行也照樣會影響業績。
送笑話一則：老板玩小三玩腻了，而小三渐渐大龄，逼婚不成问老板索要千万赔偿。老板原想杀人灭口，后HR总监献计：以提高文化水平为由，由老板出资5万元，让小三MBA班,班上老板如云，小三一下子迷倒了全班男人。没两个月，小三就不理老板了。
    案例启示：企业处置不良资产最有效的方式就是包装转让，而非丢弃和自行消化。
    后续：小三给了老板100万作为封口费，实现了资金回笼

2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？

IT部門承擔的責任是使各部門的業務電子化，信息化，數字化，高效，為決策者提供準確的數據依據而矣

horizon

技术开发人员与营销人员作为两个重要的角色,在分工中功能完全不一样,但都缺一不可.
因分工决定了他们一个只能是幕后,一个要在幕前.
在IT公司中,技术开发人员可能相对非IT公司中有相对高一些地位,在非IT公司作只能作为绿叶作为一个服务部门,在整个公司中处于一个非常尴尬的地位,但IT技术人员显然是非常重要的.没有IT技术人员,可能会导致整个公司不能正常运作.不过技术人员相对营销人中来说,营销人员会给整个公司带来实实在在的利润,他们是公司的源泉.这个是技术人员不能比的,虽然技术人员可能可以挽回有些损失,但这产生的利润,只是降低了公司的成本.

在IT公司中, 技术开发人员也是实实在在开发了产品, 但没有营销人员,这些产品做的再好也不能转化为利润.技术人员还是比较难以翻身,除非是那些有特出贡献的,那些第一批进入公司的技术人员能拿到期权获得股票.在通常情况下营销部门还是相对重要,只是在IT公司中这个差距相对非IT公司要小一些.

如何改变这种差距?除非做出了让人测目的产品,获得了市场的认可,能得到市场绝对地位(至少是有利地位),才能获得公司的赏识.但这样的技术人员能有多少?技术人员的地位不是一时半刻能得以改变的,即使再努力也困难,公司运作使然也.

zjalxx

第一个问题：一个公司的业务发展方向，营销方式肯定是以市场和营销部门为主，it部门并不能主导业务的发展方向，否则公司只要it部门就行了。但是整个业务发展需要的是一个团队，业务发展需要it部门的支撑，市场和营销不了解技术，在营销实施时，需要it部门的参与，it部门的位置不可替代，很重要，但是背黑锅不应该，业务发展思路主导还是市场营销，it给的是建议。
第二个问题答案也出来了，营销部门需要it给予技术支持，方案合理性指导，技术实施，复杂度考虑指导建议。