IT项目管理实践经验分享

ccjjgg79310

继续前面的话题

2、全局的掌控
A）理解目标，宣导给team member
B）解决方案的全面理解
C）控制变更

A）理解目标，宣导给team member

PM是最应该做好目标管理的人。

通常在执行过程中会出现什么情况呢？为了实现目标，我们设定了一个策略，为了实现策略，我们制定了步骤，确定了activity，选用了工具和方法，做着做着，大家都忘记目标了，忘记步骤、工具、方法、activity是为了目标而衍生出来的细节，把过程当成目标了。

所以PM一定要做好目标管理。无论是出现risk还是需要决策的时候，PM都应该衡量对目标的实现是否有帮助。

同时，PM也是一个教练，所以一定要记得目标管理并且将目标宣导给team member。

目标管理也是HR的一种方法。就是说，把要做事情的目标告诉team member，让他们自己制定策略、步骤、activity等等，这样手下的人会有更大的决策空间，PM也会有更多的free time。

说个题外的话，如果事情分为4个象限，重要紧急、重要不紧急、不重要紧急和不重要不紧急，PM应该关注哪一类的事情？估计大家都知道了，PM应该关注重要但不紧急的事情。

为什么？以计划为例，重要紧急的是关键路径上的事情，一来因为大家都知道它是关键路径，都会投入相当的关注度和resource，PM反而不需要关心放在桌面的风险；二来，如果PM总是在关注重要紧急的，就是说critical path上的任务总是需要PM去关注，那么一定会有其他3个象限的问题变为重要紧急的事情。什么是重要紧急的呢？比如，一个特殊的材料在一个非关键路径上，早两天晚两天无所谓，但是没了这个材料就是不行，这个DD就是重要但不紧急的。PM一定要把大部分精力放在重要不紧急的事情上面，同时还要关注不重要紧急和不重要不紧急的事情，防止他们变成重要紧急的事情。

这个道理对管理者而言更应该关注。举个例子，一个IT部门的基础构架 ，现在有4件事情，A是ERP系统（全集团关注的重点重点的项目）的基础构架制定，B是IT基础构架的规划、流程的制定，C是接近DeadlineDSS系统的基础构架制定，D是TMS（运输系统）的基础构架制定。A是重要紧急，B是重要不紧急，C是紧急不重要，D是不重要不紧急。如果部门长总是在看A怎么搞定，那么他一定整天忙着救火，等A忙完了，C因为太靠近deadline了就又变成了重要紧急的事情，等C好不容易救火完成了，D拖了太久时间，又成了重要紧急的事情了，而B，重要不紧急的事情就总没有时间做了。

英明的部门长总在做什么？重要但不紧急的事情。就是B这样的事情。他制定好了基础构架的规划、新建系统的基础构架制定的流程，那么A只要照着游戏规则走就好了，而B、D都不需要他关注，自有下属来按照游戏规则来执行。B类事情就是PMBOK里面说的，预防，好的老板在预防问题发生，在混乱发生之前就制定了游戏规则，大家都按部就班了，混乱就被避免了。这也就是“无为而治”的境界。

什么是重要不紧急的事情呢？我的理解就是游戏规则的制定，基础类的规划……当然根据situation的不同也不相同，大家自己分辨吧。

lawer-bbc

貌似没写完。。。
我的理解：游戏规则的制定和基础类的规划应该是最先完成，随着工作的展开不断完善

ccjjgg79310

呵呵，游戏规则一类的事情很难一开始就完全制定好。管理本身就是一个不断完善的过程。但是管理者能在混乱出来之前就能制定新的规则，就很了不起。

mydear

LS说的是不可能事先所有东西都做好，没有一点问题得项目是不太可能得

ccjjgg79310

其实重要不紧急的事情，不一定都是游戏规则、规划之类的事情，比如，你有一个很重视的下属，你察觉到他情绪波动了，怀疑他可能要离开，但是你想留住他，等等。

重要不紧急的事情要自己来划分。

ccjjgg79310

lawer-bbc是对的。

我补充一点，就是说有的时候不到一定阶段，某些游戏规则不需要制定，比如，一开始都没有写文档的习惯，那么管理者就培养写文档，等大家都写文档了，就出模版，再循环等等。

当然这和循环改进的意思是一样的，不过改进的方式不同罢了，有的是修修补补型，好比corrective action，有的改动比较大，就属于change类型的。但是和lawer-bbc是一个意思，就是最开始尽量制定好规则，在实践中完善

lawer-bbc

游戏规则等形成是一个积累的过程，那么总结就是必须养成的良好习惯。

tony_sy

同意版主！

做项目中解决实际的问题才是最根本所在！

请大家不要误解，该付出的时候还是要付出的。

而且所有的管理只是让自己的付出得到别人的认可，没有具体业务能力，再怎么管理也是不行的。

tony_sy

最初由 lawer-bbc 发布
[B]游戏规则等形成是一个积累的过程，那么总结就是必须养成的良好习惯。 [/B]

正规的公司在项目管理中必须有两个位置是强调的：QA 和CM。这两个角色对项目中的游戏规则十分重要。

要PM 做到对项目成员培训所有的内容在现实中是有难度的，PM 需要帮手，而帮手就是QA 和CM。

可惜的是，很多公司过了CMM、CMMI ；对项目管理还是一塌糊涂。ISO 也是好东西，不过到了中国就变味。这就涉及到了公司管理问题了，有点远，不好意思：）


项目经理永远都起到协调者的作用。当然对于外包类型的项目在这方面就可以少投精力了。

tony_sy

说起来就是：项目管理决不是项目经理一个人的事。职能部门主管、高级主管、BOSS 都对项目有影响，其实还是干系人的问题；

说得大了，项目管理是公司文化的问题：不同公司做项目的方式可能有很大的区别，但都可能成功，我们能讲哪一个更好吗？（失败的项目可能还都比较相似，^_^）

项目经理在复杂的项目环境中找到一条通往成功的路，这和项目的定义是一致的：项目是独特的、不重复的。