IT项目管理实践经验分享

tony_sy · 发表于 2007-7-17 14:36

最初由 ccjjgg79310 发布
[B]项目计划制定之初，最应该关心的资源，然后才是时间。

因为项目周期到底多少，前面说过，在招标过程中，基本上都可以圈定一个比较合理的周期。但是资源却是直接影响项目质量的人。
怎么选人，常用做法就多了，看简历，电话面试。如此种种，一定要按照自己的要求选定自己心目中的人选，然后就是确定资源到位的时间。

最近和一个乙方的朋友沟通，他提到说很多时候项目经理派下来的计划根本就是不可能完成的，（通常情况下，不可能完成主要还是资源不足），所以基本上项目还没开始就知道肯定要Delay，只是很多时候项目经理会死抗。拖到了时间才知道。而且我的感觉是，一般供应商资源不足是后台的人手，就是远程开发人员、测试人员，前台的人员因为一般还是onsite的服务，很难偷工减料，但是后台的就很容易了。

项目过程控制

计划做好了，就是启动、开工，说几个项目过程要注意的吧

1、项目一旦开始，就是例外管理和过程控制，说到底目的都一样，就是避免出现更大的篓子，在一开始就把问题扼杀在摇篮里面。所以，越是乙方项目经理说，一切OK，资源到位，进度一天不差，而你却没费什么精力的时候，就是越危险的时候。风险不是暴露在桌面上的东西，因为一旦暴露了，就是可控的，就总有办法解决它，在底下潜伏着的，不知道到底有多大多严重，这才是最危险的。所以甲方的项目经理一定要时刻悬着一颗心。做过项目的人都知道，通常前面看起来越顺利，后面问题越大，所以危机意识是要时时刻刻都有的。
甲方的项目经理在感觉到一切太顺利的时候，就要出手了，常用的办法无非是乙方的人给周报，强势一点的做法是给乙方后台的人打电话，问问进度，增加检查点，没事就给个交付物，大大小小的东西都必须有交付物，不仅有，而且要正式，不是随便谢谢忽悠一下就行。你就随时掌握了进度，可以随时找到偏离。

2、无论对待乙方还是说你的客户，根据每个人的习惯养成自己的提醒点。就是说比如 1月5日交东西，你1月3日就开始提醒他，否则你1月5日再问，他拖一下，至少3天过去了，所以一定要提前提醒才能保证进度。

3、过程中肯定是有很多事情要做，而且不是计划里面的，是为了达成目标衍生出来的很多事情。所以分配事件的时候，还是两点，谁/什么时间完成。这类事情跟踪进度的时候，绝对不能满足说“正在做”，回答就是“做到哪里了？还剩什么？有什么问题？”

4、阶段性评审很重要。我们往往做阶段性评审是为了展示成果，但是项目管理理论中说阶段性评审还是为了获得进行下一阶段的通行卡。我们往往强调前者，忽略后者，反省起来还是应该以暴露问题为主，并且设好质量关卡。实际项目中，很多时候为了赶进度，就留下长串的buglist，供应商信誓旦旦的说什么时候怎么解决，然后直奔下一阶段去了，但是因为后面的工作量也非常饱满，前面的buglist无法解决彻底，一拖再拖，最后跟滚雪球似的，上线前，雪崩了。所以说，还不如，每个阶段就是必须达到什么样的质量标准后再放行，宁愿集中几天解决这个阶段的问题，也不要说总是用承诺来换取下一阶段的冒进。当然我说的不是一个问题都没有，这就不可能，但是buglist上面，不要有重量级的问题留着。 [/B]

项目相关的问题就是乙方项目经理的问题：
一个好的项目经理是项目成功的一半。楼主在选择供应商上面的精力建议有点放在对方的项目经理上。
在项目中作为乙方项目经理对风险的规避具有很大的作用。
去年的一个项目中，甲方的项目经理很有意思：自己挖坑往里面跳，幸亏当时被及时制止。

ccjjgg79310 · 发表于 2007-7-17 19:11

楼上的高手呀……多交流啊

我们的老大当着实施顾问的面骂人其实就是比较狠的做法，不过他打电话给乙方老大是骂实施顾问，不是骂他的老大。中国国情，如果当着下属的面骂老大，老大会翻脸的。

ccjjgg79310 · 发表于 2007-7-17 19:14

另外很同意楼上说的，PM不仅是乙方的，甲方也非常重要。

甲方的PM在我们这里没的选，所以我的案例里面就没有写。不过我觉得挑甲方的PM和乙方的PM挑法上差别不大，甲方的PM可能更注重沟通、风险察觉能力，技术方面要求不高（后面有团队支持）。

ccjjgg79310 · 发表于 2007-7-17 19:30

C）冲突管理

冲突在项目中定然是无处不在的。甲方和乙方虽然说是一家人，业务部门和IT部门是利益共同体，可是老婆会向着娘家，老公会向着婆家也是不争的事实，所以大家因为某些利益一定会摩擦。

a）老大观点不同，却要你传话

如果是你的老大告诉你说你要这么这么做，然后你发现乙方的老大或者业务部门的老大其实基本不同意怎么办？老大们之间常常有冲突，可是总是把我们这种小卒推到前面，我们怎么做才不会破坏自己和其他方的关系，但是又完成老大交代的任务？

其实也很简单，你直接告诉其他的头们你的老大要求你这样做，问他们怎么办？一般说来，其他的头们都会直接找你的老大沟通，你就免受夹板气了。万一他没有找你的老大，你就乖乖传话，多的事情最好不要做。

这样说毕竟有点无奈，可是本来很多事情都是我们不能左右的。

b）平级间的冲突

我过去的经验是，这种冲突有很大的概率是沟通不明。人好像都有坏习惯，明明担心某件事，但是不明说，就是绕着说，说来说去，大家就为了绕着的那个东西吵架了，目的是一点没摸着边。所以摊开问是个不错的办法，你就问他，你到底担心什么。一般说来，这样能问出80%的真实目的，当然你事先要卸载他的心理包袱，比如说，你们总部不给资源，我们也能理解，我们的项目小，你们总部不重视也是情理中的，但是不知道问题在哪里我们很难解决不是？态度要诚恳友好。

沟通中很多时候好像方式比内容重要，本来你想关心人家，结果用一种很凶的口气说，人家也不会买账的。所以表述的语气、表情一定要控制好。

问明白人家的担心顾虑是什么，常常解决方案也找到不少了。再不行还可以上报，让你的老大帮你解决。可是你知道根结所在，才能让你的上级帮助你解决吧，不知道根结就走错了方向只能越走越远了。

tony_sy · 发表于 2007-7-17 22:16

最初由 ccjjgg79310 发布
[B]楼上的高手呀……多交流啊

我们的老大当着实施顾问的面骂人其实就是比较狠的做法，不过他打电话给乙方老大是骂实施顾问，不是骂他的老大。中国国情，如果当着下属的面骂老大，老大会翻脸的。 [/B]

不要当顾问的面直接跟他的上司将他的不好，其实顾问是做事的，做不好事绝对是他老大的问题，如果跟乙方老大提过，作为乙方（服务提供方）的老大没有动作的话，这决对是对方老大的过错。这样的话在选择供应商时其实问题就存在了。

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”

我在做乙方PM的时候，深知如果我的老大不了解项目时，我是多么的苦。既要维护自己公司的门面，又想把事情做好，难啊。

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共同讨论，从来没有做过甲方，收益很多，多谢了。

ccjjgg79310 · 发表于 2007-7-18 09:22

说好多半也说不上好，只是我们的老大就喜欢突破乙方的底线。其实就是故意给实施经理施压，告诉他，你不听话？我当着你的面给你老大打电话，让他来骂你，我不骂你，怎么样？

这招在通常情况下都是有效的，一般说来，乙方的老大当时会蒙掉，然后一想客户不能得罪呀，然后就把自己的实施顾问骂一顿。其实乙方也不容易呀，但是我们老大的这招其实一招制胜，以后他没事肯定笑嘻嘻的，但是一旦在心理上威慑过对方，乙方的心理阴影就重了，以后知道“XX是非常厉害的，千万不要惹他”。老大的目的就达到了。

可以加加偶的msn ccjjgg79310@msn.com