IT项目管理实践经验分享

opcode

读了，很受启发，感谢。

ccjjgg79310

项目计划制定之初，最应该关心的资源，然后才是时间。

因为项目周期到底多少，前面说过，在招标过程中，基本上都可以圈定一个比较合理的周期。但是资源却是直接影响项目质量的人。
怎么选人，常用做法就多了，看简历，电话面试。如此种种，一定要按照自己的要求选定自己心目中的人选，然后就是确定资源到位的时间。

最近和一个乙方的朋友沟通，他提到说很多时候项目经理派下来的计划根本就是不可能完成的，（通常情况下，不可能完成主要还是资源不足），所以基本上项目还没开始就知道肯定要Delay，只是很多时候项目经理会死抗。拖到了时间才知道。而且我的感觉是，一般供应商资源不足是后台的人手，就是远程开发人员、测试人员，前台的人员因为一般还是onsite的服务，很难偷工减料，但是后台的就很容易了。

项目过程控制

计划做好了，就是启动、开工，说几个项目过程要注意的吧

1、项目一旦开始，就是例外管理和过程控制，说到底目的都一样，就是避免出现更大的篓子，在一开始就把问题扼杀在摇篮里面。所以，越是乙方项目经理说，一切OK，资源到位，进度一天不差，而你却没费什么精力的时候，就是越危险的时候。风险不是暴露在桌面上的东西，因为一旦暴露了，就是可控的，就总有办法解决它，在底下潜伏着的，不知道到底有多大多严重，这才是最危险的。所以甲方的项目经理一定要时刻悬着一颗心。做过项目的人都知道，通常前面看起来越顺利，后面问题越大，所以危机意识是要时时刻刻都有的。
甲方的项目经理在感觉到一切太顺利的时候，就要出手了，常用的办法无非是乙方的人给周报，强势一点的做法是给乙方后台的人打电话，问问进度，增加检查点，没事就给个交付物，大大小小的东西都必须有交付物，不仅有，而且要正式，不是随便谢谢忽悠一下就行。你就随时掌握了进度，可以随时找到偏离。

2、无论对待乙方还是说你的客户，根据每个人的习惯养成自己的提醒点。就是说比如 1月5日交东西，你1月3日就开始提醒他，否则你1月5日再问，他拖一下，至少3天过去了，所以一定要提前提醒才能保证进度。

3、过程中肯定是有很多事情要做，而且不是计划里面的，是为了达成目标衍生出来的很多事情。所以分配事件的时候，还是两点，谁/什么时间完成。这类事情跟踪进度的时候，绝对不能满足说“正在做”，回答就是“做到哪里了？还剩什么？有什么问题？”

4、阶段性评审很重要。我们往往做阶段性评审是为了展示成果，但是项目管理理论中说阶段性评审还是为了获得进行下一阶段的通行卡。我们往往强调前者，忽略后者，反省起来还是应该以暴露问题为主，并且设好质量关卡。实际项目中，很多时候为了赶进度，就留下长串的buglist，供应商信誓旦旦的说什么时候怎么解决，然后直奔下一阶段去了，但是因为后面的工作量也非常饱满，前面的buglist无法解决彻底，一拖再拖，最后跟滚雪球似的，上线前，雪崩了。所以说，还不如，每个阶段就是必须达到什么样的质量标准后再放行，宁愿集中几天解决这个阶段的问题，也不要说总是用承诺来换取下一阶段的冒进。当然我说的不是一个问题都没有，这就不可能，但是buglist上面，不要有重量级的问题留着。

ccjjgg79310

关于烂项目

这几天和一个朋友聊天，我们都经历过烂项目，所以就一起总结了一下烂项目的特点。这个很多都是他总结的，不敢略人之美。

1、烂项目多半都resource分配混乱。——防治策略就是你让乙方项目经理给你一个resource分配表，然后时常跟踪一下，如果当中的人，比如开发人员之类，知道自己在开发什么，下一阶段要做什么，时间点在哪，就是好的。反之，如果这些人觉得一会做这个，一会做这个，项目一会忙得要死，一会闲得要死，不知道下面要做什么，那这个项目多半迟早出问题。

2、烂项目多半都沟通不明，如果所有人都在抱怨不清楚的时候，这个项目差不多玩完了。需求人员说不知道项目范围在哪里，开发人员说需求不清楚（那他如果开发就是想当然的东西，拿到手一看绝对不是客户要的东西），客户说不知道进度在哪里，问题在哪里，项目迟早玩完。所以每个人知道自己要做什么，该怎么做，就激发了他们的内在动力，要不就成了各自为政的瞎忙乎，最后凑一起看，什么都不是。

3、客户不知道阶段目标和验收标准。这是那个朋友提出来的。是非常非常之正确的。客户一旦不知道阶段达成标准，就会过程中需求变来变去，阶段验收的时候这个也要做，那个不行也不给过，搞得来80%的时间都去搞一点点小问题了。
项目经理有很大的作用就是引导客户想明白每个阶段的验收标准。通常客户都是一句话，能用，好用，客户的描述是感性的语言，但是项目经理就有必要将它量化、明确化。以前看丰田案例，日本鬼子做凌志的时候，目标就是改变大家对丰田中档车的观念，要做一款高档车，他做的需求调研就是为客户为什么觉得奔驰、宝马高档，得到的答案就是
（1） 身份地位与尊容的形象
（2）高品质
（3）转售的价值
（4）性能（例如，操控、乘坐、马力）
（5）安全性
最后他根据客户这些感性的词语，翻译出了凌志的目标
（1）最高时速：250 km/h（比奔驰多28，比宝马多30）
（2）耗油量：每加仑行驶23.5英里以上（比奔驰多 4.5，比宝马多4.7）
（3）噪音情形：100km/h 时速为58分贝，200km/h为78分贝（奔驰为 61/76,宝马为63/78）
（4）空气动力……
（5）汽车重量……
PM同样要承担翻译者的角色，引导客户明确阶段验收标准，什么功能必须能用，系统速度多少，什么样的功能可以放一放，标准明确，并且所有人都知道，项目是很好做的。问题往往就是最终目标不明，每个环节的人都不知道轻重缓急，沟通又没有传达到位，大家各自为政了，一到环节交接的时候就完了。

4、烂项目常常在1-2个月的时候忽然大大的延期一把，并且原因不是非常成立。然后这个项目就会在后面几个月时间里一再延迟，而且每一次延迟的时间都更长，如果第一次是半个月，第二次就成了1个月，第三次就成了3个月……。所以一旦某个项目延期了第一次，感觉上比较突然，而且原因似乎都是可以协调的原因（比如，他说有个技术难题，你可要问清楚了，什么技术难题，一定要找这方面的专家问清楚了，这样的问题通常会不会花那么多时间；人力资源不足等等。很多时候，这些原因会看上去表面合理，但是一旦你深究了，就会发现不对劲，所以带着危机意识去问为什么为什么为什么是必须的），那么你要警惕了，这个项目极有可能会成为一个烂项目。

lawer-bbc

支持原创 实践的东东对大家帮助更大

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希望LZ继续

ccjjgg79310

终于找到以前关于分阶段的DD了，现在贴上来，会非常的长，大家不想看可以直接跳过，到第三页23楼以后。

分阶段论述一

企业的实施类项目（以成熟的产品为基础，辅以少量二次开发的项目）常见的步骤（有的企业叫做阶段，但为与另一概念区别，在此使用“步骤”）可划分为：开始，立项，需求调研，合同，系统实施（含二次开发、供应商测试、用户测试），试运行，结束。具体的划分方法、名称上各个企业有所不同，但是大抵上大同小异。具体做法上企业也大抵上如此分派，一个项目的每期一个合同、一个阶段划分，系统实施的步骤中是本期范围内的所有模块（含二次开发的部分）同时上线。但实际上，企业的项目的实施阶段大可按照开发工作量的不同做多个阶段的划分。以下将详细论述分阶段做的优势与劣势。
（一）        定义
首先，做几个假设定义。
期：一个项目可以划分为一期、二期、三期，假设每期是一个单独的合同。以某企业资金信息管理项目为例，假设此项目一期的内容是完成银企直联接口，报表，票据管理，内部调拨及计息管理，信用额度管理；二期的内容是资金计划管理，与ERP银行日记帐对帐，外汇风险管理。每期都是一个单独的合同。
阶段：每期（每个合同）内项目的内容上的划分。同上例，根据二次开发工作量的不同，可把银企直联接口、报表作为第一阶段，票据管理、信用额度管理作为第二阶段，内部调拨及计息管理作为第三阶段。
步骤：同本文开篇所述，分为开始，立项，需求调研，合同，系统实施（含二次开发、供应商测试、用户测试），试运行，结束。
用户或客户：企业中参与该项目、使用该软件产品的业务部门用户
供应商：提供软件产品、项目实施、二次开发服务的产品和服务供应商
（二）        不分阶段实施
正常情况下，企业通常的做法可以用如下图示示意：
（见第一个图）
示意图说明：1）以资金项目为例，时间仅做一个较长的跨度假设
            2）假设详细需求调研是在合同签订前完成，合同签订步骤无需客户参与
            3）合同签订与系统实施是串行关系，不能同时进行
            4）假设系统实施步骤中，2个月处于二次开发、单元测试、集成测试等供应商为主的工作，最后1个月处于用户测试以及反复修改的过程
系统实施步骤长达3个月，期间包括各模块的并行开发、测试、用户测试等等，在通常情况下，会出现：3个月中，前面2个月是处于用户和供应商没有交流的开发真空期，供应商和实施期的最后1个月内用户密集测试，工作量很大。
（见第二个图）
蓝色部分表示出整个项目阶段中有2个半月（含合同步骤和实施的前2/3步骤）客户与供应商处于少接触的真空阶段，比起项目一期整个6个月的时间，有2.5/6=41.7%的时间客户处于松弛状态，而在实施步骤的最后一个月内，客户又处于密集的用户测试阶段，加上本职工作的时间冲突，使得这个系统实施步骤的最后一个部分中，时间会比预期的更长；而此时客户已经忘记了前面需求调研的内容，在后期测试中经常会提出“这不是我想要的东西”的质疑，导致的系统一再的反复修改，在时间紧迫的情况下，可能没有时间做整体规划，成了客户说什么就做什么的供应商，整个系统多处修修补补，稳定性、整体性、一致性都不高。

ccjjgg79310

分阶段论述二

第一个图和第二个图
（不知道怎么再编辑的时候加不上图了）

ccjjgg79310

分阶段论述三

（三）        分阶段实施
如果我们换一个做法，在系统实施阶段，按照模块的二次开发工作量的大小来划分阶段，把二次开发工作量小的模块放在前面实施，二次开发工作量大的模块放在后面阶段实施。如资金项目案例，可把银企直联接口、报表这种几乎没有二次开发工作量的模块实施作为第一阶段，票据管理、信用额度管理等做少量二次开发就可以直接应用的模块实施作为第二阶段，内部调拨及计息管理有大量二次开发的模块实施作为第三阶段。如下图所示：

ccjjgg79310

分阶段论述五

1.        时间优势
从图示中可以看出，每个阶段的末期都会有用户测试，这样整个实施过程中，用户始终是参与在项目当中的，一阶段的开发迅速完成后用户即可开始测试；如果用户测试的过程中，供应商有足够的人力来进行第二阶段的开发，那么时间示意图还可以成为这样：
从图示中可以看出，赢得了松动时间10天。

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分阶段论述六


2.        获得buy-in的优势
从项目整个Team而论，项目管理者最应获得的是项目成员（含供应商与客户）的buy-in, 即项目组成员的关注、忠诚、被收买的愿意付出的精神，这种核心凝聚力对于保持项目组的士气、用户的关注度、供应商的关注度有极为重要的作用，是属于项目成功必不可少的隐性因素。采用分阶段实施，可以使项目的短期成果被迅速的分享出来，对于供应商和用户都是即为鼓舞士气的做法。
就客户而言，因为客户在整个项目过程中始终参与在其中，没有一个长期的松弛过程，客户保持了一贯的关注度，对于前期需求的调研也能记住更多的部分，减少了最后提出“这不是我要的东西”的风险；在实施过程中因为持续的参与能够逐渐获得一种“这是我做的产品”印象，能够加深对所生成产品的认可度，项目管理者在这个过程中也逐渐得到了客户的buy-in；项目短期成果被迅速分享和公布，使得客户对于他们的上级有更多可汇报的成果，自己也能获得成就感，他们就能持续保持对项目的关注度和参与度，形成了良好的心理循环。
就供应商而论，虽然因为工作关系不得不勤奋的工作，但他们同样是项目管理者的事业伙伴，这意味着获得他们的buy-in也同样重要。通过划分阶段在短期即可获得可公布的阶段性成果，这种做法对供应商来说是价值得到认可，他们将获得工作被认同、自我成就感形成的良好心理感觉，在精神愉悦的同时，项目管理者也逐渐获得了他们的buy-in。

3.        需求受控的优势
当然，用分阶段实施也同样存在一定的风险，客户在能使用第一阶段产品之后及第二阶段产品出来之前，可能会对第一阶段产品做持续的研究和使用，这意味着他们提出质疑、提出更多需求的机会将大大增加，此时，控制需求将成为项目管理者必须关注的问题。但从另外一个角度来讲，这种方式可以将需求变动的风险前移。项目管理者的职责是控制项目，即控制风险，但控制风险除了将某些风险的发生率降到最低外，将风险发生的时间和阶段迁移同样也是增强风险控制的方法。
在上述两种情况中，客户在持续使用产品后，提出新的需求的风险是同样会发生的，在分阶段实施中，这个风险被移到了实施步骤整个过程，并且在整个过程中有更长的时间通过各种手段消化掉因需求增加而导致的项目周期延长的风险，在不分阶段实施中，这个风险被移到了实施的最后1/3部分，在这1/3部分中因为客户本职工作的时间冲突，导致测试不充分、产品应用理解不深入会使新需求提出的风险再度被延后到试运行阶段，再往后，这种风险将被转嫁到企业信息部人员头上。项目的不可控风险就会大大增加。以下是两种情况下需求增加/变动的风险出现的示意图