IT项目管理实践经验分享

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分阶段论述七


不分阶段实施，出现的需求变动的时间会更靠后，试运行阶段有更大的风险成为需求频繁变动期，试运行期以及用户测试期对于供应商而言是较为懈怠的期间，此时发生频繁的变动容易引起整个项目时间的延迟，因此会引起整个项目的急躁情绪，从而难以在整体上有规划、宏观的掌握需求变动，易于出现因改A模块，忘记修改B模块中关联的部分，系统Bug较多的情况（当然，如果供应商的开发管控很严格，也可以降低这种风险），如果项目组为了赶时间进度放弃部分需求，在系统关闭后这些需求仍然会转嫁到企业信息部的头上；而分阶段实施，需求变动的时间更靠近系统实施期，因频繁的交流和阶段性成果的公布，项目组的心态容易处于斗志高昂的状态，整体效率较高；时间较为充裕，整体进度中出现的任何延迟都可以通过较为合理的分配在较长的一个时间区域内得到消化，因此，此时任何变动对整体时间进度影响都会比后期出现相同大的需求变动对整体时间进度影响小。

4.        产品质量优势
分阶段实施，可以在无形中实现迭代开发。迭代开发模型简述如下：

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分阶段论述八

每个迭代开发的过程都包含

顺便罗嗦一句，现在有些实施方法论，叫“导航仓”，其实和迭代的意思差不多，就是先根据客户需求配好，客户用第一轮，用了再出需求，再调整配置系统，客户用第二轮；完了再来上一轮，一共三轮，系统才使用得比较稳定了，没有更多的需求出来了。原理上都差不多的。

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分阶段论述九——分阶段论述的最后一个


同样，这样的过程具有迭代模型的优点和缺点
优点：客户能很早对动态的软件产品提出意见；客户能够看到项目的实际进展，增加客户对项目的信心
缺点：要求有较强的设计和实施能力，保证增加构件时不会破坏已经开发出的工作产品；难以把握迭代的次数和最终的交付期。
适用：需求不清晰，开发时间较充裕，设计能力较强或各子系统之间的耦合很低时，实现方案没有把握时。即迭代模型对于企业用户需求不够确定、明确的项目具有较好的作用。
不分阶段实施应用了瀑布模型，瀑布模型具有如下优点和缺点：
优点：强调了设计，避免了后期的混乱；因为有详细的文档，降低了维护费用。
缺点：客户在初期只能通过静态的规格说明去了解动态的软件产品；对一些要求快速开发的项目来说，产生了过多的文档；最后才进行交付，客户感觉速度慢；需求变更的维护成本很大。
适用：需求明确；架构易设计；系统的可靠性要求高；项目开发风险小。
企业的实施类项目通常的周期不会短于1个月，企业的用户需求通常也并不清晰，大多数情况下都是在使用中提出了更多的需求，所以分阶段的实施具有的隐性迭代开发模型，更适用于企业的实施项目。


之后就是总结的分阶段和不分阶段的优劣对比。


大家看晕了吧，吼吼……Sorry啊

ccjjgg79310

发个牢骚，顶帖人寥寥无几呀，也不知道俺是说得不好，大家早就知道了，我在这班门弄斧了，还是说我的情况和大家不一样，看了也没啥借鉴意义。好歹多些人吱一声，偶才知道调整一下这个帖子要怎么写，啥多写啥少写的。

lawer-bbc

持续关注中 现在同学们可能比较忙，顶帖的少 期待“对比”贴

Memory_Locked

LZ的经验非常宝贵。再接再厉啊！

xingsq2008

支持一下 很多经验之谈呀

hongcs2008

不错，学习了

ccjjgg79310

再把以前写的一点DD贴出来

利用人性的特点赢取成功

企业的项目通常都会遇到一个项目中，所有项目成员都是兼职的情况，因为项目成员的时间、精力不能保证，导致项目时间延迟。
这种情况在某企业有一个成功案例。该企业属于“领导为主”型企业，风格比较类似国企。该企业通常的项目都会因为涉及面广，项目组成员都有许多本职工作要做，而没有足够的时间按进度完成项目，大部分项目的延迟都高达80%以上，多者达到150％。但这种通常情况在该企业的一个人力资源项目（主要内容为各部门的所有人员的职务分析）上得到了转变。该人力资源项目要求的时间极为紧迫，即便是项目成员全部全职的情况下都要有50％的时间加班才有可能完成，而该项目所有成员推掉了日常工作，将其的重要性排在第一位，加班加点的按时完成了。
在研究了项目资料后，发现，该项目的做法可整理如下：
（1）        会议无论大小均发送相关项目组成员，并抄送他们的领导；会议完成后必有会议纪要，或交代事宜，或做项目例会，纪要必定抄送各大小领导；如果有项目组成员不参加会议，要求向部门长请假。
（2）        项目当中，每周召开一次项目例会，内容大抵都是谁完成了什么，没完成什么；每次项目例会必有文字记录，当中均记录如哪个部门提前完成了什么，哪个部门还有什么没有完成，各部门做得好的有表扬，做得不好的没有批评
这种做法在标准的项目管理中似乎并不新鲜，但却收到了极为良好的效果，原因何在？
该企业属于国企风格，各成员都极为重视个人在领导心目中的形象，大小会议动辄抄送领导，暗合这部分人的心理：每做一件小事都被领导看见；如果请假，却需要有十分充足的理由向部门长说明，没有万分需要的理由，也不会请假。同时每次会议必有会议纪要，抄送各大小领导，则无论事情大小均会被项目组成员、各领导以为是重要的事件，虽然各领导未必会看，但项目组成员的意识中被烙下了“重要项目”的印象，同时也有工作成果被重视的感觉，所以所有成员都不得不重视起来，项目管理者获得了他们的buy-in。
项目例会的定时定点召开在数周之后已经形成习惯，每当这个时候项目成员从本部门消失，部门人员都会自然而然知道他们是参加人力资源项目了。这在无形中形成了一种群体效应，所有的人都在谈论这个项目，询问进度。于是在外部氛围上，项目组成员再一次感受到了压力和自我价值体现感觉。
每次会议中，各部门都汇报本部门的进度，如果某个部门的进度大大落后于大家，则很容易感觉上“没有面子”，在之后发送的项目例会报告中，各部门完成了什么、没完成什么、哪个部门的谁收到了表扬都有详细阐述，这在各部门人心中形成了一个隐形的看板“kanban”。看板最初来自于精益制造理论，是个日语名词，表示一种挂在或贴在盛装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的小球或信号灯、电视图象等。看板是揭示牌，可以作为交流厂内生产管理信息的手段。但在这里，是一种比较看板。上面并未批评哪个部门，但之间的比较却一目了然，这种方法利用了人的好胜与自尊心作为引导他们前进的“胡萝卜”与促使他们前进的“大棒”，效果非常卓越。如果有部门长偶尔看上一眼，表扬一下或者问问“怎么别的部门都完成了，我们还没有呢？”，实际效果将更加明显。当然这个个案仅就国企而言，但中国人的心理都具有类似性，可以进一步探讨。
人天生就有爱慕虚荣（面子）、贪好功绩、喜欢成就的特点，在这里只能说是特点，因为人性的特点并没有善与恶的区别，只有一个程度的区别，而善于利用人性的特点在项目没有奖金、特殊荣誉（胡萝卜）以及批评、工资克扣（大棒）的时候显得尤为重要。利用人性来进行项目管理的方法在许多地方都有微妙的用处，需要项目管理者对于人性有深刻的理解。

lawer-bbc

针对人性特点的管理