［案例讨论］在ERP项目中你们遇到的最大冲突/矛盾或困难是什么？

syyshu

ERP项目实施，无非是对公司的整个业务流程进行再次改造，尽量把不好的或者不规范的流程整理好，但很多时候，客户不会听你那一套整出来的东西，客户里的很多员工都对ERP比较抗争，因实施ERP项目，无非是想动他的个人小利益。但高层有高层的想法，下面的人有的还是有些可以说得上话的，自然就会很有抵触。实施ERP最大的冲突是如何调整各方面的利益，这就是个难点。如果可以再重来，希望可以对应收这一块有比较深的解决办法。因我们公司应收这一块很复杂，很麻烦。

thinkpada31p

本次的讨论话题是，针对你们自己公司/企业或者你们实施的客户企业的实际案例情况，说一说你们的ERP从项目计划开始到实施、运维的过程中，遇到的最大冲突/矛盾或者困难是什么？请说明：

冲突/矛盾或者困难的原因是什么？
---比如一个灰色价值链的问题，还会打破原来的受益点。这样有人就不好配合了。这点是隐形的，看不出本质就无法继续实施和管理推动，往往都是隐蔽的很深，直到最后项目失败才知道，为何当时有人会挖坑。

你们实际是如何解决的？

非理想化的流程、调动关键岗位人员、初级型一把手的工程是要求一把手签字带队，而这样的情况要稳重了，光是一把手不行的，而是要分析出那些是控制点，分析出会有多少的利益方，拿出关键数据。


如果有重来一次的机会，你会不会有更好的解决建议？

一定会有更好的建议，但是不会是最好的

ycitren

就我实施过的项目而言总结如下：
如果有强有力的推动者，
推动者的本身的影响力如何，其次推动者的目的是什么？
（1）推动的影响力很足，学习和推动变革的热情很足，我觉得ERP就是蓝图及方案可行性的问题了，
如果方案也没问题，那就是时间的问题，成功指日可待。但是能做到什么程度，什么结果算成功，一定根据企业的行业特色量力而行，最终以达到管理的目的，符合内控、体系的管理要求，不能应什么什么标准；
（2）推动的影响力很足，推动变革为了一些其他个人目的，我觉得往往求快、求简化、求个别特效;达到双方的目的，也算项目能成功结项，这种就是后患无穷或者以一些内部问题再投入，细水长流吧；
（3）推动者影响力不足，前怕狼后怕虎，如果公司决策者不坚定，会被完熄火，双方都熄火，所以出现这种情况，乙方一定做出坚决有效的措施。

作为ERP项目，我感觉是一个巴掌拍不响，一定是一帮子人的事，一定有一个果断英明的头，业务人员充分参与，乙方人员需有能力预计评估实施的真实周期。缺其条件都是矛盾和困难，我看轻软件，选择有行业经验的产品我觉得不需要太多关注软件能否实现。

mr_linzi

cs19801023 发表于 2012-9-20 14:04
变革管理永远是老生常谈的话题，我现在也深受所困。
最近情绪比较低落，很少来了，呵呵

人生不如意十之八九，我一直喜欢下面几句话，送给大家共勉：
1、人之一生，如负重远行，不可急于求成。2、以受约束为常事，则不会心生不满。3、常思贫困，方无贪欲之念。4、忍耐乃长久无事之基石。5、愤怒是敌。6、只知胜而不知败，必害其身。7、常思己过，莫论人非。8、不及尚能补，过之无以救。

kondruz

顶

ccwlm741212

1-冲突/矛盾或者困难的原因是什么？
A. 我记得以前我们最大的问题是基础数据的整理，特别是BOM, 由于公司产品和零部件相当的多，很多BOM和工艺流程 就是技术员都不一定搞的清楚
这样进去的数据分水就相当的大,造成计划执行的数据水分也很大。
B.还有个问题就是计划预测困难很大，基本还是采用个人经验和历史经验来做计划，如何科学的预测和做计划几乎不可操作。。。最后还是靠老师傅们的经验来做的计划

2-你们实际是如何解决的？
A. 核对，反复核对， 反复校正。先让技术核对，再让生产和车间和实际制造情况进行核对。。。再在使用过程中慢慢矫正，花了不少时间
B.加强销售员的培训，及时和分销商沟通市场情况，再结合历史进行生产计划的指导

3-如果有重来一次的机会，你会不会有更好的解决建议？

信息化的过程就和一个人的成长差不多，饭要一口一口的吃，身高要一点一点的长。
关键还是积累，管理流程的积累，数据管理的积累，信息化认识深化的积累。。。
只有从质到量的积累的这个过程，才是最辛苦最难受的一个过程，可又是必须坚持和经历的。。。。

爱小流

我亲身体验的信息化建设中面临最大的困难是大家多新信息系统的接收和理解的过程。
这里面有几方面：
一是员工的基本素质。公司的多数员工属于70后，或者70左右出生的，也就是多数是40多岁的人。
这些人还是比较勤奋的，培训之后，不懂就问。问题是系统上线后，正是运营半年后，对系统的操作
依然不是很透车，遇见问题就咨询我们。这很痛苦，一直持续到9个月之后，情况才有所好转。
此处反思是培训也许做的不到位，各种环节出现的问题没有举例充分，业务种类演示的不够详细。再做信息化，应该对这方面进行加强。
二是信息系统中流程规范下带动管理的升级，员工的抵抗情绪。
比如说公司本来的信息化，出入库都是批量的，管理比较粗放，操作起来简单，成本统计不是很精准。
新系统财务要求走下线结算的方式，成本统计要求很高，对系统出库要求就要求精确到每一个产品上，单据量增加，操作与之前相比也繁琐。
很多员工都有抵触情绪，这个要有领导坚定的支持才能推行下去。
三是软件方的合作情况。
一起做的两个项目，我所在项目的软件方，项目团队经验丰富，项目成员沟通比较融洽，在我们的共同努力下，做的比预计的还要好。
另一个项目，公司的项目经理和软件方沟通就很惹火，常常对着项目需求就吵到尽人皆知，超出需求的功能，无论大小一概不做，原有需求的
效果也不好。所以和软件方的良好沟通也很重要
最后，信息系统要建设成功呢，应该要得到领导的支持，它涉及人员的调配、办公用品的调剂、经费等很多综合资源，没有一个说了算的领导支持，
任何一个想不到的环节失败，都可能导致项目的不成功。

ccwlm741212

爱小流 发表于 2012-9-22 14:10
我亲身体验的信息化建设中面临最大的困难是大家多新信息系统的接收和理解的过程。
这里面有几方面：
一是 ...

其实你说的这些问题，都不是什么问题。。。特别是1和2.属于小级别的问题

Oracle_Hencent

todayeric 发表于 2012-9-21 09:07
实施ERP项目,一般遇到最大的问题就是甲方领导不重视,下边员工怕接受新事物,也同样不好好做,还成天埋怨,ERP数 ...

我们现在实施的一家保险公司的ERP系统，他们公司的CFO就很重视这个项目

todayeric

Oracle_Hencent 发表于 2012-9-23 20:48
我们现在实施的一家保险公司的ERP系统，他们公司的CFO就很重视这个项目

好,你真是遇到好人了,值得恭喜