售前与实施同一人，如何？

kfia

我能不能分个蛋

logi

不错，讨论得很热烈，我收获良多。将选出5位网友进行奖励及抽取书籍，并感谢大家的积极参与！

grassmwf

我认为这是IT公司卖产品的绩效导向有问题：
售前的绩效指标往往是签单金额作为绩效指标，实施的肯定多为项目交付率作为考核指标，所以售前不负责任的夸大是肯定的。不过现在有些公司的做法不错，售前顾问把客户的需求响应为项目建议书以后，由后续的实施顾问针对需求给客户进行实现承诺。售前与业务员的绩效指标即考核签单金额也要考核项目交付率。让售前即顾头也要顾尾，让售前与实施成为一条绳上的蚂蚱，他们就不会背道而驰了。

alone1998

看实际情况，如果乙方是管理规范、精细，能科学合理的定义各岗位责、权、利，则建议售前与实施分开；如果乙方本身的管理一团糟，那就不要分开了，分开只是便于扯皮而已。往往很多公司是岗位分细了，说是让专业的人去做专业的事，但往往内部管理最不专业，不专业的管理带来模糊的责权利。售前漫天飞机的打下单了，实施辛苦搽屁股，客户期望严重得不到满足，最后是各方俱伤。还不如就搞集权，让一人做项目经理通吃售前、实施、服务等，责权利集中，这样对甲方和乙方只要专心考虑这个灵魂人物的水平即可，不会让ERP充满更多的不确定性。而管理好的乙方，将售前和实施分开，可便于他们在各自的专业领域发挥专业的作用，但如何平衡责权利，则是管理者需要仔细考虑的课题。
在此，抛出个问题：ERP的销售、实施行为是一个项目，那么售前在这个项目中是什么角色呢？利益相关者？发起人？项目经理？设计师？显然都不合适。该如何看待呢？

alone1998

看实际情况，如果乙方是管理规范、精细，能科学合理的定义各岗位责、权、利，则建议售前与实施分开；如果乙方本身的管理一团糟，那就不要分开了，分开只是便于扯皮而已。往往很多公司是岗位分细了，说是让专业的人去做专业的事，但往往内部管理最不专业，不专业的管理带来模糊的责权利。售前漫天飞机的打下单了，实施辛苦搽屁股，客户期望严重得不到满足，最后是各方俱伤。还不如就搞集权，让一人做项目经理通吃售前、实施、服务等，责权利集中，这样对甲方和乙方只要专心考虑这个灵魂人物的水平即可，不会让ERP充满更多的不确定性。而管理好的乙方，将售前和实施分开，可便于他们在各自的专业领域发挥专业的作用，但如何平衡责权利，则是管理者需要仔细考虑的课题。
在此，抛出个问题：ERP的销售、实施行为是一个项目，那么售前在这个项目中是什么角色呢？利益相关者？发起人？项目经理？设计师？显然都不合适。该如何看待呢？

幕南风

学习了

幕南风

大公司比较流程化 售前和实施应该会分开的

ccwlm741212

最后奖励结果出来了吗？ 怎么楼主的执行力度不行啊

w39

立场不同，得到的答案是不同的。

从大部分的咨询公司所了解到的情况来看，实施跟售前是分开的，原因很简单：售前的过程中多半要迎合客户，而做项目的过程中为了项目能顺利实施，冲突是难免的。

另外：售前和实施对顾问的要求也是不同的。售前阶段的客户大部分抱有敌视的态度，提出问题时往往很尖锐，多半也以驳倒顾问为乐。而实施阶段，双方本着合作的态度，很多问题都可以商量。

对于售前顾问，首先要求他们有丰富的经验，而且是跨行业跨产品的经验，要能给客户生动的去讲故事，能说服客户－－沟通能力绝对是第一位的。能及时知道客户说什么，要什么。并给出客户能接受的解决方案。

对于实施顾问，更多的要求是对产品的熟悉，并且能给客户提出可行的方案。

售前和实施是同一组人，对于客户来说的确是非常有利的。只不过在中国当前这种大环境下，客户反倒是更会选择那些：说的好听的售前顾问，而非实际来做项目的顾问。换句话说：如果顾问公司真的派实施顾问来做售前，由于缺乏专门的训练（或者是历练）他们往往会吃大亏。

w39

说实在的，在这公司，售前阶段吃实施顾问的亏吃的实在是有点多了......

有些客户在售前阶段提出的尖锐问题实际上客户自己都没想清楚，如果换成售前顾问来回答，回答的往往会很圆滑。不过让实施顾问来回答，他们想到的首先是：这项目能不能交付。一旦发现客户的想法会影响到后续的交付时，他们的态度－－难以控制。给到客户的感觉就是：这个人太生硬了。

相反的，如果是在实施阶段，顾问还那么圆滑，项目不做砸才怪。

所以经常看到客户对我们售前所派出的顾问评价不高，不过实施阶段，表扬信倒是不少。