售前与实施同一人，如何？

pologuo11 · 发表于 2012-6-20 16:07

实施做售前，在乙方那边呆的时候，我基本上都是这样的，从售前到实施都给包掉了。做过几个项目，应该说客户的满意度都是蛮高的；相反，其他人去忽悠过来的项目，做的时候往往都很费力。

特别重要的一点，实施顾问一定不能忽悠客户，诱导客户需求“走偏锋”，这样往往到头来，一旦控制不好，局面会非常难看。

售前、实施同一人，原因主要有两点：
1、顾问公司小，就那么几个人，职责定位没有分那么清，就什么事情就都裹着一起做了；
2、临时人员调配，让顾问客串跑跑，结果跟客户对上眼，客户指定顾问资源，没办法就只好售前、实施一起做了。

logi · 发表于 2012-6-20 18:42

pologuo11 发表于 2012-6-20 16:07
实施做售前，在乙方那边呆的时候，我基本上都是这样的，从售前到实施都给包掉了。做过几个项目，应该说客户 ...

亲身感受过的，赞一个

cisamaqing · 发表于 2012-6-20 20:22

10年前的埃森哲的ERP项目就是售前和实施是同一个人，原因在于“谁承诺谁交付”，避免出现售前在客户处许空头承诺，实施无法实现，客户也担心售前承诺很好，实施时落空。很多会计师事务所的审计和咨询队伍，基本是一个队伍，同样的原因。
自己遇到过很多项目，做实施时，第1件事是打破客户的幻想，落实明确SOW的涵义，“售前一张嘴实施跑断腿客户还不满意”的情况确实存在，需要实施阶段的项目经理和顾问在现场做工作。

logi · 发表于 2012-6-21 11:04

cisamaqing 发表于 2012-6-20 20:22
10年前的埃森哲的ERP项目就是售前和实施是同一个人，原因在于“谁承诺谁交付”，避免出现售前在客户处许空头 ...

埃森哲也算是大公司了，看来这种要求不仅是针对所谓的小公司。

lichboyking · 发表于 2012-6-21 11:47

目前国内大部分公司的售前和实施还是分开来做的，有的甚至成立了相对专业的售前咨询业务部来进行售前咨询的管理模式细化，这样做有着其自身的优势，毕竟实施人员恐怕一年四季都在忙于项目现场的各类问题，疲于应付客户各种需求，这样将不会有过多的精力像售前那样从销售的立项到跟单全过程参与，而且如果实施全程参与售前，那么客户关系的维护又是其需要重点考虑的因素，毕竟后期的实施也需要其一手参与。但是实施可以阶段化的参与到售前，比如解决方案的编制，行业价值的提炼等等

只看该作者 · 发表于 2012-6-21 15:07

售前是偏向于销售，目标是为了把单拿下，但是在把单拿下来的过程中，会谈下很多内容，而实施是偏相于技术，尽能力去实现，建议是分开。
1.术业有专攻，实施不可能会向销售那样去学销售技巧。售前也不会像实施那样去深入研究技术。
2.二和为一，看起来可以避免一些问题。但是这样就无时间无机会去了解新技术。一个人跟一个项目可能还可以！但几个项目同时进行的时候，一个人是顾不了那么多的。还不如1~2个售前，2~3个实施省钱

chiong2000 · 发表于 2012-6-23 19:14

本帖最后由 chiong2000 于 2012-6-23 19:15 编辑

引用一下36#楼兄弟的一段话，觉得不错：“我觉得对于一流的公司来说，售前和实施的能力都比较强，管理也规范，两个工作术业有专功，分开比较有利于企业管理和个人的职业发展；对于二流的公司来说，水平高的属于稀缺资源，我觉得项目经理兼做售前可能不错，自己拿下的单子项目负责，避免了售前挖坑实施受罪的问题；对于三流的公司，售前不吹牛拿不了单子，那还不如分开了呢，实施时做不好还可以抱怨是售前的问题。”

个人看法如下：
1、若是一流公司，售前、销售分离，用实施全流程的问责制度进行管理，应该是更满足实际情况的，且对公司的管理、对个人的职业发展都有利；

2、若是二流、三流的公司，因为资源紧缺，售前、实施兼做，也是经常见的，责任好归属；当然此时分开的话，会存在一定的售前给实施挖坑的问题；

3、一流公司，就不多说了，走的方向比较职业化；二三流公司，若是在长三角、珠三角，因为当地客户（尤其私企）都不知被忽悠过多少次了，售前和实施不管分离与否，都要注意不能忽悠的太过夸张，要密切结合，这样可以降低收款风险，以及提高客户满意度；在北方（华北、东北、西北），因为企业管理还是国企风格方式的居多，售前如果不忽悠，那么基本拿不下单，这样注定了后面实施过程一直要对客户进行一定的忽悠，否则收款就是问题。

4、看人下单，看菜下饭，售前、实施就是这样的。拿下单子，实施好项目，回款及时，客户满意，只要完成就可以了，没太大必要一定要怎么个模式。毕竟，若没有单子，就别说实施了，售前和实施都会饿着