（有奖讨论）ERP维护与工作量的矛盾

joe_xuqj

这是一个跟技术无关的话题，而是怎样运维一个部门，提升部门的地位。
简单来说在业务上让公司离不开你，而不是通过技术上让系统出点问题来体现你的重要性，杀敌一千自损八百的做法是下策。
1.上层的活动是必需的，用你的三寸不烂之舌，以简明生动的例子来描述系统/IT技术，千万别说IT的专业词汇，老板听不懂，听不懂当然反感你；
2.部门定位，IT是一个服务部门，什么时候服务？出问题的时候自然要服务，但是要想做得更好，必须走出去，了解业务部门的需求，告诉他们其实有更简单的办法解决你业务上的问题。你是业务部门的Partner，而不是坐在官府里等人家来求你解决故障的；
3.新项目，不要把每个项目都设计得完美无缺，给自己留点改进的机会，当然设计的时候你就得留好以后的机会而不是无意的；
4.系统集成，能用大型ERP的企业都不会只有一两套系统，把各个系统之间做集成，ERP通常都作为核心系统，最后会发现业务要正常运行离不开ERP；
5.部门的管理，怎样树立你在部门的地位，提高部门的凝聚力，空降兵比较好办一点（没有案底，大家都不了解），提拔上来的就要通过各种方式，个人魅力，吃饭，部门活动，只要是合情合理合法的无所不用其极；
6.部门工作报告，当然包括两方面，以前的工作内容，将来的计划。计划看业务的需求，以前的工作内容就要看你的管理了，领导是要看数据的，你不能光凭嘴巴说，这个人很重要，干了多少活，那个人看起来天天在玩，但也很重要。最起码的你要拿得出所有的服务记录，然后对记录做各种分析，把这些分析拿给老板看。怎么分析？那要看你想从老板那边达成什么目的了。财务报表还能做三套呢，一套给税务，一套给老板，一套给员工看。
7.最后一点还是部门工作报告，大家都想把工作总结写得越漂亮越好，我们部门是最好的没有一点缺点，那你离死也就不远了。人无完人，你不可能做到百分之百的好，总有人会说你有哪些没有做得好的，鸡蛋里还能挑骨头呢，枪打出头鸟，不要成为众矢之的。当老板从其他途径挑出你的刺出来了，那你前面写的那么多的好都是废话空话假话。再换个角度你现在已经做到最好了以后怎么提高，万事留条后路。工作总结要写到什么样的程度，走上层路线，小道消息（很多时候路边社的消息都是真的），了解公司的最新动态，自己判断老板今天是喜欢七分熟的牛排还是五分熟的。

joe_xuqj

finalarrow 发表于 2012-1-10 14:43
问楼主个题外话：
1. JDE 主要用于哪方面业务？是生产吗？  
2. 我这边也在上金蝶EAS，不知楼主公司上了E ...

JDE最早是一个MRPII的软件，后来也发展有了ERP的所有功能模块。
早先就已经被Oracle收购了，然后Oracle把JDE也抛弃了，不会再有新版本的升级了。
IT界软件被收购了下场大抵如此。

finalarrow

joe_xuqj 发表于 2012-1-12 18:14
这是一个跟技术无关的话题，而是怎样运维一个部门，提升部门的地位。
简单来说在业务上让公司离不开你，而 ...

这个说得还不错。一般传统行业的IT地位都是有点不受重视。

SAP大肚肚

1、内部培训，互为备份
2、做好服务记录，事无巨细都记下来，一是作为部门内部考核工作量的依据，二是可以用于向领导汇报，三是用于按业务部门按模块分析常见问题
3、根据分析出的常见问题，主动向业务部门提供相应的培训，既显示自己在工作，又搞好关系
4、多和业务部门交流，挖掘新需求，系统永远都是可以改进的。业务部门中不缺有想法的人，你们一起合作把某些功能改进，这是双方共同的业绩。

xdp4507

同意lastwinner 的看法。

linhaijun136

老板都喜欢既可以开发又可以维护,既会MFG又会WIP&DIS,你说有吗?
就算有,这样对公司也不利呀,用户和公司都要看这个人的脸色....

itpuber_2012

JDE0001 发表于 2012-1-6 11:29
是的， 这个和坐在决策层的领导有很大关系

见过更雷的领导，以为做支持的IT不干活，规定以解决的问题量为打考评的主要参考指标，解决越多的越好.....无语到家了

huqingxing

建议做系统改善，解决那些经常出现的问题，并制定对应奖惩计划，直接影响调薪和年终

keyi223

joe_xuqj 发表于 2012-1-12 18:14
这是一个跟技术无关的话题，而是怎样运维一个部门，提升部门的地位。
简单来说在业务上让公司离不开你，而 ...

这个最靠谱了。
这位兄弟情商真高，兄弟佩服。

wangdrome

解决这个问题需要自身跳出思维的框框，需要去变革，需要有这样的忧患意识。
我一直做维护，现在大家对技术的认识、对服务的认识完成不一样了，我记得我们早期做项目，一个做技术人什么都干，网络、数据库，各类系统，安全，现在却更多的是厂商的专业服务，集成商工程师知识面和实际动手能力就很弱了，而且技术不断的创新的技术快速更新也制约技术人员深入全面掌握更多IT技能能力，没有办法要团队的人每个人在各方面都强。
对你的建议：
1. 作为IT的团队领导，要不断通过团队人员为公司创造价值，维持团队的持续存在的价值。
2. 通过优化来提升团队的成员绩效（本来两个人独立做的事情，两个人都可以做，防止某些团队成员主动或被动离职的阵痛）
3. 建立知识库和配置数据库，规范维护工作，为可以外包专业团队做准备。