案例讨论：业务部门与 IT 部门关系影响项目成败

张恂

感谢 susan_huangyong 提供的信息：

项目团队的构成也正是我所苦恼的，个人感觉这也是项目很难成功的主要原因之一。

我们项目团队组成基本如下：

1、发起人sponsor：在我们公司，项目都会在年初时做预算，业务部门会提出实施业务系统的要求来申请预算。申请书是会有项目目标这一内容，但实是太粗了，一般来说只有一句话，似乎更像是目的而不是目标。所有IT项目都会邀请最上层的领导（如副总经理）作为发起人，相当于拿到尚方宝剑，发起人基本不过问项目的进展，只是项目汇报时邮件会抄送给他。

2、PM：项目经理一般由业务部门的部长来担任，基本也只是一个挂名，不过会偶尔关注一下进度情况。

3、key user：由项目经理指派相关业务的部门经理来做为项目管理层用户，而真正参与项目时间最多的是由部门经理指派的项目执行层关键业务人员。在项目需求阶段时，需求获取的对象就是这些关键业务人员。由于层面不同，关键业务人员只会对自己所从事的部分业务非常熟悉。缺少的是对整个业务都精通的人，他可以迅速找出当前状况下最需要改进的点，也能够规划出借助IT系统来改进管理。因此，获得的需求就像一块块的砖头，没人知道也不关心要搭成什么样的房子，关键业务人员认为这个砖头的样子我已经描述清楚了，其他不关我的事。而房子的设计图纸没人能够给出。业务经理就像是一个审核的人，只会对已经设计完成的图纸提出意见，虽然他完全有能力设计这房子。

4、项目联系人：IT部门拿到批准的立项报告，指定一名IT项目管理人员着手准备（看清楚了，只有一名），我们称为IT项目负责人。我就是这个角色。承担部分BA任务，承担QA角色，承担配置管理任务，承担QC任务，碰到项目实施能力弱的乙方团队，还要承担部分SA的任务。自问没这个能力。

看到这些，不知大家有何建议？

[ 本帖最后由 张恂 于 2009-9-2 16:56 编辑 ]

张恂

补充几个问题

1) 好像你们是一家甲方企业，能否告知所在行业？

2) 你们公司是否有统领信息化建设全局的 CIO？

3) 你们公司是否有一个独立的业务（流程）规划部门？

4) 公司内外（业务部门、乙方、IT 人员等）对你们目前的项目管理现状有何意见和评价？

5)  你们的项目是否都外包给乙方，是否有内部的软件开发部门？

[ 本帖最后由 张恂 于 2009-8-31 20:36 编辑 ]

susan_huangyong

1) 好像你们是一家甲方企业，能否告知所在行业？

我们是甲方企业，应属汽车制造行业。

2) 你们公司是否有统领信息化建设全局的 CIO？

应该算没有，公司的信息化建设和规划完全靠IT经理完成，有分管IT的公司副总，应该只是给出方向性的建议

3) 你们公司是否有一个独立的业务（流程）规划部门？

据我所知，没有，各部门自行规划

4) 公司内外（业务部门、乙方、IT 人员等）对你们目前的项目管理现状有何意见和评价？

业务部门：信息系统太多，不知道其间的关系如何，一个部门需要同时使用多个业务系统，很希望能够只使用一个系统。不知道IT如何规划未来的系统架构。
乙方：整个公司的信息系统规划能力不够，太依从于业务部门的意见，无法控制变更和进度
IT：虽然已经有了项目管理流程和文档模板，但是可操作性不强，项目管理人员可能没有足够的知识和精力来完成工作，很多跨部门的协调工作也无法开展，毕竟人微言轻。
公司副总（分管IT）：应该是IT主导业务，帮助业务部门重组不成熟的业务流程，有效控制变更。

5)  你们的项目是否都外包给乙方，是否有内部的软件开发部门？

以前公司的模式都是自己开发，现在以外包为主，已经不做开发了。

susan_huangyong

问个题外话，斜体字咋出来的

AlexQin

原帖由 susan_huangyong 于 2009-9-1 17:10 发表
问个题外话，斜体字咋出来的

回答个题外话，选中你要变斜体的字，再点这个圈了红色的就可以了

susan_huangyong

原帖由 AlexQin 于 2009-9-1 17:59 发表


回答个题外话，选中你要变斜体的字，再点这个圈了红色的就可以了

622132

晕，只有引用的时候才出来这个工具栏啊，唉

susan_huangyong

感谢AlexQin

张恂

原帖由 susan_huangyong 于 2009-9-1 17:09 发表

2) 你们公司是否有统领信息化建设全局的 CIO？

应该算没有，公司的信息化建设和规划完全靠IT经理完成，有分管IT的公司副总，应该只是给出方向性的建议

3) 你们公司是否有一个独立的业务（流程）规划部门？

据我所知，没有，各部门自行规划

正如你前面所分析的，这是一个组织结构设计上的明显缺陷。一个企业级的业务流程规划部门是非常重要的。

你们有不少设计砖头的人，却没有设计整座房子的人。

分管 IT 的副总，名义上他应该就是 CIO，可是他没有起到统领全局的作用，让底下的部门经理们各自为战。

结果导致很多的局部优化，缺乏全局优化，对企业的整体利益显然是不利的。

难道这位分管 IT 的 VP 不知道需要做全局统一的规划？或许还有其他什么特殊的原因，导致他无法这么做。


我的建议是：

尽量说服你们的 CIO (VP) 尽快成立一个负责企业业务流程全局规划的部门（或协调小组、委员会等），人员可以来自现有的业务经理、IT 经理。招募、培养这样的人：

“对整个业务都精通的人，他可以迅速找出当前状况下最需要改进的点，也能够规划出借助IT系统来改进管理。”

以后 IT/软件项目的需求都应该来自该规划部门，这样可以避免很多需求管理上的问题。

[ 本帖最后由 张恂 于 2009-9-2 10:21 编辑 ]

张恂

原帖由 susan_huangyong 于 2009-9-1 17:09 发表

4) 公司内外（业务部门、乙方、IT 人员等）对你们目前的项目管理现状有何意见和评价？

业务部门：信息系统太多，不知道其间的关系如何，一个部门需要同时使用多个业务系统，很希望能够只使用一个系统。不知道IT如何规划未来的系统架构。

乙方：整个公司的信息系统规划能力不够，太依从于业务部门的意见，无法控制变更和进度

IT：虽然已经有了项目管理流程和文档模板，但是可操作性不强，项目管理人员可能没有足够的知识和精力来完成工作，很多跨部门的协调工作也无法开展，毕竟人微言轻。

公司副总（分管IT）：应该是IT主导业务，帮助业务部门重组不成熟的业务流程，有效控制变更。

看上去是个多输的局面，各方面都不太满意。

一个显然的原因是因为缺少战略规划、全局优化，各自为政，信息群岛。

解决的战术、方法有很多，这方面没有问题，关键看领导（VP）有没有意识和决心去改变。

“公司副总（分管IT）：应该是IT主导业务，帮助业务部门重组不成熟的业务流程，有效控制变更。”

感觉你们的 VP 还是很有想法的，但“IT 主导业务”的提法有点超前，业务部门的领导（VPs）听了可能就不干了，他们还想业务主导 IT 呢。最好是 Business-IT Alignment，不要谁主导谁，否则容易引起利益之争。

[ 本帖最后由 张恂 于 2009-9-2 10:48 编辑 ]

Tomac

這樣的項目組織程現實中具有普遍性。 建議CIO (VP) 尽快成立一个负责企业业务流程全局规划的部门，對于當事人而言，似乎勉為其難。能否成行也是看CIO所處的權力環境而定。一個必須的條件是需要獲得最高領導者CEO的支持。