楼主: 张恂

案例讨论:业务部门与 IT 部门关系影响项目成败

[复制链接]
论坛徽章:
57
秀才
日期:2017-08-18 11:06:452012新春纪念徽章
日期:2012-01-04 11:50:44ITPUB十周年纪念徽章
日期:2011-11-01 16:21:152011新春纪念徽章
日期:2011-02-18 11:43:33ITPUB9周年纪念徽章
日期:2010-10-08 09:28:532010新春纪念徽章
日期:2010-03-01 11:06:132010年世界杯参赛球队:朝鲜
日期:2010-02-22 16:02:522010年世界杯参赛球队:荷兰
日期:2010-02-22 12:53:212010年世界杯参赛球队:瑞士
日期:2010-01-21 17:04:522010年世界杯参赛球队:法国
日期:2010-01-21 12:44:59
发表于 2009-9-2 16:51 | 显示全部楼层
現實中一些項目的運作方式,資源擁有者授權部分的權力給項目經理,而項目推動者必須明白,項目成功或者失敗取決于資源擁有者,資源的授予是動態而變化的。對于企業中的情況而言,項目的成功或者失敗,并非所有成員的唯一目的。通過一些項目的結果,達成一個企業各流程環節人員的平衡,在有時候也是一個結果。

我們無法脫離企業管理的大環境來純粹討論項目管理。

使用道具 举报

回复
论坛徽章:
16
设计板块每日发贴之星
日期:2009-06-25 01:01:022014年新春福章
日期:2014-02-18 16:41:112012新春纪念徽章
日期:2012-01-04 11:50:44ITPUB十周年纪念徽章
日期:2011-11-01 16:20:282011新春纪念徽章
日期:2011-02-18 11:43:33生肖徽章2007版:兔
日期:2011-01-20 12:58:492011新春纪念徽章
日期:2011-01-04 10:37:102010广州亚运会纪念徽章:棒球
日期:2011-01-03 14:32:202010广州亚运会纪念徽章:游泳
日期:2010-12-06 10:49:53设计板块每日发贴之星
日期:2010-05-27 01:01:02
发表于 2009-9-2 22:16 | 显示全部楼层
原帖由 张恂 于 2009-9-2 10:04 发表

我的建议是:

尽量说服你们的 CIO (VP) 尽快成立一个负责企业业务流程全局规划的部门(或协调小组、委员会等),人员可以来自现有的业务经理、IT 经理。招募、培养这样的人:

“对整个业务都精通的人,他可以迅速找出当前状况下最需要改进的点,也能够规划出借助IT系统来改进管理。”

以后 IT/软件项目的需求都应该来自该规划部门,这样可以避免很多需求管理上的问题。


这方面我可无能为力,而且,这个部门的成立也不是一两天能够完成的。
从我这方面来说,有什么可以建议的?难道真要成为一个多面手,什么角色都承担吗?这样能保证项目的三要素吗?

使用道具 举报

回复
论坛徽章:
16
设计板块每日发贴之星
日期:2009-06-25 01:01:022014年新春福章
日期:2014-02-18 16:41:112012新春纪念徽章
日期:2012-01-04 11:50:44ITPUB十周年纪念徽章
日期:2011-11-01 16:20:282011新春纪念徽章
日期:2011-02-18 11:43:33生肖徽章2007版:兔
日期:2011-01-20 12:58:492011新春纪念徽章
日期:2011-01-04 10:37:102010广州亚运会纪念徽章:棒球
日期:2011-01-03 14:32:202010广州亚运会纪念徽章:游泳
日期:2010-12-06 10:49:53设计板块每日发贴之星
日期:2010-05-27 01:01:02
发表于 2009-9-2 22:23 | 显示全部楼层
原帖由 张恂 于 2009-9-2 10:47 发表

“公司副总(分管IT):应该是IT主导业务,帮助业务部门重组不成熟的业务流程,有效控制变更。”

感觉你们的 VP 还是很有想法的,但“IT 主导业务”的提法有点超前,业务部门的领导(VPs)听了可能就不干了,他们还想业务主导 IT 呢。最好是 Business-IT Alignment,不要谁主导谁,否则容易引起利益之争。


个人认为,IT和业务部门的能力是一个此消彼长的态热。
业务的能力强,就可以主导IT建立系统,充当BA角色,业务能力强,系统就可以做为业务部门强有力的支持,真正提升管理水平。
业务能力弱,IT就必须站出来,或是寻找行业知名的咨询,或是提出方案引导业务部门规划流程,从而主导业务来进行系统实施,进而促进业务流程的优化。

使用道具 举报

回复
论坛徽章:
16
设计板块每日发贴之星
日期:2009-06-25 01:01:022014年新春福章
日期:2014-02-18 16:41:112012新春纪念徽章
日期:2012-01-04 11:50:44ITPUB十周年纪念徽章
日期:2011-11-01 16:20:282011新春纪念徽章
日期:2011-02-18 11:43:33生肖徽章2007版:兔
日期:2011-01-20 12:58:492011新春纪念徽章
日期:2011-01-04 10:37:102010广州亚运会纪念徽章:棒球
日期:2011-01-03 14:32:202010广州亚运会纪念徽章:游泳
日期:2010-12-06 10:49:53设计板块每日发贴之星
日期:2010-05-27 01:01:02
发表于 2009-9-2 22:24 | 显示全部楼层
原帖由 Tomac 于 2009-9-2 16:44 发表
這樣的項目組織程現實中具有普遍性。 建議CIO (VP) 尽快成立一个负责企业业务流程全局规划的部门,對于當事人而言,似乎勉為其難。能否成行也是看CIO所處的權力環境而定。一個必須的條件是需要獲得最高領導者CEO的支持。


同意

使用道具 举报

回复
论坛徽章:
16
设计板块每日发贴之星
日期:2009-06-25 01:01:022014年新春福章
日期:2014-02-18 16:41:112012新春纪念徽章
日期:2012-01-04 11:50:44ITPUB十周年纪念徽章
日期:2011-11-01 16:20:282011新春纪念徽章
日期:2011-02-18 11:43:33生肖徽章2007版:兔
日期:2011-01-20 12:58:492011新春纪念徽章
日期:2011-01-04 10:37:102010广州亚运会纪念徽章:棒球
日期:2011-01-03 14:32:202010广州亚运会纪念徽章:游泳
日期:2010-12-06 10:49:53设计板块每日发贴之星
日期:2010-05-27 01:01:02
发表于 2009-9-2 22:28 | 显示全部楼层
原帖由 Tomac 于 2009-9-2 16:51 发表


我們無法脫離企業管理的大環境來純粹討論項目管理。


确实有些无奈,一方面我们希望项目成功给企业的管理带来提升,另一方面感觉心有余而力不足,项目总不令人满意,深感内疚

原帖由 Tomac 于 2009-9-2 16:51 发表
現實中一些項目的運作方式,資源擁有者授權部分的權力給項目經理,而項目推動者必須明白,項目成功或者失敗取決于資源擁有者,資源的授予是動態而變化的。對于企業中的情況而言,項目的成功或者失敗,并非所有成員的唯一目的。通過一些項目的結果,達成一個企業各流程環節人員的平衡,在有時候也是一個結果。



通过项目的结果,能让高层管理人员深入思考原因,也算并非全无用处了,只不过,这个代价有点大。

使用道具 举报

回复
论坛徽章:
57
秀才
日期:2017-08-18 11:06:452012新春纪念徽章
日期:2012-01-04 11:50:44ITPUB十周年纪念徽章
日期:2011-11-01 16:21:152011新春纪念徽章
日期:2011-02-18 11:43:33ITPUB9周年纪念徽章
日期:2010-10-08 09:28:532010新春纪念徽章
日期:2010-03-01 11:06:132010年世界杯参赛球队:朝鲜
日期:2010-02-22 16:02:522010年世界杯参赛球队:荷兰
日期:2010-02-22 12:53:212010年世界杯参赛球队:瑞士
日期:2010-01-21 17:04:522010年世界杯参赛球队:法国
日期:2010-01-21 12:44:59
发表于 2009-9-3 17:50 | 显示全部楼层
原帖由 susan_huangyong 于 2009-9-2 22:28 发表


确实有些无奈,一方面我们希望项目成功给企业的管理带来提升,另一方面感觉心有余而力不足,项目总不令人满意,深感内疚




通过项目的结果,能让高层管理人员深入思考原因,也算并非全无用处了,只不过,这个代价有点大。


反過來想,項目的結果,是高層管理人員,讓其他人員思考自己定位和水準的一個方式。至于代價的多少,相對而言。

使用道具 举报

回复
论坛徽章:
62
ITPUB9周年纪念徽章
日期:2010-10-08 09:28:522012新春纪念徽章
日期:2012-02-13 15:12:252012新春纪念徽章
日期:2012-02-13 15:12:252012新春纪念徽章
日期:2012-02-13 15:12:252012新春纪念徽章
日期:2012-02-13 15:12:25马上有车
日期:2014-02-19 11:55:14马上有房
日期:2014-02-19 11:55:14马上有钱
日期:2014-02-19 11:55:14马上有对象
日期:2014-02-19 11:55:14马上加薪
日期:2014-02-19 11:55:14
 楼主| 发表于 2009-9-3 21:29 | 显示全部楼层
原帖由 susan_huangyong 于 2009-9-2 22:16 发表

4、项目联系人:IT部门拿到批准的立项报告,指定一名IT项目管理人员着手准备(看清楚了,只有一名),我们称为IT项目负责人。我就是这个角色。承担部分BA任务,承担QA角色,承担配置管理任务,承担QC任务,碰到项目实施能力弱的乙方团队,还要承担部分SA的任务。自问没这个能力。

从我这方面来说,有什么可以建议的?难道真要成为一个多面手,什么角色都承担吗?这样能保证项目的三要素吗?



通常情况下,一个IT 经理/项目负责人承担这么多的角色,显然是不合理的。你是否分析过造成这个现象的原因?

领导指定?

缺人/人手不够?那可能一时难以缓解。

...

对于个人来说,成为多面手,未必是件坏事。

另外,你们 IT 部门的项目管理流程也有改进的必要。

[ 本帖最后由 张恂 于 2009-9-3 21:38 编辑 ]

使用道具 举报

回复
论坛徽章:
62
ITPUB9周年纪念徽章
日期:2010-10-08 09:28:522012新春纪念徽章
日期:2012-02-13 15:12:252012新春纪念徽章
日期:2012-02-13 15:12:252012新春纪念徽章
日期:2012-02-13 15:12:252012新春纪念徽章
日期:2012-02-13 15:12:25马上有车
日期:2014-02-19 11:55:14马上有房
日期:2014-02-19 11:55:14马上有钱
日期:2014-02-19 11:55:14马上有对象
日期:2014-02-19 11:55:14马上加薪
日期:2014-02-19 11:55:14
 楼主| 发表于 2009-9-3 21:43 | 显示全部楼层
原帖由 susan_huangyong 于 2009-9-2 22:28 发表

确实有些无奈,一方面我们希望项目成功给企业的管理带来提升,另一方面感觉心有余而力不足,项目总不令人满意,深感内疚



你们是否仔细分析过造成“项目总不令人满意”的原因?最好列举一下。

从你提供的信息看,我觉得至少有一个主要原因是:

业务-IT 的关系有点僵。

使用道具 举报

回复
论坛徽章:
16
设计板块每日发贴之星
日期:2009-06-25 01:01:022014年新春福章
日期:2014-02-18 16:41:112012新春纪念徽章
日期:2012-01-04 11:50:44ITPUB十周年纪念徽章
日期:2011-11-01 16:20:282011新春纪念徽章
日期:2011-02-18 11:43:33生肖徽章2007版:兔
日期:2011-01-20 12:58:492011新春纪念徽章
日期:2011-01-04 10:37:102010广州亚运会纪念徽章:棒球
日期:2011-01-03 14:32:202010广州亚运会纪念徽章:游泳
日期:2010-12-06 10:49:53设计板块每日发贴之星
日期:2010-05-27 01:01:02
发表于 2009-9-5 11:09 | 显示全部楼层
原帖由 张恂 于 2009-9-3 21:43 发表



你们是否仔细分析过造成“项目总不令人满意”的原因?最好列举一下。

从你提供的信息看,我觉得至少有一个主要原因是:

业务-IT 的关系有点僵。


我试着列举一下,还真没有总结过:

1、系统设计不够灵活。用户提出的变更可能涉及伤筋动骨的变化
2、系统质量有待提高。正式上线了还会出现一些低级的缺陷,明明是测过多遍的,为什么还有问题?感觉是配置管理做得不到位。甲方有权要求参与乙方的配置管理吗?感觉乙方控制不力,但对我们又是黑盒操作,不便于管理。要求乙方拿出测试用例吧,也拿不出像样的东西,很难真正全面的测试系统。
3、花很大精力为用户做出来一些变更,用户却不使用,当初可是强烈要求要做变更的,甚至提升到影响业务的高度。功能也不存在操作性不强,或者有任何问题,可用户就是使用率不高,很郁闷
4、系统部分功能的使用率低。和业务部门的关系确实不够好,但是变更是涉及到费用的,如果用户所有要求都满足,谁来实施变更啊?其实用户也很容易沟通的,有时候讲讲道理,将变更放至下期,用户还是能够欣然接受的,而有些变更我们认为有必要的,可能不待用户提出,都会主动要求。因此,也不能说完全的对立关系。
5、部门领导的支持力度不够。总是权力下放,没有真正把系统提升到一个高度,没有意识到系统是可以促进一些业务流程的优化的,是可以完善一些制度的,是可以帮助分析数据的。领导的态度也会影响到下属员工的态度。这也可能是我们没有和部门领导建立良好的沟通渠道的问题,总一厢情愿的认为领导们没有时间去推进系统。这也是今后改进的一个方向。


唉,越说心里越难受,还是一个合格的PM吗

使用道具 举报

回复
论坛徽章:
62
ITPUB9周年纪念徽章
日期:2010-10-08 09:28:522012新春纪念徽章
日期:2012-02-13 15:12:252012新春纪念徽章
日期:2012-02-13 15:12:252012新春纪念徽章
日期:2012-02-13 15:12:252012新春纪念徽章
日期:2012-02-13 15:12:25马上有车
日期:2014-02-19 11:55:14马上有房
日期:2014-02-19 11:55:14马上有钱
日期:2014-02-19 11:55:14马上有对象
日期:2014-02-19 11:55:14马上加薪
日期:2014-02-19 11:55:14
 楼主| 发表于 2009-9-8 17:03 | 显示全部楼层
原帖由 susan_huangyong 于 2009-9-5 11:09 发表

我试着列举一下,还真没有总结过:

1、系统设计不够灵活。用户提出的变更可能涉及伤筋动骨的变化

2、系统质量有待提高。正式上线了还会出现一些低级的缺陷,明明是测过多遍的,为什么还有问题?感觉是配置管理做得不到位。甲方有权要求参与乙方的配置管理吗?感觉乙方控制不力,但对我们又是黑盒操作,不便于管理。要求乙方拿出测试用例吧,也拿不出像样的东西,很难真正全面的测试系统。

3、花很大精力为用户做出来一些变更,用户却不使用,当初可是强烈要求要做变更的,甚至提升到影响业务的高度。功能也不存在操作性不强,或者有任何问题,可用户就是使用率不高,很郁闷

4、系统部分功能的使用率低。和业务部门的关系确实不够好,但是变更是涉及到费用的,如果用户所有要求都满足,谁来实施变更啊?其实用户也很容易沟通的,有时候讲讲道理,将变更放至下期,用户还是能够欣然接受的,而有些变更我们认为有必要的,可能不待用户提出,都会主动要求。因此,也不能说完全的对立关系。

5、部门领导的支持力度不够。总是权力下放,没有真正把系统提升到一个高度,没有意识到系统是可以促进一些业务流程的优化的,是可以完善一些制度的,是可以帮助分析数据的。领导的态度也会影响到下属员工的态度。这也可能是我们没有和部门领导建立良好的沟通渠道的问题,总一厢情愿的认为领导们没有时间去推进系统。这也是今后改进的一个方向。

唉,越说心里越难受,还是一个合格的PM吗



Susan,你总结得很好!不用跟自己过不去,每个人都有自己的弱点和盲点。我看出来,你各方面能力都很强,思维敏捷,观察细致

你提出的这些问题在国内具有一定的普遍性,很多 PM 也处理不好。而你已经明确意识到这些问题,已经成功一半了。

我建议多从 process 方面找原因,这些问题仅仅从个人能力的角度很难真正解决,它涉及到组织的管理文化和制度,大家一起做事的方式。

从你总结的这 5 个问题看,先不提业务部门的业务流程改进,我觉得你们公司 IT 部门的开发和管理流程改进就有很大的空间。

[ 本帖最后由 张恂 于 2009-9-8 17:12 编辑 ]

使用道具 举报

回复

您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

本版积分规则 发表回复

TOP技术积分榜 社区积分榜 徽章 团队 统计 知识索引树 积分竞拍 文本模式 帮助
  ITPUB首页 | ITPUB论坛 | 数据库技术 | 企业信息化 | 开发技术 | 微软技术 | 软件工程与项目管理 | IBM技术园地 | 行业纵向讨论 | IT招聘 | IT文档
  ChinaUnix | ChinaUnix博客 | ChinaUnix论坛
CopyRight 1999-2011 itpub.net All Right Reserved. 北京盛拓优讯信息技术有限公司版权所有 联系我们 
京ICP备09055130号-4  北京市公安局海淀分局网监中心备案编号:11010802021510 广播电视节目制作经营许可证:编号(京)字第1149号
  
快速回复 返回顶部 返回列表