案例讨论：业务部门与 IT 部门关系影响项目成败

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原帖由 susan_huangyong 于 2009-9-17 16:14 发表


我不太确定是否理解“项目驱动”，这是否需要是一个项目型组织机构呢？

我所提及的“项目驱动”是通过良好的项目管理提高项目产品的生存力和生产力从而推动主营业务的增长。我所谓的“业务驱动”是说，大家都关注自己的一亩三分地，都认为自己的业务是主营业务做自己的这份儿工才是本职，去参与到项目管理过程完全是凑份子搞兼职，那试问业务拓展部门辛苦拿到的商业机会由于这样的项目管理这样的项目管理团队，从而导致项目产品先天不足甚至项目失败，那没有新增业务主营业务如何增长；项目搞的一团糟，新的商业机会如何在获取呢？恶性循环么。

susan_huangyong

由此看来，我在项目初期的规划工作确实很多没有做到位，不够细致，感谢各位。

zhanghong

1) 好像你们是一家甲方企业，能否告知所在行业？
   IT服务行业
2) 你们公司是否有统领信息化建设全局的 CIO？
   有，公司虽小五脏俱全

3) 你们公司是否有一个独立的业务（流程）规划部门？
   没有，但是在初期的时候公司就已经定制好项目业务流程。这是个大纲，以后的工作主要是不断地完善业务流程

4) 公司内外（业务部门、乙方、IT 人员等）对你们目前的项目管理现状有何意见和评价？
   内部评价，不够完善，逐步完善中，但以务实，精简为主。

5)  你们的项目是否都外包给乙方，是否有内部的软件开发部门？
    有外包项目，但外包管理尚处薄弱； 开发主要分：研发部，实施部


至于你所发的项目组成结构，不属于项目类型的结构，，我个人理解还是项目型的结构比较好开展工作。。
既然用了PM一定要发挥他的作用，不然用他干什么。项目负责人一般都是销售，QA必须成立QA部门不可缺少的部分

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原帖由 susan_huangyong 于 2009-9-1 17:09 发表
1) 好像你们是一家甲方企业，能否告知所在行业？

我们是甲方企业，应属汽车制造行业。

2) 你们公司是否有统领信息化建设全局的 CIO？

应该算没有，公司的信息化建设和规划完全靠IT经理完成，有分管IT的公司副总，应该只是给出方向性的建议

3) 你们公司是否有一个独立的业务（流程）规划部门？

据我所知，没有，各部门自行规划

4) 公司内外（业务部门、乙方、IT 人员等）对你们目前的项目管理现状有何意见和评价？

业务部门：信息系统太多，不知道其间的关系如何，一个部门需要同时使用多个业务系统，很希望能够只使用一个系统。不知道IT如何规划未来的系统架构。
乙方：整个公司的信息系统规划能力不够，太依从于业务部门的意见，无法控制变更和进度
IT：虽然已经有了项目管理流程和文档模板，但是可操作性不强，项目管理人员可能没有足够的知识和精力来完成工作，很多跨部门的协调工作也无法开展，毕竟人微言轻。
公司副总（分管IT）：应该是IT主导业务，帮助业务部门重组不成熟的业务流程，有效控制变更。

5)  你们的项目是否都外包给乙方，是否有内部的软件开发部门？

以前公司的模式都是自己开发，现在以外包为主，已经不做开发了。

跟我刚跳过来的公司差不多：
现在的IT经理什么都不会，高高在上，不跟用户沟通。仅有的两个系统都只是负责签合同，然后软件公司自己过来跟用户谈，实施，修改；
没有IT总监，只有公司副总兼管IT，但他不熟悉IT。
没有独立的业务规划部门。

ytgpl

IT部门人微言轻。。。


懂得再多有何用。。。。。

quhp1978

好文

wojiaxiaoshi