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项目经理的持续改进
虽然项目的特点是“独特、临时、渐近明细”，但是项目经理也应该具备足够的内省态度，对自己坚持做着PDCA。
通常我自己review的是这几点：
1）这个项目的特点是什么
项目可分为大项目小项目，大项目可能比较关注任命合适的管理人员，尤其某类角色有好几个人的时候，比如，构架师，BA，Testing等等；也可能关注的是协调方面，那么哪些是大项目要控制的点，哪些是要尤其注意协调的地方等等。
小项目可能就要自己做具体的事比较多，那么自己缺乏什么知识、哪些点需要控制，等等
也可以根据项目的领导关注度来分，领导关注的项目，哪些地方不用太操心，用什么方式协调比较见效；领导不关注的项目，业务人员又很忙的时候，用什么方式协调促进？
还可以根据业务的类型来分，比如，财务的项目可能因为系统比较多比较完善，人员的IT素质就会比较高，那么可能在业务需求这个角度会容易，但是也就容易挑剔，财务的及时、准确要求高，数据的分析功能要求多等等。
当然每个人总结特点的方式不一样，但是，总结是为了以后遇到类似CASE的时候能够 认出来：我曾经做过 有信心：我能做更好
2）人的特点
我始终觉得，项目都是人做的，所以学会应对不同的人很重要。
比如，有些领导脾气大、多变，那可能的方式是什么呢，当众他说什么都不要反驳（免得他脾气上来了非要做点怪的事情就麻烦了），待到人少了，单独和他说，好好说：领导，您的……很好，如果……就更好了，然后他一首肯，你就赶紧发出去邮件，敲定事情。（免得他又事后改变主意）
项目经理，永远记得达成项目的效果最重要，途中千万不要意气用事。所以学会对付不同的人，就是为了在不动气的情况下做好项目，损耗还最小。
最近朋友说了个真事，很有意思，一个大项目，前方有BA，项目经理在后方。前方的BA常常写邮件：我们在前方如何辛苦，希望后方的人员对我们支持！（这就明着说后方的人不支持他们） PM很火大。后来遇到前方的BA说后方没有做好一个预定的功能，邮件照样含沙射影，后来发现自己搞错了，这个时候PM回邮件：请前方人员保持镇定，不要慌张……（一样含沙射影说前方的人）忙着和前方打嘴皮子仗了……而且这些吵架的邮件还抄送部长等各位老大……
到了这种时候，大家之间的关系就是冷嘲热讽，虽然没有破口大骂，但是对彼此都无好处。PM一定不可以意气用事，遇到这些事情，要冷静的处理，处理好大家的关系，保持和睦。鼓励内部、私下解决是PM应该做的，并且要针对人的不同特点采用不同的策略。
3）项目管理方法论上还有什么我没有做的吗
虽然国情不同，但是毕竟项目管理方法论都是best practice的总结，那么都有其精髓的地方。对比自己做的和best practice，就能找到薄弱的环节。通常我比较注重有没有，而没有太注重形式。也就是说，我会注重best practice上的事情我有没有做，但是至于人家是要written formal，我可能就是自己脑子里分析总结了，不是太在意。
即便有的模块、方法我不做，也会很清楚为什么我不做，缺乏什么条件做，假设以后要做可以怎么做。
4）多角度分析
这个不是要review的内容，而是review的方式。
可以设想一下自己是领导、是coding的、是testing的，等等不同角色的人，他们的关注点是什么，不关注什么。从这种方法中，找到项目的薄弱环节。
尤其是他们不关心什么，其实是衔接上最容易出问题的地方。比如，coding的最关心的是我赶紧做完交代给我的东西，能run就好；而不太关心这个东西业务上是否合理。哪里容易出错呢：改了这里没有改那里，或者出来的东西没有真实的满足业务的需要又导致一改再改。那么，怎么预防呢，每次都和coding讲讲业务，业务是这样走的，所以我们的程序这样设计。当BA告诉coding为什么的时候，他们的参与感是比较强的，相应的会帮助BA去想，这样可以吗？会不会不合理？所有人都需要被尊重和重视，告诉别的角色的人为什么、目的是什么往往会有比较好的效果。
暂时想到这么多，大家多讨论吧。
[ 本帖最后由 ccjjgg79310 于 2007-12-29 17:02 编辑 ] |
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楼主: ccjjgg79310
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发表于 2007-12-7 16:02
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