IT项目管理实践经验分享

ccjjgg79310

原帖由 dearChloe 于 2008-3-5 22:04 发表
LZ写的很好,能有去思考,并且有条理的整理出来,说明已经达到一定境界了。我看了后，很多地方深有感触，很多地方让我醒悟。

最近随着工作性质的改变, 一些以前没碰到的困难,现在都跑出来,有时候敏感点想: 怎么大家都跟我对着干? 但理智地想想，手头上那么多项目，大大小小，每个项目都有不同的人在做，面临不同的情况。每个项目只要有一点点不顺利的，累计到我这里就堆的很大。

说一说我手头上的几个项目，以及遇到的问题。之前先说说背景。在一家大公司，虽然不是国企，但与国企没区别，就当国企了。我们IT部门就是支持公司其他业务部门的工作。我被外派到公司一个强势的业务。这个部门自己也有IT室。所以，这就跟我们IT部门重复建设，这也是个麻烦事，但今天讨论的主题不是这个，按下不表。公司IT建设采用三种方式：1、自主开发；2、外包/合作开发；3、购买产品。

我手头上的项目，包括1和3。
1、项目1：自主开发
   我和业务部门沟通后。写好需求和详细设计（项目不大，因此有些步骤就省掉），然后业务部门、项目组成员一起开会讨论，讨论通过了，就叫给程序员（1个）开发。
   问题：这个程序员，开会讨论时，他啥都没说。回去就开始做。过了两天我去帮他看个程序，无意间发现他把数据库表名改了，并没有通知我。我非常生气。之后，他又不断地自做主张地根据自己的想法开发程序。开会，说到这个问题，他把责任全部推到我和业务部门头上，说我的设计写的不详细，说业务部门和我一会叫他这样做，一会叫他那样做。
   从此，这个人让我很烦恼，他不根据我的设计来做，结果就遗漏功能，拖慢进度。我对他非常不信任，但同时又不愿意跟他沟通。每次跟他沟通都是无可奈何。我打算他把这个项目做完，我再也不会让他参与跟我有关的任何项目了。这个程序员的问题，我反映过给他的领导（这个程序员是业务部门的），他的领导也说他一直有这个毛病，谁的意思他都要篡改。但领导并不做任何措施，因此我也没办法（毕竟他不是我们IT部门，我的直接TEAM MEMBER）。

   * 我认为：一个项目经理必须要能控制项目，就象LZ说的：老板选甲方，他肯定希望选个能控制的。一个项目，如果项目经理失去控制，这个项目不会做好。而这个程序员，就是在开发过程中，一直在使项目脱离PM 的控制。我这个PM又在尽力不让它失去控制。虽然我知道这是我应该做的，但真的让我感到很累。

2、项目2：自主开发
   这个项目也是同一个业务部门的另一个模块。程序同样：需求、设计， 开会讨论，分配工作，开发。这个项目的程序员就不错，领悟能力很高，注意沟通，也不会胡乱篡改设计，遇到不太明白的或技术难点，会来跟我沟通（上一个项目那个程序员是永远不会的）。
  问题：这个业务部门的领导，喜欢没事跑到我们办公室来就直接对程序员指手划脚，叫他们应该这样做，应该那样做。说完就走了。由于程序员都没有经验，听到业务部门领导说了，就答应下来做。结果我不知道。最后程序员来跟我抱怨，东西太多，做不完，我才意识到。我只能跟程序员说，以后不要答应他直接给你的需求，必须要经过我，或者跟我商量。但业务部门领导，我就不好这样跟他说话了。
  *业务部门的人员（任何其他人）这样做，都是会让项目失控。最后得不尝失。
3、项目3：自主开发
   这个项目其他人在讨论的时候，一点都没通知我，也没人告诉我是怎么回事。然后突然有一天领导说起另一件事时说，这个项目是我的。我就只好找程序员（他参加讨论）谈，让他跟我讲需求，然后再跟领导谈，再过一次需求（这样做的目的是为了考察这个程序员的表达能力和理解能力）。这个项目很小，但使用的技术是我们项目组里没人用过的。当初他们讨论时，所有人都说做不出来。没人承担这个项目。
   我接手后，就跟程序员分析，将项目划分成不同阶段，每个阶段解决一个问题，所有问题都解决后，项目也就成功了。这样，程序员要学习也知道从哪里入手。然后我就休假了。
   等我休假回来，发现程序员根据我这个思路已经把功能的主体部分实现了。但这时候，我发现，已经有无数的人开始打算要插手这个项目了。开会时，都抢着说（想想刚开始，大家都没头绪的时候，只有我和程序员两个人坐着讨论），各个表现的都比我懂，比我清楚。我诧异的很呢。
   问题：现在这个项目到底是谁负责？我已经混乱了。好象人人都在负责。
   * 这也是个项目失控的例子。通过这三个项目（我自己描述），存在的问题，归根揭底：就是PM对项目的控制权在被人剥夺。
     其实，如果最终项目能完美的作完，那谁控制都没关系。但是，事实是，PM 对项目失去控制权，项目是不可能完美作完的。

  /*******************这里希望大家点评一下，非常想听听大家的意见***********************/

项目经理的权限问题，其实我常常碰到。虽然说你是项目经理，但是在弱矩阵的组织中，被领导（IT领导，业务领导，甚至有时候是不是直接太相关的领导）插手几乎就是一定会发生的，他们每当有新思路，就问：怎么不这么做呢？不那么做呢？
所以PM一来项目开始之初，就要尽量识别干系人，一开始就把后来能指手画脚的领导们拉进来，不要等后来做得差不多了，他们再来说这说那，PM就比较郁闷了。最初他们说什么都好商量，后来他们再变卦，就可以拿他们自己说过的话堵他们嘴。

二来，干系人也不一定能识别周全。万一中间冒出来一些当初没看见的干系人，且他们喜欢指指点点的时候，建议PM主动出击。可以过去问问：领导啊，我们项目的思路是这样，已经做了啥了，接下来要做啥了，你看有啥改进的地方要我们做的？主动赢得领导的信任，就更可能赢得在领导处的话语权。万一他真的提出来很诡异的想法，建议都用赞同的方式说：这个想法的确很不错，如果要做，我们就要修改多少多少东西，而且供应商的钱或者项目进度卡着，您看，要不先用这个替代方案？或者说，您和我的领导商量商量？
从程序员的地方告诉他们说，要先找PM，也是可行的，只是可能在领导那里得分不高，而且恐怕也难以阻止领导提需求、改设计。直接找领导，能说通不改最好，真要改，那你也是知情的，对目标、进度、质量等的影响也是清楚的，对项目的领导也有个明确的交代。你可以把他推到你的领导处去解决，不要期望自己能搞定所有的事情，尤其是比自己权力大的人。


对于项目3，我想说的就是，这种情况恐怕也难以避免。项目有难度的时候，人人避之不及，一旦有点成果了，又争先恐后。如果遇上这种情况，建议去找领导，重新获得明确的授权，也堵了周围人的口。万一真的不幸，领导把你的成果指给别人了，也要忍得住。古话说得好：人生不如意事常十之八九，可与人言无二三。

pharos

1、项目1：自主开发

说明你的团队还不足够成熟。这样的团队，要做好两点：
1、培训
软件过程培训、
规范培训、
技术培训

2、做好时时监控
很多程序员是没有反馈的习惯的。他们自己抱着侥幸心理，认为自己做的是对的，也害怕被别人说no。
怎么办?给他明确好需求，不能给他任何的需求自由度（即，你对他说，这个需求不十分细致，你把我一下，及时反馈）。然后，通过日报、周报等方式监管。

做了几个项目后，他会成熟，你就可以部分授权了。

pharos

for dearChloe

项目2

处理的办法也很简单，就是要求所有的业务需求落到纸面，有相关人签字认可的项目组才可以接受。
这样才能很好的约束项目的范围。

项目3

要求老板给出明确的项目任务书，上面有签字，也会明确谁是项目经理。
然后，剩下的就是你要多沟通，提升耐压能力了。
抓住项目owner（通常是老板）的重要需求。

dearChloe

感谢大家的点评。有的确实可以解决我的问题，有的就不太好执行，在我们这种组织结构里。

最近，特别郁闷，我不知道是不是每一个女性PM都会碰到这样的问题，还是因为我个人处理的不太好，才产生：
1、由于，我是公司信息中心的人，外派到这个业务部门的信息室，和他们合作开发项目。这个信息室的领导对我很信任，派了很多人给我，只要我要的人，他都给我。但这就引起他手下的不满。平时领导在，大家都不敢怎样。前段时间，领导到法国去3个星期，他们就开始对我冷言冷语，削弱我的自主权，恨不得看我倒霉，一点点小事，就嘲笑我。我真是很惊讶，男人，竟然都会做这样的事。
   事实上，我跟他们没有利益冲突，我们是两个不同的部门。所以，最近工作很不愉快。虽然每天好象什么事都没发生，但是，整个气氛就很不对。我手下的程序员，都是他们部门的。有的比较好，有的，就象项目1中那个程序员，就完全不把我放眼里。我已经把这个项目移交给别人了。一是我工作量太饱和，一是我想过，没必要为了一份工作，把自己搞的那么不高兴。他们部门的人开始很不满意，所有项目都在我手上，我移交出去，他们又说帮我收拾摊子。我觉得他们说话相当不公道，我在移交出去之前，把详细设计全部写完。等于接手的人，拣了个大便宜，啥也不用干，只需要每天去看看进度。还这样说我。我真是郁闷死了。

2、项目2，现在进行到第二阶段。我实在没精力写设计了，就把设计交给程序员去写，和业务部门讨论也叫上他们。但这样一来，效率就很低。首先，讨论时人多嘴杂，时间浪费很多；其次，程序员根本不会写。结果，第二阶段内容讨论了好多次，都没讨论完成。搞的业务部门，我，程序员都很厌倦了。然后业务部门还不断地变更需求，增加需求，我们都烦透了。搞的最后，我都怕跟他们讨论了。今天，好说歹说，算是把设计最后定下来。业务部门领导也得罪了，他觉得他的需求很简单，但我们就是不做。我们怎么跟他解释都没用。事实上，我们不是不愿意给他做，而是真没时间，项目还排着队在等着呢。他们就觉得我们是为他们一家服务的。
   我自己总结了一下，觉得自己能力实在太有限了。唉！做的很累，还没有效果。觉得自己好失败。
   工作也没做好，雅思也没复习好。明天考雅思，我死定了。我真不知道怎么平衡工作和个人追求问题。

项目管理征文，我很想参加，但我一是没时间，二是我觉得我的经验太少，知识积累也不够。
希望这几个项目结束后，我可以有时间总结一下。

pharos

考试顺利！

其实也大可不必生气哦！除了工作的行政权力，私下建立的友谊会很好的帮助你的，比如聚餐、运动等等。慢慢来。
个人追求？

ccjjgg79310

原帖由 pharos 于 2008-3-28 14:09 发表
1、项目1：自主开发

说明你的团队还不足够成熟。这样的团队，要做好两点：
1、培训
软件过程培训、
规范培训、
技术培训

2、做好时时监控
很多程序员是没有反馈的习惯的。他们自己抱着侥幸心理，认为自己做的是对的，也害怕被别人说no。
怎么办?给他明确好需求，不能给他任何的需求自由度（即，你对他说，这个需求不十分细致，你把我一下，及时反馈）。然后，通过日报、周报等方式监管。

做了几个项目后，他会成熟，你就可以部分授权了。

针对 2 ：
这个pharos比我有经验，我们的项目大抵都是外包的，程序员常常不在我们这里办公，对程序员的管理我还不太有经验。
不过做技术的同志们是有点闷的，主动沟通的驱动不强，可能需要PM主动询问，了解可能问题在哪里。

另外的pharos讲的实时监控是很重要的，其实我个人理解就是checkpoint的多少和在什么地方，多看多和以前的值比较，能够比较快看出问题。

时间长了，可以做baseline……呵呵，扯远了。因为最近做ITIL，对合理的baseline比较有兴趣，和baseline偏差大了，就是问题出现的时候了。呵呵

ccjjgg79310

原帖由 pharos 于 2008-3-28 14:15 发表
for dearChloe

项目2

处理的办法也很简单，就是要求所有的业务需求落到纸面，有相关人签字认可的项目组才可以接受。
这样才能很好的约束项目的范围。

项目3

要求老板给出明确的项目任务书，上面有签字，也会明确谁是项目经理。
然后，剩下的就是你要多沟通，提升耐压能力了。
抓住项目owner（通常是老板）的重要需求。

项目2

pharos的这个办法我们也经常用，不过可能我们有些业务部门太强势，签了字也变卦，但是对约束需求肯定有很大的提升作用，当然不是百分百。
可能我们是弱矩阵的，pharos那边感觉是强矩阵的，而且管理很规范。在弱矩阵和管理不规范的地方，建议和业务部门领导搞好关系，经常向他反馈有新需求了，进度要延误了啥的，效果也不错。

项目3
同意pharos。不知道你们企业类型怎么样。如果没有签发正式的项目授权书的习惯，用本地的习惯授权就好。比如，国家单位里面可能说， XX要做一个项目，这个项目关系到啥啥，如果谁不给开绿灯，就是和我YY局长过不去……哈哈，说了个夸张的例子。

husthxd

原帖由 dearChloe 于 2008-3-5 22:04 发表
LZ写的很好,能有去思考,并且有条理的整理出来,说明已经达到一定境界了。我看了后，很多地方深有感触，很多地方让我醒悟。

最近随着工作性质的改变, 一些以前没碰到的困难,现在都跑出来,有时候敏感点想: 怎么大家都跟我对着干? 但理智地想想，手头上那么多项目，大大小小，每个项目都有不同的人在做，面临不同的情况。每个项目只要有一点点不顺利的，累计到我这里就堆的很大。

说一说我手头上的几个项目，以及遇到的问题。之前先说说背景。在一家大公司，虽然不是国企，但与国企没区别，就当国企了。我们IT部门就是支持公司其他业务部门的工作。我被外派到公司一个强势的业务。这个部门自己也有IT室。所以，这就跟我们IT部门重复建设，这也是个麻烦事，但今天讨论的主题不是这个，按下不表。公司IT建设采用三种方式：1、自主开发；2、外包/合作开发；3、购买产品。

我手头上的项目，包括1和3。
1、项目1：自主开发
   我和业务部门沟通后。写好需求和详细设计（项目不大，因此有些步骤就省掉），然后业务部门、项目组成员一起开会讨论，讨论通过了，就叫给程序员（1个）开发。
   问题：这个程序员，开会讨论时，他啥都没说。回去就开始做。过了两天我去帮他看个程序，无意间发现他把数据库表名改了，并没有通知我。我非常生气。之后，他又不断地自做主张地根据自己的想法开发程序。开会，说到这个问题，他把责任全部推到我和业务部门头上，说我的设计写的不详细，说业务部门和我一会叫他这样做，一会叫他那样做。
   从此，这个人让我很烦恼，他不根据我的设计来做，结果就遗漏功能，拖慢进度。我对他非常不信任，但同时又不愿意跟他沟通。每次跟他沟通都是无可奈何。我打算他把这个项目做完，我再也不会让他参与跟我有关的任何项目了。这个程序员的问题，我反映过给他的领导（这个程序员是业务部门的），他的领导也说他一直有这个毛病，谁的意思他都要篡改。但领导并不做任何措施，因此我也没办法（毕竟他不是我们IT部门，我的直接TEAM MEMBER）。

   * 我认为：一个项目经理必须要能控制项目，就象LZ说的：老板选甲方，他肯定希望选个能控制的。一个项目，如果项目经理失去控制，这个项目不会做好。而这个程序员，就是在开发过程中，一直在使项目脱离PM 的控制。我这个PM又在尽力不让它失去控制。虽然我知道这是我应该做的，但真的让我感到很累。

2、项目2：自主开发
   这个项目也是同一个业务部门的另一个模块。程序同样：需求、设计， 开会讨论，分配工作，开发。这个项目的程序员就不错，领悟能力很高，注意沟通，也不会胡乱篡改设计，遇到不太明白的或技术难点，会来跟我沟通（上一个项目那个程序员是永远不会的）。
  问题：这个业务部门的领导，喜欢没事跑到我们办公室来就直接对程序员指手划脚，叫他们应该这样做，应该那样做。说完就走了。由于程序员都没有经验，听到业务部门领导说了，就答应下来做。结果我不知道。最后程序员来跟我抱怨，东西太多，做不完，我才意识到。我只能跟程序员说，以后不要答应他直接给你的需求，必须要经过我，或者跟我商量。但业务部门领导，我就不好这样跟他说话了。
  *业务部门的人员（任何其他人）这样做，都是会让项目失控。最后得不尝失。
3、项目3：自主开发
   这个项目其他人在讨论的时候，一点都没通知我，也没人告诉我是怎么回事。然后突然有一天领导说起另一件事时说，这个项目是我的。我就只好找程序员（他参加讨论）谈，让他跟我讲需求，然后再跟领导谈，再过一次需求（这样做的目的是为了考察这个程序员的表达能力和理解能力）。这个项目很小，但使用的技术是我们项目组里没人用过的。当初他们讨论时，所有人都说做不出来。没人承担这个项目。
   我接手后，就跟程序员分析，将项目划分成不同阶段，每个阶段解决一个问题，所有问题都解决后，项目也就成功了。这样，程序员要学习也知道从哪里入手。然后我就休假了。
   等我休假回来，发现程序员根据我这个思路已经把功能的主体部分实现了。但这时候，我发现，已经有无数的人开始打算要插手这个项目了。开会时，都抢着说（想想刚开始，大家都没头绪的时候，只有我和程序员两个人坐着讨论），各个表现的都比我懂，比我清楚。我诧异的很呢。
   问题：现在这个项目到底是谁负责？我已经混乱了。好象人人都在负责。
   * 这也是个项目失控的例子。通过这三个项目（我自己描述），存在的问题，归根揭底：就是PM对项目的控制权在被人剥夺。
     其实，如果最终项目能完美的作完，那谁控制都没关系。但是，事实是，PM 对项目失去控制权，项目是不可能完美作完的。

  /*******************这里希望大家点评一下，非常想听听大家的意见***********************/
项目4：购买的产品

自主开发的项目看起来公司没有很明确的规范去定义如何去开发。职责不清，责任不明？
改变很难，但并非不可能，要彻底改变这种状况只能从源头上解决了。
建立自主开发项目的规范，明确PM以及涉众的权限和职责，这是一个渐进的过程......

如果现状不能改变，
项目1：团队成员之间都不能互相信任，项目是没法做的，改变不了，就换人把，该断则断。
项目2：这时候不是跟程序员沟通，而是之间与该程序员的上级沟通，明确权责和方式。
项目3：看起来这个项目变成了大家邀功的工具，以后做项目，让负责信息的老总签署“项目经理任命书”。

husthxd

原帖由 dearChloe 于 2008-3-28 21:34 发表
感谢大家的点评。有的确实可以解决我的问题，有的就不太好执行，在我们这种组织结构里。

最近，特别郁闷，我不知道是不是每一个女性PM都会碰到这样的问题，还是因为我个人处理的不太好，才产生：
1、由于，我是公司信息中心的人，外派到这个业务部门的信息室，和他们合作开发项目。这个信息室的领导对我很信任，派了很多人给我，只要我要的人，他都给我。但这就引起他手下的不满。平时领导在，大家都不敢怎样。前段时间，领导到法国去3个星期，他们就开始对我冷言冷语，削弱我的自主权，恨不得看我倒霉，一点点小事，就嘲笑我。我真是很惊讶，男人，竟然都会做这样的事。
   事实上，我跟他们没有利益冲突，我们是两个不同的部门。所以，最近工作很不愉快。虽然每天好象什么事都没发生，但是，整个气氛就很不对。我手下的程序员，都是他们部门的。有的比较好，有的，就象项目1中那个程序员，就完全不把我放眼里。我已经把这个项目移交给别人了。一是我工作量太饱和，一是我想过，没必要为了一份工作，把自己搞的那么不高兴。他们部门的人开始很不满意，所有项目都在我手上，我移交出去，他们又说帮我收拾摊子。我觉得他们说话相当不公道，我在移交出去之前，把详细设计全部写完。等于接手的人，拣了个大便宜，啥也不用干，只需要每天去看看进度。还这样说我。我真是郁闷死了。

2、项目2，现在进行到第二阶段。我实在没精力写设计了，就把设计交给程序员去写，和业务部门讨论也叫上他们。但这样一来，效率就很低。首先，讨论时人多嘴杂，时间浪费很多；其次，程序员根本不会写。结果，第二阶段内容讨论了好多次，都没讨论完成。搞的业务部门，我，程序员都很厌倦了。然后业务部门还不断地变更需求，增加需求，我们都烦透了。搞的最后，我都怕跟他们讨论了。今天，好说歹说，算是把设计最后定下来。业务部门领导也得罪了，他觉得他的需求很简单，但我们就是不做。我们怎么跟他解释都没用。事实上，我们不是不愿意给他做，而是真没时间，项目还排着队在等着呢。他们就觉得我们是为他们一家服务的。
   我自己总结了一下，觉得自己能力实在太有限了。唉！做的很累，还没有效果。觉得自己好失败。
   工作也没做好，雅思也没复习好。明天考雅思，我死定了。我真不知道怎么平衡工作和个人追求问题。

项目管理征文，我很想参加，但我一是没时间，二是我觉得我的经验太少，知识积累也不够。
希望这几个项目结束后，我可以有时间总结一下。

凡事均有一个渐进的过程，引用一句广告语：困难总会过去，只要你坚持下来。
项目1：
直观是领导力的问题，你在这个组织里面作为领导，权力是什么赋予你的？是你的职位？你的专家技能？你的人格魅力？
为什么他们平时在boss在的时候百依百顺，boss不在的时候阳奉阴违？直接原因是负责考核他们的是他们的boss而不是你，
你对他们的利益没有任何的影响力，那，他们为什么要听你的？
我还是那个意见，项目的组织结构有问题，使用强矩阵会好很多很多，由你去直接考核他们的绩效，项目的完成情况直接与他们的利益挂钩！
当然了，作为TeamLeader，应该做点事情进行团队建设的。

项目2：
确认需求、业务规则和界面原型，有变更的，提需求变更，不控制范围，把流程规范起来，这样做起来不累s才怪。
业务部门领导是跟你领导同一个级别的把？把实际情况跟你的直接上级沟通把，协调不过来的，你得把信息传递出去了，保护好自己。

husthxd

marked.
借鉴经验，仔细研读中......