IT项目管理实践经验分享

husthxd · 发表于 2008-4-12 17:31

一口气，看到第5页，收益良多，整理收集了一下：
1.尤其是部门长级别的Stake Holder，一方面要知道他对这个项目的定位，也就是范围、深度，另一方面要知道他们的兴趣点是什么。现在没人会指着你做个系统就所有事情OK了，只要你解决了他头疼的2-3个问题，他就会开心了，IT部门的绩效就出现了
2.阶段性评审很重要。我们往往做阶段性评审是为了展示成果，但是项目管理理论中说阶段性评审还是为了获得进行下一阶段的通行卡。我们往往强调前者，忽略后者，反省起来还是应该以暴露问题为主，并且设好质量关卡。实际项目中，很多时候为了赶进度，就留下长串的buglist，供应商信誓旦旦的说什么时候怎么解决，然后直奔下一阶段去了，但是因为后面的工作量也非常饱满，前面的buglist无法解决彻底，一拖再拖，最后跟滚雪球似的，上线前，雪崩了。所以说，还不如，每个阶段就是必须达到什么样的质量标准后再放行，宁愿集中几天解决这个阶段的问题，也不要说总是用承诺来换取下一阶段的冒进。当然我说的不是一个问题都没有，这就不可能，但是buglist上面，不要有重量级的问题留着。
3.PM同样要承担翻译者的角色，引导客户明确阶段验收标准，什么功能必须能用，系统速度多少，什么样的功能可以放一放，标准明确，并且所有人都知道，项目是很好做的。问题往往就是最终目标不明，每个环节的人都不知道轻重缓急，沟通又没有传达到位，大家各自为政了，一到环节交接的时候就完了。
4.该企业属于国企风格，各成员都极为重视个人在领导心目中的形象，大小会议动辄抄送领导，暗合这部分人的心理：每做一件小事都被领导看见；如果请假，却需要有十分充足的理由向部门长说明，没有万分需要的理由，也不会请假。同时每次会议必有会议纪要，抄送各大小领导，则无论事情大小均会被项目组成员、各领导以为是重要的事件，虽然各领导未必会看，但项目组成员的意识中被烙下了“重要项目”的印象，同时也有工作成果被重视的感觉，所以所有成员都不得不重视起来，项目管理者获得了他们的buy-in。
项目例会的定时定点召开在数周之后已经形成习惯，每当这个时候项目成员从本部门消失，部门人员都会自然而然知道他们是参加人力资源项目了。这在无形中形成了一种群体效应，所有的人都在谈论这个项目，询问进度。于是在外部氛围上，项目组成员再一次感受到了压力和自我价值体现感觉。
每次会议中，各部门都汇报本部门的进度，如果某个部门的进度大大落后于大家，则很容易感觉上“没有面子”，在之后发送的项目例会报告中，各部门完成了什么、没完成什么、哪个部门的谁收到了表扬都有详细阐述，这在各部门人心中形成了一个隐形的看板“kanban”。看板最初来自于精益制造理论，是个日语名词，表示一种挂在或贴在盛装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的小球或信号灯、电视图象等。看板是揭示牌，可以作为交流厂内生产管理信息的手段。但在这里，是一种比较看板。上面并未批评哪个部门，但之间的比较却一目了然，这种方法利用了人的好胜与自尊心作为引导他们前进的“胡萝卜”与促使他们前进的“大棒”，效果非常卓越。如果有部门长偶尔看上一眼，表扬一下或者问问“怎么别的部门都完成了，我们还没有呢？”，实际效果将更加明显。当然这个个案仅就国企而言，但中国人的心理都具有类似性，可以进一步探讨。
人天生就有爱慕虚荣（面子）、贪好功绩、喜欢成就的特点，在这里只能说是特点，因为人性的特点并没有善与恶的区别，只有一个程度的区别，而善于利用人性的特点在项目没有奖金、特殊荣誉（胡萝卜）以及批评、工资克扣（大棒）的时候显得尤为重要。利用人性来进行项目管理的方法在许多地方都有微妙的用处，需要项目管理者对于人性有深刻的理解。
5.1）通常来说，如果选供应商的意见不一致，可以上报，由更高级的人仲裁，如果是势均力敌的两方谁也没有依附谁的那种，就可能出现其中一方把很多责任推到选供应商的那方头上，而且承担责任多的这方又没有 PM以及和供应商斗争的经验的话，基本一开始就注定了结果是失败的。
2）高层关系重要呀重要，甲方PM和乙方PM一定会因为很多原因大打出手，还不是靠彼此高层协调。高层不合，他们就是神仙打架，我们凡人遭殃；高层琴瑟和谐，我们就是小孩子拌嘴，风轻云淡就过去了。
3）早期的高层PK就是占领心里制高点，赢了就插上自己的旗帜，万一输了，尤其是甲方输了，最好赶紧撤退，换个阵地，不要硬抗呀。
4)因为甲方乙方的PM都知道事情搞不定就上报，到时候就是高层PK。所以早期甲方和乙方斗争的时候就决定了胜利方掌握主动权，失败方产生心理阴影，大家都是人啊，没啥不同，想想自己就知道高层也多少都会这样的。
a) 甲方早期斗争获胜。甲方老大兴高采烈的控制住了乙方老大，如果甲方PM搞不定了，老大也会出面轻松搞定，毕竟乙方老大心理上已经输了一筹，有了心理阴影就容易听话得多。
b) 甲方早期斗争失败。甲方老大就会绕着走，不和乙方的老大接触，你们F部门当初谁选的，谁负责。老大们都是顶顶爱惜面子的，一旦失败，就不会说我脱了面子求你。事情就没法解决了，要么就是拖着，要么就是甲方的人吃了亏。
6.听说微软的考核，分成4个等级，业绩好、说得明白的是A，业绩不好、说得明白的是B，业绩好、说不明白的是C，业绩不好也说不明白的是D。有意思的是B和 C的划分，据说微软认为说得明白就是这个人能知道问题在哪里就有很大的改进空间，于是可以得B，而说不明白的这个，可能就是蒙的，也可能是外界环境好，总之似乎他没法复制自己的成功，于是就是个C。
不时的交流就是启发自己和别人的思考，知道为什么，这样成功才是可控和可以复制的，否则就是一次性的行为了。
说到底，激发员工的“自我管理”，他们爱上了自己的工作也就爱上你了，你既获得了团队的buy-in，还能游刃有余

husthxd · 发表于 2008-4-15 12:15

非常感谢LZ的经验分享,学到的是不单单是经验,还有从其中悟出的做事风格和思路.

husthxd · 发表于 2008-4-15 23:19

marked......

沟通、管理的目的都是要激发团队成员（包括乙方之类的人）的“自我管理”，就是他们积极主动的完成自己的事情，还会帮PM想哪些地方会有漏洞。所以一个团结、合作愉快的团队效率会非常高。
项目干系人的管理实际上是对干系人在项目中的利益进行管理，沟通的目的也在于此：陈述厉害，让各方面在某一点上达成妥协。至于沟通的效果，其实在于你手工有多少张牌可以打，如果没有话语权，就只有厥嘴干活了，这种情况下责任可以不负，这是要跟各方讲清楚的；有话语权，就要利用好这种权利，为自己的目标服务。
预防，好的老板在预防问题发生，在混乱发生之前就制定了游戏规则，大家都按部就班了，混乱就被避免了。这也就是“无为而治”的境界。

做项目中解决实际的问题才是最根本所在！

请大家不要误解，该付出的时候还是要付出的。

而且所有的管理只是让自己的付出得到别人的认可，没有具体业务能力，再怎么管理也是不行的。

其实我个人感觉，客户很多时候以为变更很容易是因为不知道变更的影响是什么，所以如果能说出影响和代价，很多变更都会取消，即便实施，也是有言在先。客户和老板很多时候很类似，也是喜欢可控的感觉，PM能说出变更的影响是什么，替代的方案是什么，方案的风险和收益是什么，如果发生风险代价是什么，客户会非常喜欢，执行变更PM也能争取到资源，不执行变更就更好。
谁主导谁其实我个人感觉并不是底下的人或者是部门长说了能算的，还是CEO在多次业务和IT部门的较量中站在了哪一边导致的。