CMMI 3级精简并行过程综述

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结项评审报告

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第5章 项目规划

项目规划（Project Planning）的目的是为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即《项目计划》），以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。
为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为规划，把名词Plan译为计划（或计划书）。
项目规划过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了项目规划过程域的四个主要规程：
        项目估计 [SPP-PROC-PP-ESTIMATE]
        制定项目计划 [SPP-PROC-PP-ESTABLISH]
        审批项目计划 [SPP-PROC-PP-APPROVE]
        项目计划变更控制 [SPP-PROC-PP-CHANGE]
上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。

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5.1 介绍
在立项管理过程域的项目筹备阶段（参见[SPP-PROC-PIM]），机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，着手制定《项目计划》，并按计划执行研发和管理工作。
项目的计划书可分两类：一是全局的计划书（Overall Plan），这里称为《项目计划》；二是一些下属计划书（Subordinate Plan），例如《配置管理计划》、《质量保证计划》、一些开发计划和测试计划等。
下属计划书是对《项目计划》的补充，其内容不可与《项目计划》冲突。通常《项目计划》由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。
项目计划过程域有4个主要规程：“项目估计”、“制定项目计划”、“审批项目计划”和“项目计划变更控制”，流程如图1所示。

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一、项目估计
项目估计是否准确将直接影响《项目计划》的有效性。项目估计要尽量做到“知己知彼”。“知彼”是指了解产品的需求，“知己”是指了解本项目的实力（即本项目实际能够拥有的经费、人力资源、软件硬件资源、技术水平等）。项目估计的重点内容是“产品范围估计”、“产品规模估计”、“工作量估计”和“成本估计”等。
        在项目刚开始时，人们对产品需求的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取的，不确定因素比较多。在这种情况下人们很难作出准确的估计。但是“估计”显然比“不估计”要好，否则《项目计划》就没有依据了。
二、制定项目计划
根据项目估计得到的数据，规划小组制定《项目计划》。《项目计划》的重点内容是“人力资源计划”、“软硬件资源计划”、“开支（财务）计划”、“任务与进度计划”、“下属计划”等。
由于需求开发花费的时间比较长（一般约占整个项目开发周期的20％），人们一般不会等到需求开发完成之后才开始制定《项目计划》。否则在那么长的时间里没有《项目计划》，众人不知如何开展活动，显然有害于项目。所以通常项目规划和需求开发是并行开展的（请参见SPP 模型图）。

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三、审批项目计划
规划小组将《项目计划》递交给机构领导审批。如果机构领导批准了《项目计划》，那么该计划书可以正式发布（文件状态为Released），不可以被随便修改。项目的所有成员按照《项目计划》执行研发与管理工作。
四、项目计划变更控制
在项目执行过程中如果发现《项目计划》与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新《项目计划》。变更《项目计划》必须按照指定的规程（即变更控制）执行，防止发生混乱。

图5-1项目规划流程图

项目规划过程域产生的主要文档有：
        《项目估计表》，模板见 [SPP-TEMP-PP-ESTIMATE]。
        《项目计划》，模板见 [SPP-TEMP-PP-PLAN]。
        《项目计划变更控制报告》，模板见 [SPP-TEMP-PP-CONTROL]。

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5.2 项目估计
5.2.1 目的
        估计项目的范围、产品规模、工作量、成本等，为制定《项目计划》提供依据。
5.2.2 角色与职责
        项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人员共同参与项目估计。
5.2.3 启动准则
        机构领导已经批准立项。
        项目规划小组已经成立。
5.2.4 输入
        《立项建议书》和一些用户需求文档。
        用于项目估计的一些经验数据。

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5.2.5 主要步骤
[Step1] 估计项目范围
        计划小组首先估计本项目的范围，可以用产品的WBS来表示。计划小组根据用户需求，分解产品的功能，制定产品的WBS，如图2所示。由于此处WBS仅用于项目估计而非用于系统设计，其细分程度由计划小组决定。




图5-2 用于项目估计的产品WBS示意图

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[Step2] 估计产品规模
        产品规模的主要度量单位有：
        代码行
        类（对象）个数
        文档页数
        产品规模估计方法如下：
I.        规划小组各成员根据产品的WBS，独立地估计产品的规模，填写“产品规模估计表格”（如表5-1所示）。
II.        汇总每个成员的“产品规模估计表格”，进行对比分析。如果各人估计的差额小于10％，则取平均值。如果差额大于10％，则转向第I.步，规划小组各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差额小于10％为止。

产品的组件        新开发组件的规模
（代码行、类、文档页数）        复用或自动生成的组件的规模
（代码行、类、文档页数）
组件1               
组件2               
组件3               
…               
总和               
表5-1 产品规模估计表

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[Step3] 估计工作量
        项目的工作量是“项目研发工作量”、“项目管理工作量”、“机构支撑工作量”三者之和。工作量的度量单位可以是“人小时”、“人天”、“人月”或“人年”。注意单位换算：
        1人年 ＝ 12人月
        1人月 ≈ 22人天
        1人天 ＝ 8 人小时
        工作量估计方法如下：
I.        规划小组各成员根据[Step2]产生的产品规模估计表，独立地估计工作量，填写“工作量估计表格”（如表5-2所示）。
II.        汇总每个成员的“工作量估计表格”，进行对比分析。如果各人估计的差额小于10％，则取平均值。如果差额大于10％，则转向第I.步，规划小组各成员重新估计工作量，直到各人估计的差额小于10％为止。

估计项目研发的工作量
估算公式        项目研发工作量 ≈ 新开发组件的规模 * 难度系数 / 人均生产率
新开发组件的规模       
难度系数       
人均生产率       

项目研发工作量
                细分：  需求开发工作量 ≈
系统设计工作量 ≈
编程工作量     ≈
测试工作量     ≈
估计项目管理的工作量
估算公式        项目管理工作量 ≈ 项目研发工作量 * 比例系数
比例系数       

项目管理工作量
                细分： 项目规划工作量 ≈
项目监控工作量 ≈
需求管理工作量 ≈
风险管理工作量 ≈
估计机构支撑的工作量
估算公式        机构支撑工作量 ≈ 项目研发工作量 * 比例系数
比例系数       

机构支撑工作量
                细分： 配置管理工作量  ≈
质量保证工作量  ≈
外包与采购工作量≈
培训管理工作量  ≈
表5-2 工作量估计表

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[Step4] 估计成本
        规划小组估计人力资源成本、软硬件资源成本、商务活动成本等。