CMMI 3级精简并行过程综述

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机构软件过程改进的政策
2.6.1 目标
        持续改进机构的软件过程能力，不断地提高产品质量、提高生产率并且降低开发成本。
        在一年之内，初步建立适合于本机构的软件过程规范，并使机构内的所有项目和相关部门执行该规范。本年度机构内部对过程能力的评估成绩达到：合格率为100％，良好率为50％以上，优秀率为25％以上。
        在两年之内，完善适合于本机构的软件过程规范，并使机构内的所有项目和相关部门执行改进后的规范。第二年度机构内部对过程能力的评估成绩达到：合格率为100％，良好率为75％以上，优秀率为50％以上。或者通过CMMI 3级评估。
补充说明：评估成绩在100～85之间为“优秀”，85～70之间为“良好”，70～60之间为“合格”，分数低于60为“不合格”。

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机构领导的支持
        机构领导批准用于软件过程改进的必要经费，例如支付咨询费，购买相关软件工具等。
        机构领导组建SEPG和QAG，专门从事软件过程改进工作。SEPG的主要职责是建立适合于机构的过程规范，QAG的主要职责是监督该规范的实施。建议让SEPG和QAG的大部分人员重叠，这些人既是SEPG成员又是质量保证员，扮演两种角色。这样不仅节约人力资源，并且提高了工作效果（由制定规范的人去监督规范的实施最合适不过）。一般地，SEPG成员和质量保证员共占机构总人数的5%左右。
        机构领导不仅要口头支持，还要亲自参与软件过程改进的实践。例如参加培训和考试，准照过程规范执行立项管理和结项管理等。

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质量管理的政策
质量管理口号：“在开发过程之中内建质量而非修补质量”。
质量管理有种基本措施：“质量保证”、“技术评审”和“测试”。
一、        质量保证
机构的质量保证员周期性地检查项目成员的“工作过程以及工作成果”是否符合既定的规范，来监控和改进“过程质量以及产品质量”。
机构的质量保证员独立于任何项目，并赋予他一定的权利，对质量不合格的工作成果作出处理。
二、技术评审
在工作成果刚产生之际，对其进行技术评审（分正式或非正式两种），目的是尽早地发现工作成果中的缺陷，并帮助开发人员及时消除缺陷，从而提高产品的质量。
如果时间允许的话，应当尽可能多地对产品的重要工作成果进行技术评审。技术评审活动由项目开发团队组织。
三、测试
测试是指通过运行测试用例（test case）来找出软件中的缺陷。测试与技术评审的主要区别是前者要运行软件而后者不必运行软件。
一般地，产品开发过程中有四个测试阶段：单元测试、集成测试、系统测试和验收测试（或Beta测试）。其中单元测试和集成测试可以由项目开发团队组织。系统测试阶段必须有项目外的人员参与，以保证系统测试的客观性。验收测试（或Beta测试）由客户组织。如果有条件的话，建议机构成立专门的测试小组从事单元测试、集成测试和系统测试工作。

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软件工程过程小组的政策
        机构领导任命一位熟悉软件工程、项目管理、CMM/CMMI并且有丰富工作经验的人担任SEPG的负责人。在机构领导的许可下，该负责人组建SEPG（成员可以是全职的也可以是兼职的）。
        第一年度的任务与目标
        SEPG约用2～3个月的时间，了解机构过程能力的现状，通过裁剪或扩充SPP，初步建立适合于本机构的过程规范。
        SEPG约用1～2个月的时间，对机构全员进行培训和考试，确保全员了解本规范，并懂得如何应用。
        之后SEPG协助QAG监督本规范在所有项目和相关部门的实施，并不断收集员工们反映的过程改进问题和建议，逐步改进过程规范（允许有小幅度的升级）。
        本年度最后一个月，SEPG对机构的过程能力进行评估，并向领导和员工们通报“本年度过程改进工作报告”。
        在SEPG、QAG和全体项目人员的共同努力下，争取使本年度过程能力的评估成绩达到：合格率为100％，良好率为50％以上，优秀率为25％以上。

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        第二年度的任务与目标
        根据上年度的过程能力评估状况，以及员工们反映的问题和建议，SEPG查找机构过程能力的薄弱环节，研究出解决措施。SEPG用1~2个月的时间，建立比较完备的过程规范新版本（允许有大幅度的升级）。如果机构资金充足的话，可以邀请CMMI评估师作正式评估前的指导。
        SEPG约用1～2个月的时间，就规范的更新内容对机构全员进行培训和考试，确保全员了解新版本规范，并懂得如何应用。
        之后SEPG协助QAG监督本规范在所有项目和相关部门的实施，并不断地完善过程规范。
        本年度最后一个月，SEPG对机构的过程能力进行评估，并向领导和员工们通报“本年度过程改进工作报告”。如果机构资金充足的话，可以邀请CMMI评估师对机构过程能力进行正式评估。
        在SEPG、QAG和全体项目人员的共同努力下，争取使本年度过程能力的评估成绩达到：合格率为100％，良好率为75％以上，优秀率为50％以上。或者通过CMMI 3级评估。

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质量保证小组的政策
        机构领导任命一位熟悉过程规范并且有丰富的质量管理经验的人担任QAG的负责人（或称为质量经理）。在机构领导的许可下，该负责人组建QAG（成员可以是全职的也可以是兼职的）。
QAG在行政上独立于任何项目。这种独立性有助于质量保证员客观地检查和监控“过程以及产品的质量”。QAG准照SEPG制定的“质量保证规范”开展工作。
机构领导赋予QAG一定的权利，可以对质量不合格的工作成果做出处理。这种权利使得QAG的工作不会被轻视，并有助于加强全员的质量意识。对于QAG与项目之间出现的难以调和的争议，由机构领导处理。

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项目团队的政策
项目中的任何管理人员、开发人员、测试人员等，必须学习与本职工作相关的过程规范，每个人都必须明白自己“应当在什么时候依据什么规范做什么事情”。项目经理应当树立榜样，并且督促项目成员们按规范做事。
        允许项目经理根据本项目的特征，在SEPG和QAG的指导下，适当地裁剪或扩充机构的过程规范，从而快速建立本项目的过程规范。这项工作应当在“项目规划过程域”中完成，并在《项目计划》中体现出来。
        如果项目对机构过程规范的裁剪幅度比较大，遭到QAG的反对，如果双方不能达成共识，则由机构领导处理该争议。
        SEPG对项目过程能力的评估成绩将作为评定项目人员工作业绩的重要因素，具体比重由机构领导决定，建议占30％以上的比重。

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SPP裁剪与扩充的指导方针
        不要迷信或者死搬硬套他人推崇的过程标准和规范（例如CMM/CMMI, ISO, RUP,SPP等等）。SEPG一定要根据机构的实际情况（如发展战略、研发实力等）来制定机构过程规范，要充分考虑过程改进的成本和效益。能够以比较低的代价有效地改进机构过程能力的规范才是好规范。
        SEPG要有计划地、逐步地完善机构的过程规范，切忌盲目追求“大而全”，否则“欲速则不达”。软件过程改进不是一次性买卖，不能靠“革命”，只能靠持续地改良，不进则退。
        SEPG应当具备一定的软件工程和项目管理知识，再通读CMMI和SPP（或接受培训），才能结合机构实际情况裁剪或扩充SPP，形成机构自己的过程规范。
        SPP对其19个过程域的论述已经比较充分，一般而言，SEPG裁剪或扩充这19个过程域不会遇到太大的困难。如果机构的业务包括硬件开发，那么SEPG应当制定硬件开发过程规范（参考SPP的格式），并努力使软件、硬件开发过程保持一致性。
        显然，SPP并没有覆盖机构的全部职能，它仅仅局限于软件项目的研发与管理领域。SEPG应当协助有关人员制定人力资源管理、财务管理、行政管理、市场管理、生产制造等领域的过程规范。上述每个领域的过程改进工作都是非常重要的。
        SEPG要认真撰写规范，力求使规范中的文字和图表没有歧义，并且简单易懂。

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第3章 立项管理

立项管理（Project Initialization Management, PIM）的目的是：（1）采纳符合机构最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目（即合法化）。（2）杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。
立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。
立项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了立项管理过程域的三个主要规程：
        立项建议 [SPP-PROC-PIM-PROPOSAL]
        立项评审 [SPP-PROC-PIM-REVIEW]
        项目筹备 [SPP-PROC-PIM-PREPARE]
上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。

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3.1 介绍
立项管理流程分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”，如图1所示。
一、立项建议阶段
立项建议小组应反复地进行立项调查、产品构思和可行性分析。在深思熟虑之后，立项建议小组撰写《立项建议书》，并申请立项。
要注意的是，由于立项调查和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。而草率撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断，这对项目是有危害的。产品构思通常不可能快速完成，切不可闭门造车。深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助，而且对立项评审也有帮助。
二、立项评审阶段
机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。评审委员会根据《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及立项建议小组的答辩，投票决定是否同意立项（按少数服从多数原则）。评审委员会应根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资源等），对《立项建议书》提出改进意见。
机构领导对立项具有最终审批权。如果机构领导赞同评审委员会的决策，那么他们将共同分担决策责任。如果机构领导行使“一票否决权”，那么他将对该决策负全部责任。