CMMI 3级精简并行过程综述

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        [Step2.3] 答辩
        评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。
        记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。
        [Step2.4] 评估
        立项建议小组退席。
        评审委员会根据“立项评审检查表”认真地评估该项目。
        [Step2.5] 会议结束决议
        评审委员会给出评审结论和意见：
        如果半数以上的评委反对立项，则评审结论为“不同意立项”。
        如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。
        主席撰写《立项评审报告》并递交给机构领导，本次评审会议结束。

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[Step3] 机构领导终审
        机构领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见：
        如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则机构领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。
        如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”，机构领导可以行使“一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。
[后续活动]
        立项建议小组根据立项评审委员会和机构领导的意见修正《立项建议书》。

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3.3.6 输出
        《立项评审报告》
3.3.7 结束准则
        评审委员会和机构领导已经在《立项评审报告》中签注结论和意见。
3.3.8 度量
        评审委员会统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。

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3.4 项目筹备
3.4.1 目的
        机构领导任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等，以便顺利启动项目。
3.4.2 角色与职责
        机构领导任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等。
        项目经理组建团队，开始执行项目研发和管理工作。
3.4.3 启动准则
        机构领导已经批准立项。
3.4.4 输入
        评审、修正后的《立项建议书》

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3.4.5 主要步骤
[Step1] 任命项目经理
        机构领导参考立项建议小组和评审委员会的意见，任命一位合适的项目经理。
[Step2] 获取经费与资源
        由于机构的资金和资源是有限的，机构可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。
[后续活动]
        如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和核心成员根据实际情况撰写《项目计划》，开始执行研发和管理工作。详见SPP 的项目计划过程域[SPP-PROC-PP]和需求开发过程域[SPP-PROC-RD]。

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3.4.6 输出
        项目经理使用经费和资源的凭证，例如经费本等。
3.4.7 结束准则
        项目经理已经被任命，必要的资金和资源已经到位。
3.4.8 度量
        项目经理统计工作量。

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3.5 实施建议
        对立项管理过程域产生的所有有价值的文档如《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》、《立项评审报告》进行配置管理。
        做好必要的保密工作。
        由于每个项目都要占用机构的资金和资源，立项评审一定要严格。建议对机构高层管理人员进行必要的立项管理培训。
        对于客户委托开发的项目，立项建议工作可以适当地简化。

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立项建议书模板

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立项调查报告