本帖最后由 fan12 于 2013-5-5 16:46 编辑
鉴于作为乙方的IT企业的情形太复杂，我接触的企业类型也很有限，前面网友的回复也说了很多，就不展开探讨其“IT部门”的责任问题了。总之，具体的思路就是先按“IT部门”的功能进行分类：辅助支持运营的、产品研发的、项目开发的、技术服务的、技术运维的（指运营商或互联网公司的IT部门，不同于甲方企业的IT部门）等，然后根据IT对于营销的作用、对于企业商业模式、经营模式的作用等因素去分析对IT的要求，设计对IT的业绩评价。
下面讨论一下第二个问题：营销眼中的IT。我想对这个问题的探讨，其实也是间接对IT部门在企业中应该起什么作用，怎么起作用，和承担什么职责的回答。
2、找关系，做关系，做项目策略，搞价格竞争，如果你是销售，或者营销人员,你理想中的IT应该是什么样子的？能给自己的业务的带来什么帮助？能给企业带来什么价值？
今天刚从新浪博客上看到一句话：“营销，从陌生人注意开始，到熟人忠诚结束”。确实像前面的一个回复说的，有些销售的能力非常好，给我鞋垫，我把鞋垫卖出去，给我啤酒，我把啤酒卖出去。应该说很多时候，很多行业，营销部门是不怎么需要和产出部门做太多沟通的，尤其在信息技术和互联网不是很发达的时代。
营销还有很多经典语录，比如“营销只做两件事---洗脑和攻心 ”、比如“对客户的仁慈，就是对自己的残忍”、还比如“客户就像牙膏，你不挤他是不会出子儿的”，听起来基本上都是如何和客户打交道，而不怎么需要和公司内部打太多交道。但事实上，再神通的营销，至少要要求公司的产出部门交付的产品有起码的质量保证，否则，卖出的鞋垫掉色，卖出的啤酒对人过敏，那销售不但收不回款，还得赔偿客户损失。我想这个道理对不管什么行业，除了骗子行业，都一样，包括IT行业。因此，销售和营销对IT的要求和期望实际上是非常迫切的，但现实中很多公司销售和IT是不怎么交流的，尤其做软件项目的公司，这两个部门互相埋怨、甚至争吵都很常见。据我观察，造成这种问题的原因，除了管理者的协调责任外，销售和技术本身的个性差异有一定原因，还有一个原因是习惯，互不交流，习以为常了。所以说楼主提出的这个讨论话题是非常有意义的一个题目。
那么应该如何回答这个问题呢？我想从对“IT部门”的分类出发，营销眼中应该首先有两类“IT部门”，一类是作为辅助运营的IT，一类是作为公司产出、向客户递交产品和服务的IT。前一类我在对第一个问题的回帖中提的比较多，前面有的回帖也讲的很好，我想这类IT更多的是在数据分析、市场推广、客户挖掘方面可以利用技术手段给予营销帮助；在CRM、DRP分销等系统工具方面也可以对营销起到很好的支持作用。对于后一类，还可以进一步分为产品研发、项目开发、技术服务、技术运营等企业类型的IT部门。这里我就选项目开发这一类钱最难挣、屎最难吃的企业说说吧，应该也是楼主话题题目预设所指的类型。
做项目的公司，其实模式很简单，和所有公司一样，一个要做市场推广，吸引客户；另一个就是真正和客户接触、洽谈、拿单。市场推广就不说了，因为一般都是企业用户，各有各的窄分市场，网上做做广告、电话营销或市场上有专门卖销售线索的公司，销售也有一些关系户，IT部门能起的作用有限，我们直接从销售过程说起。销售过程有售前、售中、售后三个阶段，每个阶段销售和IT需要干得事儿都不一样。销售的工作就是在感情上把客户从陌生人变成熟人，在整个过程挖掘客户的想法、组织双方的会面、进行一些商务方面的工作；IT则初期要售前的方案讲演，中期要能快速理解客户现状，给出项目思路，后期要有较强的方案实现能力和项目实施执行能力。
整个销售过程由销售主导，销售会根据IT包括自己与客户交流的反馈协调推进下一步的行动。那么理想中的IT，对于售前自然是技术过硬、业务过硬、方案能力过硬、客户需求发掘和总结能力过硬。一般如果售前能力很强，那基本抛开公司整体实力和最终报价不谈，单子拿不下来就是销售的问题了，关系可能没做到位或其他什么问题。但有一次我参加和一个客户的会面，客户IT负责人提的问题给我的印象很深，他说你们的系统功能我们都很熟，系统技术各家供应商的也都差不多，你们有哪些“干货”可以说出来让我们听听？ 当时我们的技术扯了些什么数据库设计、系统性能设计的一些东西，我估计也没入客户的法眼，因为最后单子也没拿下来。今天重新思考一下这个客户说的“干货”，我想很切合话题的题目。这个所谓的“干货”正是销售对于理想的IT所应具备素质的要求。
这个“干货”，我有两个方面的想法：一个是IT对行业业务的深刻理解、系统技术的实现能力，包括自己的系统对客户IT架构的集成适应性等方面；另一个是“项目方法论”，而且这个项目方法论应该是和从营销开始就有紧密结合的方法论。CMM实际上一套项目拿下来以后怎么做的方法论，但对项目怎么拿下来提得很少，对项目拿之前做得沟通承诺，后期如何协调实现现实操作性不强。敏捷开发我不是很熟，貌似对于小型团队实施需求变更性比较大的项目很有用，但很多项目经理实际上不知道什么是敏捷开发。
“管理是一种实践”，讨论只是对问题的思考，真正的实践，还是要靠当事人和组织团队的综合素养。
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楼主: arron刘
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发表于 2012-11-26 13:40
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发表于 2012-11-26 14:54
