有奖讨论：ERP实施成功的定义、量化，及大家的经历

cs19801023

我觉得说企业信息化项目不能只说项目实施推广维护这块，要站在全项目周期的角度来看这项目是否成功了。
这里拿我个人为例，我现在可以说是站在全项目周期的角度来看项目。下面所有的一切均建立在一个合理的企业信息化规划的前提下延展。

项目前期：按照我的理解，主要包括立项、定位、报批等甲方内部事务；选型、调研、参观、方案、商务等乙方或甲乙(丙、丁...?)方协作事务。我说得比较片面，因为目前在国内还存在着大部分的由乙/丙方的合理“引导”而产生的项目，还有很多“一把手工程”、“政府工程”。这里还是单说我的那种，其他的我也没什么发言权。

1）立项：立项的成功在于时机的把握。可以从几个角度来看时机，大环境（比如行业形势、主流发展方向）、内部环境（管理难点、业务需求）、高层关注等等，好的立项是顺水推舟，不好的立项则增加项目前期难度甚至莫名其妙；
2）定位：我觉得项目定位很关键，他决定了项目全周期的运作。关键程度、应用深度、范围目标等等，不同的定位决定项目不同的关注点，更决定了项目中后期的成功标尺。以实施阶段举例来说，一个借助企业信息化项目搞BPI/BPR的项目，我的关注点在如何完善业务蓝图，对项目进度我不太严格把控，即使这项目延期了，只要方案漂亮，那么我就认为他成功；一个纯系统部署的项目，我就着重要求项目进度的按期达成及0风险管控，即使方案再好，最后项目延期，那么还是失败；一个衬托公司管理体系的项目，我就淡化系统应用，着重管理体系的传播，最后系统用上去了，但是管理思想没变，最终还是失败；等等。总之，定位的成功在于对企业/高层的了解程度与合理的判断力。其实大多数企业高层对企业信息化是没概念的，甚至对管理都没太多概念，要让高层知道你折腾这么长时间是要干什么，为什么，有啥好处，这靠不了别人。也只有这块做清楚了，才能得到高层的支持，后面才好做；
3）调研、方案：调研与方案的成功在于双方对企业的诊断、对企业需求的了解及双方的合作，即“对症下药”，至于方案的扩展性与延伸性之类的，要先建立在满足需求的前提下。很多人会有疑问在项目前期如何出方案，所谓方案，是“找出解决问题的工具”，不是“如何运用工具解决问题”。希望大家能认可我的这种说法。另外，不要以为调研、方案就完全是外部的事情，内部的协调安排尤为重要，这一点做过甲乙方的我深有体会；
4）选型、商务：实在不知道如何下笔。我觉得这里没有真正意义上的成功，只有双方的合理让步以达到“双赢”，这个“双赢”是建立在双方底限的前提上。鉴于大多数情况选型与商务都比较复杂，选谁，怎么选，人为因素太多，很难量化。只能说，公道在天，你们懂的。如果非要说成功的选型，我觉得是建立在合理的规划与发展性的角度上，眼光看远点，道理大家都懂；

简单总结下我眼中“成功”的项目前期：一切建立在合理的企业信息化规划上，恰当的立项时机、清晰准确的项目定位、“对症下药”的方案、战略眼光的选型及双赢的商务运作。我上面所说只是一些个人体会，难免比较片面，但一个“好”的项目前期将是保证项目中后期顺风顺水的铺垫，也许很多人不能真正涉足一个项目前期的很多活动，但建议权肯定是有的。

接下来就是项目中期了，主要就是实施/部署/推广。

logi

cs19801023 发表于 2012-1-4 15:52
我觉得说企业信息化项目不能只说项目实施推广维护这块，要站在全项目周期的角度来看这项目是否成功了。
这 ...

怎么说呢......应该加个精，以示鼓励。

urinator

duhouchen 发表于 2012-1-4 13:52
一個企業無非是盈利和虧損上面的文章.
財務科目的目的是收集這些資料的來源歸類至財務報表.
那工廠端就 ...

SAP的FIFO并不是灵丹妙药，只是ERP的核心一计划与控制的最终体现。如果说的夸张点：只是结果，不是过程

urinator

sstdcn 发表于 2012-1-3 21:47
从甲方的角度讲，消除了信息孤岛，就接近成功了。

嗯，我经历过一个公司，PDM，ERP， DMS，都上了，不过你忙你的，我忙我的，看着确实迷惑

urinator

logi 发表于 2012-1-4 13:46
谢谢参与。对于ERP实施成功的量化通过“财务报表”来衡量，可否再详细说明一下？

把管理的输入和输出，通过量化的财务报表实现，是一种奢求。很多时候，管理的改善与ERP 的相关性，是无法论证的

MYERP_ABC

cs19801023 发表于 2012-1-4 15:52
我觉得说企业信息化项目不能只说项目实施推广维护这块，要站在全项目周期的角度来看这项目是否成功了。
这 ...

先立项后调研，顺序有误。
立项的时候项目预算和项目周期已经确定，再去调研，如果调研结果超出预算很多怎么办？
很多企业的方案都是供应商根据预算给出的，方案本身就不符合实际，结果造成项目失败。
因此，正确的顺序是企业IT部门先做调研、制定方案，然后立项，这样才能符合实际。

duhouchen

urinator 发表于 2012-1-5 00:40
SAP的FIFO并不是灵丹妙药，只是ERP的核心一计划与控制的最终体现。如果说的夸张点：只是结果，不是过程

單單是從SAP本身來說是這樣的~現在我們討論的是如何算是ERP成功的案列~~
不管結果還是過程 企業BOSS就是要這個結果~~那你能說不算成功案列嗎？

logi

duhouchen 发表于 2012-1-5 08:26
單單是從SAP本身來說是這樣的~現在我們討論的是如何算是ERP成功的案列~~
不管結果還是過程 企業BOSS就是 ...

成功的定义确实每家企业都不一样，正如前面所述，也可以说“达到目标就是成功”。
但是，在ERP这个领域，有没有一个比较通行的定义标准呢？有没有可量化的衡量指标呢？

谢谢继续探讨。

duhouchen

logi 发表于 2012-1-5 08:44
成功的定义确实每家企业都不一样，正如前面所述，也可以说“达到目标就是成功”。
但是，在ERP这个领域， ...

ERP在中国实施的成功率不高，有的人认为ERP的最大糟粕是量化过多过度了，以至于出现了实施过程中类似于唯武器论的“唯量化论”。但笔者认为，其实在中国，ERP实施的不成功，量化不够是一个关键原因，即标准性、数据化和流程化不足。
传统中国文化中缺乏量化。中国文化讲悟性和点拨，同样的师傅，不同的人收获不一样。而西方讲理性和量化，讲可操作性，不同的人都可达到同样的结果，这是西方所认可的科学标准
ERP不仅是一种软件，更是一种管理思想。很多企业都错误地将ERP仅仅理解为一种信息管理工具，仅仅当作一种信息技术，一种软件。但从ERP发展的历史可以了解，ERP绝对不仅仅是一种软件，它是一种管理模式，要求实施企业的管理必须标准化、数据化、流程化

实施失败的主要原因

一是标准化工作都做得很差。

大量的产品物料清单（Bom）、物料编码、库存标准、采购周期、工时标准、产能标准等工作不是没开展，就是做得不准确。

二是数据化管理不够严谨，造成ERP上线后数据失真或数据不足。这些企业过去大多不习惯于用表单管理、用数据说话；历史数据也积累不足。企业管理充满随意性，企业流程不稳定或不合理，这给ERP的运行带来致命的缺陷。

三是没有与ERP系统相适应的组织变革，也没有改造员工思想的方案。不可否认，ERP上线是一种部门利益和管理人利益的重新分配，需要取得全体员工的认同。ERP也代表着一种全新的运作模式，在实现标准化、数据化、流程化的过程中，也不可避免地与企业领导和员工们长期形成的随心所欲、不受制约的管理习惯发生冲突，更重要的是新的管理模式所造成的利益冲突往往导致ERP名存实亡。而在这一过程中，软件公司和咨询公司往往缺乏彻底参与企业内部管理变革的能力和意愿，也缺乏这方面经验，不愿做这方面的投入，只能将精力放在技术问题。
在ERP的实施过程中，企业还缺乏严格的监督和执行，缺乏引导员工的思维方式和行为方式向着标准化、数据化、流程化方向发展的思路，缺乏改变员工习惯的管理模式的方法，没有把ERP的实施当作一场改造人的运动，这是大多数ERP项目没有成功的主要原因。
从以上分析来看，量化对于ERP来说，是非常关键的，是中国现阶段大多数管理不太健全的企业实施ERP的基础。当然，人的改造是ERP最重要的因素，因为ERP实际上一种新的管理方式，需要员工的认同和配合。因此我们除了不能怪罪于ERP的糟粕是过度量化，也不能简单地说“把问题归咎于体系则有解，归咎人则无解
(個人淺見+網絡抄錄一段覺得很有說服力）

logi

duhouchen 发表于 2012-1-5 09:28
ERP在中国实施的成功率不高，有的人认为ERP的最大糟粕是量化过多过度了，以至于出现了实施过程中类似于唯 ...

非常好的内容。我同意缺少量化的观点，这也正是本贴其中需要讨论的问题之一。
在传统的实施当中，我们都说ERP很多时候带来的是无形的收益（Intangible Benefit），以此为藉口而减轻对ERP实施人员过大的压力。而这同时也带来了对ERP实施成功的主观评价，而缺乏有力的客观评价标准。