一个新手对erp的思考和疑惑

robert_wjj

上面企业信息化的概念中，提到了信息化需求，决策，以及定位。但缺少信息化的实施，以及原生erp软件的开发（不是项目实施过程中的二次开发）等重要内容。这些都是比较大的问题，考虑放在后面的专题中作详细的讨论。

[ 本帖最后由 robert_wjj 于 2007-12-7 10:03 编辑 ]

army_chou

请教楼主:一个企业是用一种ERP来管理运作呢还是可以同时上二种ERP来运作,或者更多,三种.......(有点类似你前面提到的"第一月,管家婆与手记并存")

robert_wjj

原帖由 army_chou 于 2007-12-7 11:21 发表
请教楼主:一个企业是用一种ERP来管理运作呢还是可以同时上二种ERP来运作,或者更多,三种.......(有点类似你前面提到的"第一月,管家婆与手记并存")

呵呵，手记并不是一种erp，之所以上线第一个月要新老系统并行运行，是因为预防万一。新系统如果有比较严重的失误，还可以回复到老系统。否则风险比较大，所有的操作都是不可逆转的，一旦出现问题，损失惨重。1个月平稳运行后，再放弃老系统，新系统正式上线。
erp一般来讲是只上一种系统比较好，但也不是绝对，怎样做好，最终还是依据成本收益分析法。比如可以不同的部门或者模块上不同的erp。不过有一点一定要注意，不能重复，比如财务系统不可以同时上金蝶和用友的系统。
统一一种系统的优点是各部门各模块之间沟通无障碍。但是有时候不同的erp系统各有自己的强项，比如生产部门可以用sap，crm方面可以用oracle。到底怎么用，综合分析利弊，应用成本收益分析法来做决策。

army_chou

原帖由 robert_wjj 于 2007-12-7 12:15 发表


呵呵，手记并不是一种erp，之所以上线第一个月要新老系统并行运行，是因为预防万一。新系统如果有比较严重的失误，还可以回复到老系统。否则风险比较大，所有的操作都是不可逆转的，一旦出现问题，损失惨重。1个月平稳运行后，再放弃老系统，新系统正式上线。
erp一般来讲是只上一种系统比较好，但也不是绝对，怎样做好，最终还是依据成本收益分析法。比如可以不同的部门或者模块上不同的erp。不过有一点一定要注意，不能重复，比如财务系统不可以同时上金蝶和用友的系统。
统一一种系统的优点是各部门各模块之间沟通无障碍。但是有时候不同的erp系统各有自己的强项，比如生产部门可以用sap，crm方面可以用oracle。到底怎么用，综合分析利弊，应用成本收益分析法来做决策。

谢谢楼主的耐心回答,本人小菜鸟一个,以前未有接触过ERP.
新进一家公司,在用的系统有,金蝶,COSWIN (SIVECO中国产),Enviroware
我真的不明白,为什么一个公司要用三种这样的系统,金碟和Enviroware还好,反正我也了解不多
那个COSWIN简直就是垃圾中的垃圾,连最基本的进销存都做不好,仓库盘点的功能都没有,要是想看下工单,他会一下子把你三年的工单全都导出来.....(问过他们说怎么解决,他们回答说,你可以导出来后按条件索引,靠...)
唉...苦不堪言.....
以后要在这常常混了,得多学点东西
私以为现代企业ERP是必须的东西,只是目前都还只是停留在最基础的阶段而已吧.

[ 本帖最后由 army_chou 于 2007-12-7 12:35 编辑 ]

robert_wjj

原帖由 army_chou 于 2007-12-7 12:32 发表



谢谢楼主的耐心回答,本人小菜鸟一个,以前未有接触过ERP.
新进一家公司,在用的系统有,金蝶,COSWIN (SIVECO中国产),Enviroware
我真的不明白,为什么一个公司要用三种这样的系统,金碟和Enviroware还好,反正我也了解不多
那个COSWIN简直就是垃圾中的垃圾,连最基本的进销存都做不好,仓库盘点的功能都没有,要是想看下工单,他会一下子把你三年的工单全都导出来.....(问过他们说怎么解决,他们回答说,你可以导出来后按条件索引,靠...)
唉...苦不堪言.....
以后要在这常常混了,得多学点东西
私以为现代企业ERP是必须的东西,只是目前都还只是停留在最基础的阶段而已吧.

唉。这就是中国erp行业的现状，别的企业也都差不多，工作苦不堪言，待遇少的可怜。。。。

urinator

原帖由 robert_wjj 于 2007-12-7 12:15 发表


统一一种系统的优点是各部门各模块之间沟通无障碍。但是有时候不同的erp系统各有自己的强项，比如生产部门可以用sap，crm方面可以用oracle。到底怎么用，综合分析利弊，应用成本收益分析法来做决策。

您始终在提成本收益分析法,不知道您做过实例没有?

能否指点一下:如果做，该如何量化?从哪个方面量化?

robert_wjj

原帖由 urinator 于 2007-12-7 16:14 发表

您始终在提成本收益分析法,不知道您做过实例没有?

能否指点一下:如果做，该如何量化?从哪个方面量化?

做任何一个决策，决策者首先需要相信收益>成本他才会去做，这是一个定性的问题。
成本和收益的组成因素是很多的，而且有很多因素其价值只能估计。
但是我们要给收益和成本之间的关系定性，到底是>还是<，对成本和收益的每个组成因素，就不能仅仅做到定性，要根据其在决策者心目中的权重给出一个估计的值（前面所说的相对价值），也就是说要定量。然后把所有组成成本的因素的得分相加，得到成本的总值，同理把所有组成成本的因素的得分相加，得到收益的总值。两者比较，就能求得这个命题的真假。
还是举服装店的例子吧，越简单越好。
假设（以下数字都是假设）在上管家婆之前，我们雇佣了2个财务人员负责手工账目。由于账目繁杂，人工工作量大，且容易出错，员工士气低落。每个财务人员的月工资为1500元。管家婆单击版的licence价格为5000元，由于该软件简单易用，一个具备会计基础人经过3天的培训就基本可以掌握。管家婆上线后，只需一名财务人员操作管理即可。该名财务人员培训提高后，月工资提升为 2000元。另一人辞退。
我们估计这套系统可以应用2年，下面分析成本和收益：
成本：软件价格5000元，培训成本（估计）500元/人，财务人员工资成本增加部分500*24=12000元
      2年总成本为：5000+500+12000=17500元。
收益：节省的人力成本1500*24=36000元，由于减少失误率，为公司节约损失（如退换货费用，客户满意度下降的损失）估计5000元，由于我们信奉以人为本的理念，因此对员工士气和满意度的提升很在意，因此估值1000元。最后，上erp为公司挣到很大面子，估值1000元。
     2年总收益：36000+5000+1000+1000=43000元。
结论：2年期间的收益>成本，该项目可行。

[ 本帖最后由 robert_wjj 于 2007-12-8 10:08 编辑 ]

robert_wjj

中国市场中erp的失败率非常高，而且实际上真正的失败率要比当事者承认的还要高得多。因为一般erp项目都耗资巨大，成败关系到甲乙双方公司的体面，双方参与项目的领导者、决策者和执行者的业绩等等，所以一般除了情非得已，系统实在无法正常运行，一般双方都不愿意承认项目是失败的。而衡量项目成败的真正标准，即所得收益是否>付出成本，则被有意无意的忘记了。双方都打肿脸充胖子，尤其是甲方，强装笑脸咽下这个苦果后，还要在今后的生产工作中日复一日的忍受着这个效率低下错误百出的系统的折磨。
所以中国erp行业的现状就是，失败率非常高，而即使在宣称成功的项目中，仍然有很多实际上是失败的，其耗费的成本远大于取得的收益。真正取得预期效益的成功项目是少之又少。而老木兄之所以感慨上了ERP后管理成本必然增高，公司管理水平足够高了，上不上ERP真的无关痛痒，大概原因也在于此吧。（个人猜测，如有不妥请老木兄不要见怪，呵呵）

[ 本帖最后由 robert_wjj 于 2007-12-7 21:14 编辑 ]

hawk_e2e

在我看来，ERP（包括软件、硬件、人员等）就是企业的管家，辅助企业管理企业。
要做好这份工需要：
1.懂这行业懂这企业。
2.向管理层负责。

hawk_e2e

所以那些传递优秀管理思想，凝聚人的智慧都不属于管家的事。
那是顾问要做的，失败率高的原因可能就在于此。呵呵。