是什么阻碍了企业采用第三方物流？

wumilk

我的QUESTIONS是，3PL究竟应该做什么？或者说3PL应该具有什么样的功能？3PL应该给客户做一个完整的物流平衡的整体方案？还是只是单纯的运输？从制造业的角度，物流不是为了单纯的运输配送，而是要在恰当的时间把恰当的东西用最小的成本运输到恰当的地方，这决定了物流必须与产品、渠道、售后服务以及销售计划联系统一，物流才有意义和价值；试问：
1、制造业的渠道、销售信息，是否希望与3PL分享？
2、没有渠道、销售信息，3PL如何做物流平衡的整体方案？

dydavid

to midea_sampan&wumilk

其实，我觉得上面两位的观点有共通之处，都涉及到站在第一方制造业企业角度，3pl如何与其客户协调、合作，包括研究客户的。。。和如何让客户愿意信息分享等。。。，从而消除信息孤岛，从管理、协调的角度让供应链/物流整合/优化具有可行性。

我觉得这个问题涉及范围比较大，不是简单几句话就能理论清楚，只是想用简短的内容和大家分享我所看到的：
1、客户研究：
   （1）客户产品特征：这应该是最起码的第一步骤，因为在我们公司内部，在为客户开始操作制定sop之前，必须了解客户产品特征，才能确定操作注意事项；
   （2）客户战略&策略：包括客户现有网络状况、销售计划，以及未来战略等等。
       首先从客户角度出发，我在参加过的几个大项目的RFQ中，很多客户会把历史销售数据（一般是上一个年度）和招标期的销售预测作为重要的信息给到参与投标的3PL，尽管这些只是大概的数据，但是客户明白这些信息可以帮助3PL合理配置资源，比如根据一年中的销售的高峰期和低潮期分配运作资源，而目前一些大的客户，合作了比较长的时间，彼此建立信任之后，会主动分享信息，共同探讨运作优化；

[不好意思，马上出去开会，未完待续]

iWalkman

观念，利益～～～
仅此而已～

pure_lotus

3PL与制造商和消费者之间联系的紧密程度远远还不够，提供服务的水平还低。有大流通才有大物流。说为说去，不不只是几个经济大圈内的物流。

xuyunji

俺们是做分销的,因为3PL不能解决"最后一公里"的问题,所以我们还是只能自运`~~~因为俺们这行利润低,销售的时效性很重要~~~~所以俺们只能花费巨大的财力\人力\物力打造自己的物流网络,现在看来还是不错的,哈哈!现在有几个地市级的小物流公司加入了我们的队伍,我想如果我们进入到3PL领域的话,肯定不能算只小的队伍和力量`~~~
只是俺们现在的管理水平还是比较差,操作能力比较弱~~~~不过,哪天挖个高手过来帮忙打造一下,没准就牛一把!

robinlhm

没有一家3PL企业在全国有超过31家战略合作伙伴，可以提供全国服务，要不然就没有那么多企业在全国不断租自己的管理仓库和寻找当地的运输网络服务了。
也没有一家3PL企业在全国有超过20家异地仓库，更不用说异地仓库管理了。
也没有一家3PL企业有超过500辆以上的可以管理的车辆（包括合作、协议车辆），也就不用谈全国运输了。
没有网络，没仓库，没车辆，也就没有服务了，那就好“偏安一隅”了。
著名的宝供、中海、中远、还有什么华宇之类，接到货物就找一个车发出去，哪里有什么控制。不信，到大一点货运场去看看，管你是“6玛管理”还是“10S”管理的企业的货，都一个德行被堆在那里，像是待挑的“小姐”不知会被谁选中。被选中就是一双大而有力的黑黑皮肤的黑手把它扔上车，走了，到了，在扔下车。
这样货场、车主、物流企业才有利益可分，市场就是这样合理的存在这的，因为货主不会出多一点点钱，成本就是被这样限定死的。
现实是不可忽视的。

dydavid

楼上的兄弟，个人有点不同意见，仅提出作为讨论：
1、在此，对你所说的31家战略合作伙伴不明白具体指什么，也懒得一一揣测，请明示；
2、在全国拥有超过20家异地仓库的3PL我不知道有多少，但就我所知，绝对是有的，至少我们公司有；
3、更是可笑，如果你说自有车辆尚且罢了，如果说到合作协议车辆，全国范围内拥有超过500辆以上的合作协议车辆的3pl大有人在；
4、货站，你说的情况现实的确存在的，但是不知道你是否有现场参观过很多现代化的CDC/NDC，如果看到了，也不必一概而论。

呵呵，少写点了，洗衣机工作完了，该我了。。。
最后一句，有调查才有发言权！

F04175770

quote '我想第三方物流，不是3pl再去找生产企业，而是有成产企业再去开办3pl公司。企业想要确核心竞争力，强调核心竞争力，由此3pl才产生的。而物流的运作要有很大的风险，风险是与投资并存的，没有投资何谈风险！物流其特点决定应该把物流独立出来，为企业共担风险。'
to the_shark. 我有点不明白你说的这段话。首先从您这段话理解，我发现好像有点矛盾。你说企业想要明确核心竞争里才去将一些活动外保，由此3PL才产生。可您又说不是THIRD PL去找生产企业而是企业自己成立3PL. 可象一些跨国公司，他们由几百个供应商，千万个客户，你要他们去投资成立3PL,,不仅管理自己公司的业务，同时为其他公司服务，那需要多大的投资，又有多大的风险呢？
您又说‘提到物流的服务，作为3pl所在的位置应该以满足，制造企业成产销售的需求，为企业打造多种销售的形势的物流需求。自身所处的位置甚至代替企业去销售。左右稳定原材料市场的价格，合理的利润是促进良性循环的最佳手段。一味的低成本，最终的结果是两败俱伤恶性循环。成本是有极限的没有一本万利的买卖，超市的成功在于它固定了产品的利润率，并不是使产品零利润。’您的这段话我看来看去也没能把他们联在一起，可能是我没什么经验，请问您（或哪位大侠）能给我解释一下吗，

robinlhm

请教一下，几个问题
1、战略合作伙伴是你在当地的仓储、运输、配送的业务合作伙伴，和你执行统一对待客户的标准，也就是说sop一样的，服务的时间、水平是一样。这样你的客户才不会暗地里骂你，当面一套背后一套。
2、20家以上的异地仓库的管理都是按照你的质量标准和时间、作业、质量要求，同意在你的管理下，统一执行的吗？
3、协议车辆是有协议也有合同，他们都是在你的控制之下吗？你真能控制住吗？每年就没有那么多跑货得事了。
4、全国的dc我见得多了，广达电脑、国药、中远、烟草、雅芳、安利、光明都有我足迹，好一些的像华为dc做的还可以。只不过没进dc就不知道了在那里控制了。顺便说一句，广达的DC投资1。4亿人民币，水平很高。诸位有机会，应该去看看。

我个人的观点，要做3pl就要全过程可控、透明，这是iso9000基本要求，哪怕你就操作一个地区，可是上半透明都做不到。我们只能告诉客户，货物上车了出发了，大概出省了，具体那里就说不上来。

如果你真的能够回答“YES,我能做到全国一致，过程可控”，我们可以谈谈合作，全国30个省会，每天一车10米车专线带分拨到2级城市省会城市仓库不小于1000平米，全国7个DC分拨，珠三、长三、京津塘城市配送，方便的话个我报价，我们好好谈谈。

zhaoyin

刚接触，支持一下