是什么阻碍了企业采用第三方物流？

hzauer110

最初由 Awner 发布
[B]与“3PL外包”相比，“企业自运”有那些优点？我想这是3PL的一些努力方向。请发言！ [/B]

我做的企业物流比较多,我认为目前企业自己管理物流职能有一些优势:
1.自己更熟悉自己的产品特性与客户,了解自己的采购或分销网络;
2.核算方便,财务管理相对容易;
3.相关流程更连贯,不会出现太多断点;
4.不会因为过多的考虑物流总体成本而导致无法实现类似物流企业遇到的不同客户委托的平衡问题.企业物流在紧急要求下,可以牺牲成本优势来换取服务优势.

...等等...

反正我的经验告诉我,第一点特别重要.

the_shark

要满足一个企业的物流需求，需要重新建设一适合的物流运营体系。其实物流本身是有局限性的，不是所有的车都能运所有的货物，是个仓库就能保存所有的货物。物流硬件本身往往只能在某一类相关的产品中实行配送仓储的物流基本作业。从现在做的成功的3pl来看其发展实际，在开始的时候都有成产企业大规模的投资建设。我想第三方物流，不是3pl再去找生产企业，而是有成产企业再去开办3pl公司。企业想要确核心竞争力，强调核心竞争力，由此3pl才产生的。而物流的运作要有很大的风险，风险是与投资并存的，没有投资何谈风险！物流其特点决定应该把物流独立出来，为企业共担风险。制造企业有其自生的核心竞争力，企业的主要风险应该与其核心竞争力相关。物流是一个很容易做大的行业，企业如果自己去做物流工作重点最后恐怕最后是变成立一个物流企业。不同类商品的物流不能同语而论，但是其相关商品是可以通用的，这就是物流的特点。当把3pl独立出来的时候，它可以使企业规避风险，本身又具有抵抗由制造企业不景气造成的风险的能力。据个例子来说可能会更明白，如果有一个3pl公司，为“红沙”香烟提供物流服务，两个企业特别的好跟夫妇似的，突然一天红沙香烟经济上，生产上，市场上出了严重的严重的问题。3pl公司可以停止为红沙香烟服务，而长期的伙伴绿沙香烟市场特别火，从而转变主要为绿沙提供服务。而3pl是红沙的子公司那结果就不会这样，3pl公司会因为红沙的不景气使自身倒闭，红沙又会因为子公司3pl背上更大的债务!企业的所有权决定了企业发展。国企，一种不明确所有权的企业形式，导致当有利润时挥霍掉贪污掉！不去为企业的长远考虑。父亲和儿子同在一艘船上，当船沉的时候儿子为了救父亲全死了。俩个经济利益为关系的人同在一艘船上，当船沉的时候一个人死了一个人逃了！
    提到物流的服务，作为3pl所在的位置应该以满足，制造企业成产销售的需求，为企业打造多种销售的形势的物流需求。自身所处的位置甚至代替企业去销售。左右稳定原材料市场的价格，合理的利润是促进良性循环的最佳手段。一味的低成本，最终的结果是两败俱伤恶性循环。成本是有极限的没有一本万利的买卖，超市的成功在于它固定了产品的利润率，并不是使产品零利润。
    最后想要做好3pl一定要投资，物流其实不是省钱的老太太。企业要提高资产，资产源至什么？投资呀！想种好树一定要有一把好铁锨！想有一份好工作一定要投资受教育呀！老是贱卖自己值么？

the_shark

最后想要做好3pl一定要投资，物流其实不是省钱的老太太。企业要提高资产，资产源至什么？投资呀！想种好树一定要有一把好铁锨！想有一份好工作一定要投资受教育呀！老是贱卖自己值么？
    如果你是一个3pl公司在向制造企业推销物流服务时，说：我们会为你们的企业单独买20辆先进的特制的运输车辆，那制造企业能不感动的流泪把业务卖给你么？同事间一起工作，当我帮你一个忙的时候，期待着不是你给我劳务费，希望的是你也能帮我一下！

BYEBYEBYE

1、“外包意味着下岗”
许多公司，不愿意外包的原因，就是怕员工下岗。特别是国有企业，总认为，企业反正是国家的，经济效益好坏是次要的，让工人个个有活干、每个月都拿到工资、不闹事、保持企业安定是企业管理者最关心的。企业本来人多，工作不满，想找活都找不着，怎么还把企业已有的业务外包呢？那不是自找麻烦吗？其实这些好心的领导者应该换个想法，企业养人不应该为了养人而养人，应该通过提高企业效益来养人。靠消极地给个没有效益的工作去养人，实际上既搞不好工作，也养不了人。
2、不愿意改革
有些企业，从领导到员工，习惯于传统做法、习惯于四平八稳，不愿意改变现状。尤其是那些目前财务状况还令人满意的公司，不愿意通过物流外包的方式来改变现有的业务模式。他们想维持现状、不思进取。他们大概对市场的变化之迅速、市场竞争之利害还没有深刻的体会。企业的核心竞争力所创造的丰厚效益掩盖了许多的矛盾。一旦如果市场竞争的危机感降临他们头上，他们就会想到这种不愿改革、不思进取的思想，是不适应市场竞争的。
3、“看不到外包有什么好处”
至于外包的好处，从理论上看、或从人们的生活体验看，应该是很明白、很显然的事情。把不是自己强项的事情，包给擅长此行的人，从提高办事效率来说，无论对自己、对对方都是有好处的。这就是有所为有所不为的思想。只有有所不为，才能更好地有所为。如果人人都这样做，则可以出现人人都有更好地所为的局面。这就是一个人人都以高潮的核心竞争力互相配合、共同协调工作的局面。那该是一个多么好的局面呢！
当然，通常讲，人们对业务外包有一个认识过程。这是正常现象。也不是所有的业务外包都一定能够成功。业务外包也要有一定的环境条件，在操作上也要注意妥善处理个个环节，才能取得好的效果。
4、物流外包业务自身有其复杂性
物流业务外包有很多好处，但是也有它的一些问题。真正实施起来，也有一定的复杂性。对一些实际业务，包括运输和仓储的集成可能会带来组织上、行政上和实施上的一系列问题，公司内部信息系统的集成性，使得把物流业务交给第三方物流公司来运作会带来困难。此外，本企业与承包企业在业务协调、关系处理以及业务统计等等方面也会带来一些复杂性。对存在的这些问题如果处理不好，也会影响业务外包的效果。

Awner

To the_shark




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the_shark

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[B]To the_shark




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谢谢鼓励！无言的鼓励！说点什么呀！中午有一个美女为我做饭，灵感就来了！胡乱写了些！我觉得我是比较专业！就是很少有什么问题能激发我的灵感！原因在于我们被问题的条件限制住了！改变问题的条件，问题就会成为答案了！

Awner

最初由 the_shark 发布
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中午有一个美女为我做饭，灵感就来了！ [/B]

羡慕ing!!

Awner

http://www.itpub.net/102275.html

各位对“销售商、3PL和客户之间增强协作来降低总物流成本”有什么看法？

jeffcat

这是意淫，凡是企业，利润最大化是本质要求，因此，不可能达到这个目的

dydavid

1. 物流本身有局限性，也有通用性
  这一点the_shark也有提及，我深表同意。站在3pl的立场，其实也深刻了解这一点。其实我们可以从市场出发，目前国内物流有效需求比较充分的行业分别为快速消费品、耐用消费品、医疗保健、一些工业用品等等，至于其他比如有特殊需求的行业（大行业中的小行业），比如危险品运作，保温运作，大尺寸货物运作等等，自然社会上相应资源要少很多。但是仅仅在消费品行业，很多运作模式基本类似，比如当消费品的客户主要是卖场客户时候，我们可以统筹规划资源，进行运作优化。而在体现差异性方面，比如现在已经有3PL进行了有效的区分，比如仓库分为常温、保温、冷藏，常温又可以分为食品库、工业品库，保温又可以分为医疗产品和食品保温库等等，而运输也可以根据要求作类似的区分，当然了，这仅仅是体现市场需求的第一步，路漫漫其修远兮。。。

2、据我所了解，目前国内成功的3PL在发展初期有过生产企业投资的恐怕不多吧？也许是我了解的不够，因为就我所知，目前国内的3PL，那些来势汹汹的跨国企业们（比如UPS, DHL,EXEL,MAERSK,SCHEKER）等等更多的还是在各自的空运、航运、快递等领域，国内业务也是与其国际客户业务相结合开发为主；那么本土的国有巨头们，SINOTRANS, COSCO, CHINA SHIPPING,CML等等，开始就是作为流通企业或者贸易类型企业存在的；那么目前在市场上最为活跃的3PL们，PGL, CHIC, ST-ANDA, HURRY TOP等等，有民营、合资、还有拿到风险投资的，也和生产企业们没什么瓜葛；最后倒是有一些生产企业投资的物流公司，包括海尔物流，安得物流，不过到不能称其为市场的主体了。当然了，市场上还有类似于ANJI-TNT这样的生产企业与物流公司合资的物流公司，不过由于其汽车行业的特殊性吧。这里不能一一列举所有公司，只是做一个简单的分类，仅供讨论。

3、3PL的投资
   其实，如果在数年前，众多3PL在仓库方面采取自己投资的策略，估计现在不用作物流了，依靠地产就已经飞黄腾达了:>其实，个人认为，在目前中国的物流市场上经营，是个需要很有策略性的，对自己的网络和操作，必须有最大的控制，但是又不能造成过于沉重的成本负担。当然我们无法与SINOTRANS,COSCO这样的巨头们相比，他们的资产是国家给的，SINOTRANS在香港上市前拿到的全部是中外运集团的优良资产。就一般的3PL而言，需要控制仓库操作，未必是自己建的，但一定要是自己管理的；在运输方面，可以根据路线和自身规模，选择性的建立车队，但是需要谨慎，熟悉国内物流市场的朋友们应该了解，如果政府隔三差五的给你来个查超载，而且每次都不彻底，玩两天就停了，接着再玩，那么拥有大把车辆的3PL们估计早就废掉了。