在ERP或者BI的设计阶段，业务流程和业务数据，哪个重要？哪个应当首先确定？

bq_wang

原帖由 olive 于 2010-7-16 16:13 发表

如果是BI，怎么看待流程和数据？

说高点，BI的目的是为了提供决策支持，说低点，不过是现有数据的报表
BI是基于已有流程和数据的分析，当然通过BI你可以反映出企业流程是否合理，是否需要改进；企业数据质量是否有问题等等

olive

原帖由 近九成网友 于 2010-7-17 08:11 发表
楼主当前面临的问题不一定是做BPR，因为你看到了，流程本身不是问题，问题是如何疏通流程。这就比如你有了一个最优网

络，但是网络中节点功能发挥不正常，那么这时候你做的仅仅是打通这些网络中的障碍。你如果陷入BPR之中，那么别人已经

习惯的、认为是最优的流程你再来更改，挑战极大，不过这只是你面临的挑战之一。

你面临的挑战之二就是你将要实施的系统和原系统的矛盾。因为原系统实施已有时日，用户已经习惯，若后来实施的系统在习惯上或者

易用性上与前系统有很大差别，再加上后来系统还有若干bug的话，用户就会极力排斥后者，这就是你面临的第二个挑战了。这好比

划船到了河心却吹来了迎面风一样，前进困难可想而知了。

所以楼主只做该做的事情，留下精力应付第二个挑战吧。

不是的，流程有问题。至少总体来看有问题。没有总体的流程，各个部门的流程各自为政，重复甚至矛盾的环节很多。
另外，没有“原系统”，只有各个部门各自使用的小系统，别的部门都用不了。
但是我同意你说到的这两个挑战，的确是存在，现在已经开始浮现。

olive

原帖由 ccwlm741212 于 2010-7-17 09:14 发表
按照你目前的情况，根本无法做BPR，为什么ERP老实施困难，推动起来困难，一开始就是被什么BPR搞的，那个部门都怕自己的权利被分配掉，所以你别高调大搞流程重组，先按照ERP的要求流程把业务理通就可以了，这个应该不难, 以后再优化。开始上系统，要改变很多人常年的工作习惯是很困难的，用户固执也很正常，这个要最高领导的支持，也要看顾问的水平了。。。

我不反对尽量减少流程的改变或重组，确实各个部门都只看到自己的利益，都怕自己的流程被改变。
但是当前的流程不改的话，是不可能打通的，因为各部门的流程互相重复、矛盾，数据重复录入，而且有些步骤是纯手工。

olive

原帖由 bq_wang 于 2010-7-17 09:24 发表


说高点，BI的目的是为了提供决策支持，说低点，不过是现有数据的报表
BI是基于已有流程和数据的分析，当然通过BI你可以反映出企业流程是否合理，是否需要改进；企业数据质量是否有问题等等

我们目前的现状根本上不了BI，数据流都不通，何来的BI?

ccwlm741212

原帖由 olive 于 2010-7-17 10:17 发表

我不反对尽量减少流程的改变或重组，确实各个部门都只看到自己的利益，都怕自己的流程被改变。
但是当前的流程不改的话，是不可能打通的，因为各部门的流程互相重复、矛盾，数据重复录入，而且有些步骤是纯手工。

ERP是一把手工程。。。。

olive

原帖由 ccwlm741212 于 2010-7-17 10:23 发表


ERP是一把手工程。。。。

绝对同意。

近九成网友

原帖由 ccwlm741212 于 2010-7-17 10:23 发表


ERP是一把手工程。。。。

呵呵，我一直不认为erp是一把手工程，把它说成是全员工程更贴切。

首先一把手只能决定大方向，而具体细节都是基层人员在把握，所谓细节决定成败，所以基层的参与积极性也是非常重要的。

其次一把手并不能全程参与erp，如果在实施erp前对基层人员的思想灌输不到位的话，项目拖期或者说不成功的可能性更大。

最后如果erp是一把手工程，那么项目的成功与失败都是一把手的责任，基层脱离干系也是不妥的，至少要让基层知道成功是源于他们的努力，失败开始于他们失职。职责明确才是项目成功的重要保证。

当然以上只是从内部而言的。从实施单位而言，系统的稳定性和可靠性也是重要保障

olive

原帖由 近九成网友 于 2010-7-17 10:41 发表



呵呵，我一直不认为erp是一把手工程，把它说成是全员工程更贴切。

首先一把手只能决定大方向，而具体细节都是基层人员在把握，所谓细节决定成败，所以基层的参与积极性也是非常重要的。

其次一把手并不能全程参与erp，如果在实施erp前对基层人员的思想灌输不到位的话，项目拖期或者说不成功的可能性更大。

最后如果erp是一把手工程，那么项目的成功与失败都是一把手的责任，基层脱离干系也是不妥的，至少要让基层知道成功是源于他们的努力，失败开始于他们失职。职责明确才是项目成功的重要保证。

当然以上只是从内部而言的。从实施单位而言，系统的稳定性和可靠性也是重要保障

这样说吧，按照我们公司目前的水平，只能是一把手工程。理想的状态下，应该是全员工程，但是，我们还远远没有达到那个程度。
所谓一把手工程的意思就是，因为做不到全员工程，所以只好靠一把手来强推。

cowherd

呵呵，同一一件事个人和部门利益的最大化和公司利益的最大化并不见得是完全同步一致的，
所以如何调整利益分配还得老板综合评估说了算。

有些事情对部门和个人直接说业务核心价值，核心利益用处不是很大；还是得要老板直接向部门
领导说白了：无论ERP也好，BPR也好，首先还是公司和老板的利益需要最大化，在此基础上才能
最求部门利益最大化，其实基本上是部门领导利益最大化，最后才到个人的利益最大化。

ccwlm741212

原帖由 近九成网友 于 2010-7-17 10:41 发表



呵呵，我一直不认为erp是一把手工程，把它说成是全员工程更贴切。

首先一把手只能决定大方向，而具体细节都是基层人员在把握，所谓细节决定成败，所以基层的参与积极性也是非常重要的。

其次一把手并不能全程参与erp，如果在实施erp前对基层人员的思想灌输不到位的话，项目拖期或者说不成功的可能性更大。

最后如果erp是一把手工程，那么项目的成功与失败都是一把手的责任，基层脱离干系也是不妥的，至少要让基层知道成功是源于他们的努力，失败开始于他们失职。职责明确才是项目成功的重要保证。

当然以上只是从内部而言的。从实施单位而言，系统的稳定性和可靠性也是重要保障

如果一开始就是全员工程，那是理想。。。ERP没有一把手来推动，你实施看看呢。。。问一下，你做过实施吗？