从SAP画皮门想到的

sapmeseam

既然这帖子被人掘墓给掘出来了，那就再写点。

说说咨询公司的精英人才的一件事。

早年的咨询公司管理层真是汇集了不少精英人才，精英一多，大家都要完成每年的销售指标，其中的尔虞我诈钩心斗角自然也就多了，这个事情有点象现实版的圈子圈套。

2003年的时候，A是当时四大咨询的高级经理，更早些时候国内名校毕业加入某垄断行业国企，作为重点培养对象，一开始就平步青云，很年轻就做到副处长。后来可能是竞争某更高职位未得手，毅然离开国企加入咨询公司。他虽然从国企出来但英语很好，再加上在国企原来的网络关系一直能从国企这个行业拿到咨询的项目。

2003年这个行业一家公司的一个大的ERP项目要招标了，A因为有关系在这家公司此前也给这家公司做BPR项目，于是咨询公司负责ERP项目实施的高级经理B就想靠着A的关系把项目拿下来，顺便把项目算到他自己的销售指标下面。当然A肯定是不愿意，我的关系我的团队之前做辛辛苦苦的BPR项目，凭什么最后大的ERP项目来了，业绩算到另一个人名下，他肯定不干。但公司高层偏向于把项目归到B名下。于是A开始运用他的高智商，不动身色背后搞鬼了。他首先跟参与ERP竞标的另一家咨询公司沟通好，说凭他的关系可以让这家咨询公司中标，等这家咨询公司中标以后他再跳槽到这家公司来，业绩指标也算到他名下。另一边，他对自己现在的公司说没问题，业绩算给B，我全力支持你们把项目拿下来。于是B开心的不得了，这下有可以拿到一个大的ERP单子了。等项目开标后，B傻眼了，原来他们公司没中标，项目给前期没做过多少努力的另一家公司给拿走了。等A和A的团队不少人跳槽到中标的咨询公司，B才明白自己被人狠狠的蒜了一把。
A跳槽到另一家公司后，负责针对这个行业所有业务，给这家公司源源不断带来很多项目，目前国内最大一个SAP项目被这家公司拿到，与他当初的跳槽不无关系。

这事也说明一件事情，咨询是高智商的人玩的东西，那些表面上跟你笑呵呵的咨询项目经理，你猜不透他心里想些啥玩意，打什么算盘。

iamma

水深啊

dztydzy

为什么没有呢？意犹未尽啊。。。

huiwolf

说的不错！

风中之沙

Mark

bpmfhu

水太深

carniege

IBM很多是外包,即使真是IBM的人水平差也正常，那个公司都有混的，能在那儿混，说明混得水平还不错。你不能把SAP作为一个软件来看待，纯软件角度，SAP确实不咋地，在中国不可能遵循什么什么制度，多说无益

carniege

因为管理制度没上去，很多其他没办法

carniege

原帖由 sapmeseam 于 2009-8-13 11:40 发表
最近画皮门闹的很厉害，引发了网友对SAP信任风波（这里sap拥趸者很多，但也请不要选择性的对网友评论回复的失明），其实SAP软件本身是可以的，至少在世界500强用的挺好的，大众、惠普、巴士幅、杜邦都用的不错，关键是500强有强大的开发和支持团队，比如HP内部的SAP实施和整合项目，往往能计划到多年以后，大的企业往往有一整套的实施改进规划。

问题出在哪里呢？实施方和用户本身

先说SAP最牛的几个实施伙伴。

IBM：IBM苏宁电器做的不错，真是下了真功夫，把前端的非sap客户端和sap retail结合起来实施，能得到客户的认可，佩服！相比之下，SAP自己咨询部做的物美就差很多。

但IBM做中石油看样子要砸自己的锅了，有一中石油的朋友前两天跟我说中石油财务部要推浪潮7.0，物流系统由信息部推SAP。我问难道两个系统做接口，他说不知道，我想几十亿的项目要这样实施不砸锅才怪。

埃森哲：04－05年忽悠娃哈哈上APO，一帮国内的顾问玩APO,能成功我把脑袋剁下来当板凳坐，你想想现在全世界有几家公司用SAP APO有效果的，刚上完线不久，宗庆后人比较实在敢说：说这2000万算打水漂了。现在最新的说法是请爱森哲英国的顾问来改进。

同一时期给重庆电力上CCS，4年过去了，现在重庆电力要换新的客户销售计费系统。

国家电网也是皇帝的新衣，给领导脸上贴金的形象工程，顾问的水平和实施方案只能用初级来形容，没办法ac就这风格，文档写的很漂亮，技术方案一塌糊涂，典型的理想主义者。


也许你可以把责任推到客户那里去，说客户管理水平低抵制变革，但作为顾问至少能预见存在的问题，给客户提出建议，顾问的水平决定了实施方案，实施方案决定了实施效果，现在的问题根本还是在实施方身上。

这个不一定的，很多公司不同分公司都使用不同的系统，以前某公司就同时使用SAP,EBS,peoplesoft

jieforest

这样啊