ERP实施顾问,月薪三千,怎么样

leekange

你的观点也不无道理，不过顾问确实是咨询公司最大的资源，行业解决方案可也作为咨询公司的知识产品，但顾问的行业经验只是顾问个人的升值，公司新招聘的顾问是不可能直接把经验拿来的，只能做些借鉴，逐渐积累，我觉得这也是顾问跳槽升值的原因

kinghq

其实说到这里，我想问一个问题：银行的最大资源是什么呢？

当然针对每种情况有各自的组织模式，这是很正常的事情。不过，针对特定的事实，总是要去追究哪种方式会更好。所以，对于卖什么的问题并非是我关注的重点。

而针对顾问之间的差异，我觉得是必需的，而不仅仅认为这是正常的。针对顾问个人，我想也已经讨论很多了。

yaoqijun

为客户和自身创造价值而努力！！！！！！！

ayoung

在集团公司内部搞所谓的实施,工资不到3K........想自杀!!!!

w39

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[B]你的观点我举双手赞成 [/B]

原因很简单：
顾问总把问题往客户身上推，客户总把问题往顾问身上推，你打击的总是另一方。

w39

顾问公司卖的是顾问，再有名气的顾问公司不重视顾问，其结果都是一样。
所谓的中国特色就是：顾问公司的名气可以是吹出来的－－做顾问的可以反省反省，自己做的项目有几个是成功的。我所说的成功很简单，能通过MRP计算采购物料，且修改率在20％以下。不难吧，不过别说做得不好是谁的责任。
顾问有责任引导客户按你的成功经验去做，做得不好，顾问的责任占70％。什么公司内部协调不好，用户自己不努力都是废话，如果这个企业的管理真烂成这样了，呵呵呵，早就出不起钱养顾问了。
对于实施大型ERP的企业来说，最麻烦的问题不是产品的功能不完善，而是顾问的频繁流动。有兴趣的朋友可以去统计统计，在你所经历的项目中，顾问的平均流动率是多少，顾问在企业呆的时间平均有多长？即使是大型的ERP系统，能深入企业中去实施的顾问也只有屈指可数的几个，顾问发生了流动，对企业来说打击是极大的。就好比源X公司一样，听他们客户的一个项目经理所说：项目做了一年，顾问换了四批。以前倒掉的那家知名ORACLE顾问公司也存在这个问题。
别说顾问公司内部有各式各样的管理制度来保证ERP系统实施的顺利进行－－推进客户使用ERP系统的软件公司又有几家自己用ERP的？呵呵呵，这对ERP来说莫不是最大的讽刺？人与人的交接势必会造成信息的流失！没有100％的沟通！

所以我认为：一家好的顾问公司的标志是，千方百计榨干顾问所有的油水，并让他死心塌地的留在这。

ayoung

W39老大请教问题： 一集团企业，下属有8个生产型公司，知名咨询公司的实施顾问已实施两家公司（总部及下属一公司），余下7家公司靠自已公司技术力量实施，所谓的自己技术力量就是公司的几个财务及IT人员跟顾问在实施过程的半年时间里学到的东西和顾问留下来的实施文档。7家公司并有不同程度的抵触心理，对系统推进不配合、不主动。

公司的项目推进应如何解决? 对此你有什么看法？

sunsonbaby

怎么能做顾问?

sunsonbaby

最初由 w39 发布
[B]对汉普我还算了解的，呵呵呵，我师傅就在汉普
通过很多途径我了解过汉普做的项目，成功的有，不成功的也有。同时对汉普目前的经营状况也有所了解。
另外也需要特别说明的是：没有几家顾问公司能对自己的人力成本感觉轻松，顾问公司卖的就是顾问，顾问都不值钱，怎么卖？
你提到的问题我认为也是相当有道理的，但从你看问题的观点我可以判断：你有85％的可能是顾问
即使是国营企业，拿出1000万的资金做项目也绝对不会用“轻松”二字。越是大宗的交易监管也就越会严格－－做不做得好是一回事，表面的监管绝对跑不了的。这不是某个一把手就能拍脑袋决定的。领导不推，很大程度上是对ERP的认识不够，不明白在上ERP的过程中自己应该如何配合。而这项工作是需要外部顾问指导的－－注意，是外部顾问，因为内部员工有级别限制，领导不一定听。
其次的信用问题，我想ERP并不是不能解决，毕竟ERP只是个工具，解决的途径还很多。即使是在外资企业或外国，也很难完全按ERP计算的结果进行生产和采购－－暴风雨导致船期延误、生产设备损坏等等原因都不是人力所能控制的对吧。安排生产的时候你也不可能说，今天规定你生产100个汽水瓶子你就只能生产100个，误差总是有的。

所以我的观点是：ERP只是种工具，看你如何用罢了。 [/B]

要上ERP,洗脑先!

w39

最初由 ayoung 发布
[B]W39老大请教问题： 一集团企业，下属有8个生产型公司，知名咨询公司的实施顾问已实施两家公司（总部及下属一公司），余下7家公司靠自已公司技术力量实施，所谓的自己技术力量就是公司的几个财务及IT人员跟顾问在实施过程的半年时间里学到的东西和顾问留下来的实施文档。7家公司并有不同程度的抵触心理，对系统推进不配合、不主动。

公司的项目推进应如何解决? 对此你有什么看法？ [/B]

我认为这个问题说简单也简单，说复杂也复杂，呵呵呵（等于没说）不过，这也不是一两句话就能说得清楚的。
抵触的原因是什么，分析过没有？

你需要告诉我几个东西：
1、总部和下面分厂实施的过程中遇到了什么问题－－什么情况下有过抵触。
2、当时是怎么解决的。
3、目前的抵触是什么，能部能用前面的方法解决？为什么不行。
4、未实施ERP的分厂和已实施的分厂的目标有什么不同

......
好像还有很多问题，呵呵呵
如果你不方便公开回答 可以EMAIL给我。

找顾问公司实施几个点，余下的自己实施，是目前国内很多大集团常用的方法，这个方法可以节省成本，但内部顾问毕竟不是外部顾问，难处很多啊。