一个新手对erp的思考和疑惑

williamzhou

勤劳的人啊．
搞理论的行家,看了之后觉得是,又好象不是.

zmh274256

都是行家啊！理论丰富

robert_wjj

引用西方或者国内其他优秀企业的先进思想和理念，要掌握实质而不是表象。
我们从西方引进了一句著名的口号：“把顾客当作上帝”。
但是在中国人的理念中，上帝却不知道是什么shit。中国文化中宗教影响很小。中国人不会敬上帝。因此这句口根本进入不到内心中去，引发不了共鸣。听到后会感觉认可和赞同，内心深处会想，这老外的理念，真是非常好，但是却很难直观的想到自己会怎样做。用户是上帝？我应该怎样对待上帝?上帝就上帝吧，没啥感觉，管他是god也好还是dog也好。
“尊尊、亲亲、仁民、爱物”是中华几千年传承的伦理思想。如果我们根据中国文化传统，把这句口号改成“把顾客当作亲人”，以适应中国人的“亲亲”理念，则会直入中国人的内心。很直接很温情，中国人对待自己的亲人可比对待鬼佬的上帝要热情和真诚得多。只有人情和亲情才是能触动中国人内心最深处的东西。上帝是可以忽悠的，但是中国人是不会忽悠自己的亲人的。
“把顾客当作上帝”，“把顾客当作亲人”不是不同的理念，而是同一理念的不同表达和贯彻形式。所以我们学习引进他人先进思想的时候，要认识并抓住其核心实质，但是其具体应用形式，还需要根据自己的文化进行修改。
同样，实施erp，引进其他企业（可能是外企，也可能是国内企业）先进管理思想的时候，要考虑如何适应和融合本企业的文化，抓住其内在的实质，而不是简单的原样copy。也就是说，每一个企业的erp实施项目，都需要有其个性化的定制内容。
把顾客当作亲人，去爱他们。

[ 本帖最后由 robert_wjj 于 2007-12-1 23:57 编辑 ]

robert_wjj

企业信息化1：经济决策
经济学基本原理，任何一项活动都要有成本收益分析。又称效益分析。
成本：有直接成本，间接成本，显性成本，隐性成本，长期成本，短期成本，风险也是一种成本，机会成本。
收益：同样有直接，间接，显性，隐性，长期，短期。
成本和收益的分析要都要综合考虑，而且一定要定量。有些东西的定量有相当的难度，比如公共关系影响，员工士气影响等等，但是为了有效的对决策提供支持，必须要进行合理的定量。
是否要做一件事情？收益要大于成本。尤其是在考虑了机会成本以后，其含义就是这件事情，是目前所能考虑到所有的能做的事情中，最有利可图的。
决策是一件复杂的事情。真正的决策，是对各种考虑项有所权衡的。比如当一个企业处于生死存亡的危机关头，考虑短期效益的权重就会远大于长期效益的权重。定位在中高端的企业，考虑产品质量、信誉（隐性的成本和收益）的权重就会大于定位比较低端的企业所认可的权重。

PS:举一个简单的例子，说明机会成本。
目前企业有100万的预算，有两种选择，1）投资证券，年收益10%，2）实施erp
初期成本：都是100万（假设二者风险相等或者暂不考虑风险）。
投资证券：1年后110万，2年后121万，3年后133万
投资erp项目：假设半年成功上线，第一年，收益为2万，第二年后，收益为25万，第三年收益为40万

那么对于erp项目，第一年的机会成本为10万，第二年为11万，第三年为12万。考虑机会成本后的净收益：第一年亏损8万，第二年获利14万，第三年获利28万。

[ 本帖最后由 robert_wjj 于 2007-12-5 12:07 编辑 ]

MYERP_ABC

原帖由 robert_wjj 于 2007-12-5 11:55 发表
企业信息化1：经济决策
经济学基本原理，任何一项活动都要有成本收益分析。又称效益分析。
成本：有直接成本，间接成本，显性成本，隐性成本，长期成本，短期成本，风险也是一种成本，机会成本。
收益：同样有直接，间接，显性，隐性，长期，短期。
成本和收益的分析要都要综合考虑，而且一定要定量。有些东西的定量有相当的难度，比如公共关系影响，员工士气影响等等，但是为了有效的对决策提供支持，必须要进行合理的定量。
是否要做一件事情？收益要大于成本。尤其是在考虑了机会成本以后，其含义就是这件事情，是目前所能考虑到所有的能做的事情中，最有利可图的。
决策是一件复杂的事情。真正的决策，是对各种考虑项有所权衡的。比如当一个企业处于生死存亡的危机关头，考虑短期效益的权重就会远大于长期效益的权重。定位在中高端的企业，考虑产品质量、信誉（隐性的成本和收益）的权重就会大于定位比较低端的企业所认可的权重。

PS:举一个简单的例子，说明机会成本。
目前企业有100万的预算，有两种选择，1）投资证券，年收益10%，2）实施erp
初期成本：都是100万（假设二者风险相等或者暂不考虑风险）。
投资证券：1年后110万，2年后121万，3年后133万
投资erp项目：假设半年成功上线，第一年，收益为2万，第二年后，收益为25万，第三年收益为40万

那么对于erp项目，第一年的机会成本为10万，第二年为11万，第三年为12万。考虑机会成本后的净收益：第一年亏损8万，第二年获利14万，第三年获利28万。

上ERP要是能够这样简单计算收益就好了，这一行有希望了，可惜谁能算得出来？

wdsimon

ERP仅仅是一种管理工具.

做供应链管理的认为供应链的改善是企业未来改善和发展的最大动力;
做IE的人认为企业改善方方面面都可纳入到IE范围内,所以IE是企业变革最重要力量;
做绩效考核的认为一切以人为本,通过有效的绩效考核建立公平环境改善企业缺乏动力的现状,最大化开发和利用人的潜力,当然,企业发展必须要依靠绩效考核;
做ERP(企业信息化)的呢?当然,认为通过先进系统带来的先进管理方式,快速准确的信息继承,为企业建立先进管理平台,达到提升企业竞争力的目的.

窃以为, 企业以提升竞争力为目的变革或改善,当
以建立良好企业文化为基础(绩效考核)-----------基础(不公平,不具吸引力的环境如何保证用正确的人做正确的事?)
站在供应炼的高度(你说你处于价值链底端,那就从内部供应链开始吧)--------理论和方法
以IE为改善手段---------------------------------------------------------------手段
以信息化系统为管理平台------------------------------------------------------工具


所以,面对企业信息化的种种问题,站在管理的高度看问题,就容易理解和接受
同样,站在管理的高度看问题,ERP的发挥的功效可能会更大些.

[ 本帖最后由 wdsimon 于 2007-12-5 17:32 编辑 ]

urinator

原帖由 robert_wjj 于 2007-12-5 11:55 发表


PS:举一个简单的例子，说明机会成本。
目前企业有100万的预算，有两种选择，1）投资证券，年收益10%，2）实施erp
初期成本：都是100万（假设二者风险相等或者暂不考虑风险）。
投资证券：1年后110万，2年后121万，3年后133万
投资erp项目：假设半年成功上线，第一年，收益为2万，第二年后，收益为25万，第三年收益为40万

那么对于erp项目，第一年的机会成本为10万，第二年为11万，第三年为12万。考虑机会成本后的净收益：第一年亏损8万，第二年获利14万，第三年获利28万。

1\兄弟,上了ERP管理成本增高几乎是必然的现象,软件购买，硬件设置，人员增加
2\您要是能把ERP的效益量化了,或者公司能把ERP的效益量化了,我认为这样的公司管理水平足够高了，上不上ERP真的无关痛痒

robert_wjj

原帖由 MYERP_ABC 于 2007-12-5 16:46 发表

上ERP要是能够这样简单计算收益就好了，这一行有希望了，可惜谁能算得出来？

大道至简，复杂的问题都是要简化为（许多个）简单的问题才可以求解。我举这个例子目的是说明机会成本的意义，所以尽量的把其他事情简化了。
是的，计算成本和收益是复杂麻烦的，但是这是必须要做的，干任一行都是如此，你不算出成本和收益，怎样去做决策？不能精确算出就要估算，总之要得出收益>成本的结论之后才能往下走，不然就会否决掉。
决策是否要做，只是第一步，下面还有更困难的，就是怎样做？

robert_wjj

原帖由 urinator 于 2007-12-5 17:35 发表


1\兄弟,上了ERP管理成本增高几乎是必然的现象,软件购买，硬件设置，人员增加
2\您要是能把ERP的效益量化了,或者公司能把ERP的效益量化了,我认为这样的公司管理水平足够高了，上不上ERP真的无关痛痒

1，老兄，我不同意这个必然。必然的是会有部分的增加，但是也会有部分的节省，因为很多地方机器要比人高效的而多，可以节省大量的人力和物力。那么总管理成本不一定是增加的。不必举例了吧？
2，前文说过，erp的效用有2个层次，初级效用是提升效率，高级效用体现在智力凝结方面。即使从初级效用方面说，公司管理水平足够高了，一样需要上erp。假如公司管理水平够高了，难道用不用电话，用不用汽车飞机代步真的是无关痛痒的么？

robert_wjj

原帖由 wdsimon 于 2007-12-5 17:28 发表
ERP仅仅是一种管理工具.

做供应链管理的认为供应链的改善是企业未来改善和发展的最大动力;
做IE的人认为企业改善方方面面都可纳入到IE范围内,所以IE是企业变革最重要力量;
做绩效考核的认为一切以人为本,通过有效的绩效考核建立公平环境改善企业缺乏动力的现状,最大化开发和利用人的潜力,当然,企业发展必须要依靠绩效考核;
做ERP(企业信息化)的呢?当然,认为通过先进系统带来的先进管理方式,快速准确的信息继承,为企业建立先进管理平台,达到提升企业竞争力的目的.

窃以为, 企业以提升竞争力为目的变革或改善,当
以建立良好企业文化为基础(绩效考核)-----------基础(不公平,不具吸引力的环境如何保证用正确的人做正确的事?)
站在供应炼的高度(你说你处于价值链底端,那就从内部供应链开始吧)--------理论和方法
以IE为改善手段---------------------------------------------------------------手段
以信息化系统为管理平台------------------------------------------------------工具


所以,面对企业信息化的种种问题,站在管理的高度看问题,就容易理解和接受
同样,站在管理的高度看问题,ERP的发挥的功效可能会更大些.

谢谢！老兄的意见很有启发性。这一段观点是比较系统和概括的，我目前对erp的认识正在思考深入阶段，还没有形成完整的系统，所以暂时不发表评论了。等以后有了成型的观点再来作深入探讨。