pmp考试学习日记

monghu · 发表于 2007-6-25 17:30

感受很深，向楼主学习

dinner1007 · 发表于 2007-6-25 22:20

写完了？

jingying1117 · 发表于 2007-6-27 10:49

项目沟通管理：在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系。其过程包括：沟通规划（确定stakeholder对信息和沟通的需求）、信息发布（将所需信息及时提供给stakeholder）、绩效报告（收集和传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度和与测。报告给谁？）、利害关系者管理（对沟通进行管理，以满足stakeholders的需求并与之解决问题）。
沟通规划：一般在项目早期进行，并在整个项目中检查更新。一般和事业环境因素和组织影响相关，因项目的组织结构对沟通影响很大。
沟通规划的依据：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、pmp（为项目提供背景信息，包括和沟通相关的制约因素和假设。
沟通规划的工具技术：沟通需求分析（得出stakeholder的信息需求总合，为了避免全连接，关键是确定并限制沟通的双方。沟通需要的信息n多）；沟通技术（方式较多，其影响因素有对信息需求紧迫性、技术是否到位、预期的项目人员配备、项目时间长短、项目环境）。
沟通规划的成果：沟通管理计划（内容n多。沟通管理计划的属性有沟通项目、目的、频率、始终日期、各式媒介、责任）、（影响项目的沟通技术因素）。
信息发布：依据是沟通管理计划。工具技术：沟通技能，信息收集和检索系统，信息发布系统，经验教训总结过程。成果：更新的组织过程资产（经验教训记录、项目记录、项目报告、项目演示介绍、利害关系者反馈、利害关系者通知）、请求的变更。
绩效报告：工作绩效信息、绩效衡量、完工预测、质量控制衡量、项目管理计划（提供了绩效衡量的baseline）批准的变更请求、可交付成果。
绩效报告的工：具和技术：信息演示工具、绩效信息收集和汇总、状态审查会、工时汇报系统、费用汇报系统。
绩效报告的成果：绩效报告（常用条形图、s曲线、直方图及表格，书上那个图没有看动咋用）、预测、请求的变更、推荐的纠正措施、更新的组织过程资产。
利害关系者管理：依据是沟通管理计划和组织过程资产。工具是沟通方法（面对面沟通最有效）、问题登记本。成果：解决的问题（几个理想的处理结果例子）、批准的变更请求、批准的纠正措施、更新的组织过程资产、更新的项目管理计划。

jingying1117 · 发表于 2007-6-27 12:27

项目风险管理：包括风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。其目的在于增加积极事件的概率，同时降低消极事件的概率。项目风险来源于任何项目的不确定性，
风险管理规划：认真明确的规划可提高其他5个风险管理过程的概率。其重要性包括：保证风险管理水平、类型和可见性与风险和项目对组织的重要性相匹配。依据：。。工具：规划会议和分析。成果：风险管理计划（包括内容：方法论、角色和职责、预算、时间安排、风险类别（RBS是提供框架的方法之一）、风险概率和影响的定义（相对和数字两种方式）、概率和影响矩阵、修改的利害关系者承受度、汇报格式、
风险识别：确定那些风险会影响项目，并将其特性记载成文，是一项反复的过程。依据：。。。风险识别的工具和技术：文件审查、信息搜索技术（头脑风暴：在一个主持人推动下集思广益、得非尔技术：专家意见通过文卷形式反馈、访谈、根本原因识别、优弱分析）、核对表分析、假设分析、图解分析（因果图、系统或过程流程图、影响图）、风险识别的成果－－风险登记册：已识别的风险清单、潜在应对措施清单、风险根本原因、风险类别更新。
定性风险分析：为了采取进一步行动，对已识别风险进行优先排序的方法。是指通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素（如时间框架和4大因素），对已识别风险的优先级进行评估。概率和影响级别定义以及专家访谈，有助于纠正该过程所使用的数据中的偏差。对目前已经掌握的风险信息进行评估，有助于理解风险对项目重要性的评估结果。该过程应该经常反复。
定性分析的依据：组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、风险登记册。
定性风险分析的工具和技术：风险概率和影响评估（指调查每项具体风险发生的可能性，目的是调查风险对项目目标的潜在影响，包括积极和消极的）、概率和影响矩阵（对风险进行优先排序，以便进一步对风险进行定量分析和风险应对）、风险数据质量评估（准确性低的数据对项目毫无用处）、风险分类（按照风险来源-风险分解矩阵、受影响的项目区域-用WBS、其他分类标准-项目阶段等）、风险紧迫性评估。
定性风险分析成果：更新的风险登记册，更新内容包括：项目风险的相对排序或优先等级清单、按照类别分类的风险、需在近期内采取应对措施的风险清单、需要进一步分析与应对的风险清单、低优先级风险观察清单、定性风险分析结果的趋势。
定量风险分析：对定性风险分析过程中作为对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分配一个数值。是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。采用蒙特卡罗模拟与决策树分析等技术，以便对项目结果实现概率量化、具体目标的概率、确定特别需重视的风险、切合实际的费用进度和范围目标、不确定下确定最佳的项目管理决策。它是风险应对规划过程的一项依据。
定量风险分析的工具和技术：数据收集和表示的技术、定量风险分析和模型技术、模型和模拟。
数据收集和表示的技术：访谈（用于对风险概率及其对项目目标产生的后果进行量化，将风险值域设定的理由形成文字记载史风险访谈的一个重要组成部分）、概率分布；专家判断。
定量风险分析和模型技术：敏感性分析（有助于分析最大的潜在影响因素，常见龙卷风图）、预期货币价值分析（EMV是个统计概念，用以计算在将来某种情况下发生与否的平均结果，其中机会的预期货期值为正数，风险的预期货币值为负数）、决策树分析（对考虑决策方案的后果进行描述的一种图解法，当所有收益和后续决策量化后其求解过程可得出每个方案的货币价值）、模型和模拟（项目模拟用一个模型把详细规定的各项不确定性换算为他们对整个项目层次上的目标所产生的潜在影响，一般用蒙特卡罗技术。对于费用风险分析可用传统的wbs或费用分解结构；对于进度风险分析可用PDM）。
定量风险分析的结果：更新的风险登记册：项目概率分析（估计项目进度和费用的潜在结果，根据其可信度列出其完成时间和费用。listing the possible completion dates and costs with their associated confidence levels。该成果与利害关系者的风险承受度水平结合在一起，从而对费用和时间的应急储备金进行量化）、实现费用和时间目标的概率（采用目前的计划以及目前对项目所面临的风险的了解，用定量分析法估算出实现目标的概率）、量化风险优先级清单（包括对项目造成最大威胁或项目提供最大机会的风险以及需分配的最高费用应急储备金的风险和最可能影响关键路径的风险）、定量风险分析结果的趋势。
风险应对规划：为目标增加实现机会减少失败威胁而制定方案决定和采取对策的过程，必须适合风险的重要性水平，能经济有效的迎接挑战、项目背景下及时可行，其所有的措施由所有相关方商定并有一名负责人负责。其依据是风险管理计划和风险登记册。
风险应对规划的工具和技术：消极风险或威胁的应对（回避-改变计划、转移-将风险后果和责任推给第三方、减轻-把不利概率降到一个可接受的临界值或者减轻风险的影响）、积极风险或机会的应对措施（Exploit、Share、Enhance）、威胁和机会的应对措施（接收：被动方式是等风险发生时相机而动，主动方式是制定应急储备金）、应急应对策略（仅特定事件时使用）。
风险应对规划成果：更新的风险登记册、更新的风险管理计划。
风险监控依据：风险管理计划、风险登记册、批准的变更请求（不是口头是书面）、工作绩效信息、绩效报告。
风险监测的工具技术：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析、状态审查会。
风险监控的结果：更新的风险登记册、请求的变更、推荐的纠正措施、推荐的预防措施、更新的组织过程资产、更新的pmp。

lawer-bbc · 发表于 2007-6-27 13:35

搂住在恶补啊，支持

jingying1117 · 发表于 2007-6-29 11:33

项目采购计划：包括从项目团队外购买或获得为完成工作所需的产品服务的过程。组织可为买卖双方。包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单所需的合同管理和变更控制系统。项目采购的过程包括：采购规划（何时何地买什么）、发包规划（Plan Contracting，记录目标的要求和潜在卖方）、询价、卖方选择、合同管理（管理合同和买卖双方的关系，审查记录卖方的绩效以确定所需纠正措施，并为将来与卖方关系提供依据）、合同收尾（完成并结算合同，解决所有问题，就项目相关所有合同进行收尾工作。怎么不像是采购的合同了？和项目的总合同有关系？）。
采购规划：识别那些需求要通过项目外购买，那些要在项目团队完成。当从外购买项目所需产品时，其结果须经过采购规划到合同收尾的各个过程。进度计划和采购计划相互影响。
采购规划的依据：事业环境、组织过程、项目范围说明书（其中说明书内容中的制约因素队买卖双方限制很大）、WBS、WBS字典、项目管理计划（通常考虑的规划成果：风险登记册、风险相关的合同协议、资源要求、进度计划、活动费用估算、费用基准）。
采购规划的工具技术：自制或外购分析（一种通用管理技术，采购计划的一部分，确定是生产还是采购）、专家判断、合同类型（3大类型：固定总价或总包合同、费用补偿合同、时间与材料合同）。
费用补偿合同：费用常分直接费用（本项目开支的费用）和间接费用（管理费），补偿合同常包括超过目标时的分红。常见的3种费用偿还合同：成本+酬金合同（CPF）、成本+定酬金合同（CPFF）、成本+鼓励酬金合同（CPIF）。
采购规划的成果：采购管理计划、合同工作说明书（对采购产品进行详细描述，让潜在卖方明确能否做该项目）、自制或外购决策、请求的变更。
发包规划：支持询价过程和选择卖方过程所需文件的准备。依据是采购管理计划、合同工作说明书自制或外购决策、项目管理计划（风险登记册、风险相关的合同协议、资源要求、进度计划、活动费用估算、费用基准，和采购规划的依据一样）。工具是标准表格和专家判断。成果是采购文件（在于获得潜在卖方的报价建议书）、评估标准（用于评定卖方的建议书，若不能单纯以价格为标准则应考虑其他因素，如：需求的理解、总费用或生命期费用、技术能力、管理和技术方案、财务实力、生产能力和兴趣、业务规模类型、业绩、知识产权、专有权利）和合同工作说明书。
询价：从应征的卖方那里取得如何满足项目需求的应答，如标书。依据是组织过程资产、采购管理计划、采购文件。工具技术：投标人会议、刊登广告、制定合格卖方清单。成果是合格卖方清单、采购文件包和建议书。
卖方选择：在卖方选择时需要考虑较多因素：考虑价格费用同时要考虑可行性；常分技术和商务标，有时还有管理标；关键产品服务需多个卖方以降低风险。
卖方选择依据：组织过程资产、采购管理计划、评估标准、采购文件包、建议书、合格卖方清单、pmp（考虑风险登记册和与风险相关的合同协议）。
卖方选择工具技术：加权系统（定性数据加以量化以减少个人偏见）、独立估算（核对卖方要价，should-cost）、筛选系统、合同谈判（pm可以不是合同的主谈判人)、卖方评价系统（卖方过去的业绩等，来配合报价书选择）、专家判断、建议书评估技术。
卖方选择的成果：选中的卖方、合同、合同管理计划、资源可用情况、更新的采购管理计划、请求的变更。
合同管理：确保双方都履行义务并合法权利保障，使卖方的绩效符合合同要求和买方按照合同条款履约的过程。对大项目而言管理的关键是管理各供货商之间的接口。合同管理过程指依据合同和既定的纠正措施，审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的绩效水平。
合同管理的依据：合同、合同管理计划、选中的卖方、绩效报告、批准的变更请求（必须书面，口头无效）、工作绩效信息。
合同管理技术：合同变更控制系统（规定了合同的修改过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及审批层次）、买方进行的绩效审核、检验和审计（合同中规定买方要求的，由卖方支持的检验和审计活动）、绩效报告、支付系统、索赔管理、合同档案管理系统、信息技术。
合同管理成果：合同文件（包括但不限于合同以及所有制持性进度计划、批准和未批准的变更请求）、请求变更、推荐的纠正措施、更新的组织过程资产（来往函件、付款时间表和付款申请、卖方绩效评估文件）、更新的管理计划（采购的和合同的）。
合同收尾：支持项目收尾过程，都包括对验证涉及验收的工作是否可以接受的工作。也包扩记录更新和归档供将来使用的管理活动。合同提前中止是合同收尾的特例。收尾依据。。。老套的。工具技术：采购审计（对从采购规划到合同管理的整个过程进行审查，目的是找出可供本项目或其他项目借鉴的经验和教训）、合同档案管理系统。成果：合同收尾（买方通过其授权的合同管理员向卖方发出已完成的正式书面通知）、组织过程资产（合同文档、可交付成果验收、校验教训记录）。

终于忍气吞声、囫囵吞枣、强忍着看完了中文的第一编。明天又开始上课了，今天下午开始结合讲义看中文书的第二遍精度。同时结合英文的书，对于重要的或者固定词语直接翻译成英文的。