OLAP工具毁了商业智能

happysboy

最初由 interstage 发布
[B]
老板问,既然这个BI系统上了,是否可以告诉我,我们公司销售和客户的关系就是怎么样的时候.4个业务人员从不同的角度出了4个报表来解释老板的意思.但不辛的是,这4张报表,原来BI系统没有这些分析纬度,所以4个业务人员找IT部门来解决. 这种企业分析模式叫被动式分析模式,

从这个场景出发.还是讲持续改善企业应该的一步一步变化.首先让业务人员自己能出4个报表,IT部门自己关注基础数据质量和尽可能多研究企业可能存在管理视点;接着让业务部门主动提出销售和客户的关系,提出未来3个月的改进策略,告诉老板,让老板了解目前的情况,最后一步,引入分析/市场部门,业务部门通过分析提出的议案,老板让分析/市场部门用数据挖掘的技术来验证,2种方法的结果,让老板再做判断,是不是实施业务部门的提案.

这就是"持续改善企业"的场景,就是你所说的”授之以鱼，不如授之以渔“。 [/B]

这个例子已经说得不光OLAP了，已经从管理角度来说如何决策。

有个问题需要关注——业务人员如何自己出那4张报表，在不需要IT部门参与的前提下。因为很大的可能，从管理层提出的维度并没有在数据模型中体现，这时候该怎么办？

另一个问题，后一段中描述了业务人员自己作报表，提出未来改进策略，然后让技术部门来验证，最后让老板决策，这是个不错的流程。应当叫做”主动分析模式“吧。

可是现实情况是，业务人员是否有足够的分析能力做到这一步。我们项目中的客户，市场人员，个个都牛比。确实有些人能够做到这步，但大部分不行。并且他们的主要能力是放在市场、客户身上，如果他们能够明确地将自己决策所需的分析支持提出来，就非常难得了。也正因为这样，才有很多咨询项目的存在。

咨询师帮助客户明确他的分析目标，辅助策略的制定。这是现实的。当然，以后这些工作能不能完全让客户业务人员自己干，可以，但这不是工具能代替的，还是思维。

另外：你说的ppt在哪儿？

interstage

最初由 innovate511 发布
[B]
我不是整个架构师，所以不能完全回答你的问题。但有一点可以肯定，DW的争论还会持续下去，没有一个DW方案能包括了所有项目的实际情况。而DW的重点也会有所不同，有的是面向数据日益膨胀、业务发展迅速、最终用户多且需求不同而设计新的架构。比如Inmon DW2.0，起主要特点就是针对目前500强企业出现的复杂情况的更复杂方法论，而不是针对某中小企业BI的个性化建设，可能他也觉得那是BI厂商的责任吧？

而有的则是直接面向BI需求设计，比如上面提到的操作性BI，从目前DW界的实际项目实施情况看，操作性BI只能在局部数据集市支撑，而整体DW还是以分析目的为主，你没听说过哪个老总还有操作性BI的需求吧？那只是基础业务人员的部分需求，是局部的。而局部BI分析，业务系统厂商更有优势，比如SAP，Oracle分别有自己的操作性BI产品，早操作性BI的文章中提到过，产品本身做操作性BI的几大优势：1. 针对自己的产品优化，稳定性、可靠性高；2. 一般这种需求都是局部需求，不需要整合多种数据源，那么产品厂商自己来做更有优势; 3. 厂商做产品经验丰富，更能了解客户在这个方向的操作和分析需求。

而作为整体DW方案，没必要考虑到所有需求，舍小求大。DWBI本来就是一直有争论的，谁能统一天下呢？Inmon不能,Kimball不能，其他人也不能。这也是为啥同样都号称的DWBI项目，不同企业、不同情况的架构、方法论完全不同的最主要原因。只是新的DW架构，在满足客户个性花需求的同时，还是不能忘记自己的“老本行”才行。 [/B]

你自己先仔细看看Inmon DW2.0, 他提到CIF模式的DW是针对大企业的,就是你所说的500强企业,MD模式的DW是针对于大企业的部门级别,也针对于中小企业.
你现在人为的把你所说DW只适合大企业,说中小企业对DW要求不高,只要BI就可以了,实在让中小企业老板们伤心呀.

不管大企业小企业,在上BI项目的时候都要建DW.这是不二法则.

kinghq

谈到了思维，所以MindManager还是有用的。

另外，不要把问题限定到某一个人身上，而把问题放到某一方面上去；这样可以充分发挥大家的才干。

interstage

最初由 happysboy 发布
[B]

这个例子已经说得不光OLAP了，已经从管理角度来说如何决策。

有个问题需要关注——业务人员如何自己出那4张报表，在不需要IT部门参与的前提下。因为很大的可能，从管理层提出的维度并没有在数据模型中体现，这时候该怎么办？

另一个问题，后一段中描述了业务人员自己作报表，提出未来改进策略，然后让技术部门来验证，最后让老板决策，这是个不错的流程。应当叫做”主动分析模式“吧。

可是现实情况是，业务人员是否有足够的分析能力做到这一步。我们项目中的客户，市场人员，个个都牛比。确实有些人能够做到这步，但大部分不行。并且他们的主要能力是放在市场、客户身上，如果他们能够明确地将自己决策所需的分析支持提出来，就非常难得了。也正因为这样，才有很多咨询项目的存在。

咨询师帮助客户明确他的分析目标，辅助策略的制定。这是现实的。当然，以后这些工作能不能完全让客户业务人员自己干，可以，但这不是工具能代替的，还是思维。

另外：你说的ppt在哪儿？ [/B]

论坛中有个主题"从持续改善的企业来将商业智能(文章观点不错) "
你找找,就是PPT.
这个模拟企业,是我一个BI项目结束后给他们业务人员和企业的老总的结题报告,希望项目对SI是结束了,对业务人员才开始.最终扔掉要在已经上的BI项目中的报表,这些报表只是代表过去的统计分析要求,在现有的系统中自己干.
他们老板听了我的报告后,提出搞BI项目使用大奖赛,连续搞. 每次出10个课题. 让业务人员按照自己管理的范围内对这10个课题进行分析,比如同样"本公司销售和客户关系"的课题,管服装的业务人员和管化妆品的业务人员分析的报表样式,分析角度会一样,肯定不一样.
通过这个,来提升业务人员的分析水平,由统计到分析的发展.这是方法论,但他是基于我的持续改善的企业理论基础上出来的.

还是一句话,'目前OLAP的工具毁了BI",前提是这个BI项目在希望建设持续改善的企业.

kinghq

为了达到“提升业务人员的分析水平，由统计到分析的发展”，可以不上什么工具。内部搞一些活动就可以了。就比如搞一个“学习型组织”的活动就有这方面的内容。

另外，我倾向于提升某方面的分析水平。只要组织管理得当，这样做能收到更好的效果。而且在这方面还有很多工具可以用，比如TP等；实际上，这些都是管理上的问题了，包括要搞精益运营。不管怎么说，这已经是业务领域里的管理问题了。

那么我们试想一下，如果通过这个环节解决了需求问题，那么我们是否就可以按照最传统的方式来满足其需求了：不管是通过BI工具还是还要通过DW。我们做的，只是把很多后面用到的工具转换了一下其用途而已：这一转换不仅能给工具本身带来生命力，更重要的是整件事情做起来是那么的清晰可管理。

interstage

最初由 kinghq 发布
[B]为了达到“提升业务人员的分析水平，由统计到分析的发展”，可以不上什么工具。内部搞一些活动就可以了。就比如搞一个“学习型组织”的活动就有这方面的内容。

另外，我倾向于提升某方面的分析水平。只要组织管理得当，这样做能收到更好的效果。而且在这方面还有很多工具可以用，比如TP等；实际上，这些都是管理上的问题了，包括要搞精益运营。不管怎么说，这已经是业务领域里的管理问题了。

那么我们试想一下，如果通过这个环节解决了需求问题，那么我们是否就可以按照最传统的方式来满足其需求了：不管是通过BI工具还是还要通过DW。我们做的，只是把很多后面用到的工具转换了一下其用途而已：这一转换不仅能给工具本身带来生命力，更重要的是整件事情做起来是那么的清晰可管理。 [/B]

呵呵,你说对了,所以我以OLAP产品所产生的原始思维选择OLAP产品,不是以OLAP产品的功能选产品.interstage NV明确告诉我,它的产生思维就是为了持续改善的企业,让客户自己分析.如果你的OLAP工具也是这个思维产生,也可以用呀.我没有强迫一定要用interstage NV.
可惜,我目前没看到这样的OLAP工具,NV最接近这个思路.

duzhaoyi2000

最初由 innovate511 发布
[B]我再补充一下现在BI工具的“罪状”，就是功能宣传过头，误导他人。

目前各种前端工具无论是界面还是数据转换函数，都是想搞得尽善尽美，于是很多人不思改善后台设计，而是把宝全部押在前端上。

举例说明，一个真实的例子。某君用Cognos想在报表中实现找出某日期所在周的周五日期，于是四处询问如何用Cognos实现，结果耽误了2天还是没搞出名堂了。其实这个需求很简单，就是在后台日期维表实现就行了，这种需求变化我都搞过N次了，从没想过靠前端实现。这倒好，新的BI工具功能吹得狂厉害，不太资深的BI人现在是越来越依赖BI工具，完全不管哪些是后台的责任，哪些是前端BI的责任。 [/B]

一点即中
这也许是很多BI项目失败的原因吧。。。
归根结底
还是因为中国人很爱面子
很多国人也不爱去刨根就地，这也是为什么信息技术核心领域我们没占什么阵地的原因
起步晚我承认，条件差我承认
但这总不能成为我们赶不上人家的借口

面子是要做好，但不能忽视核心的东西
否则只能是金玉其外，败絮其中了：）

interstage

最初由 kinghq 发布
[B]为了达到“提升业务人员的分析水平，由统计到分析的发展”，可以不上什么工具。内部搞一些活动就可以了。就比如搞一个“学习型组织”的活动就有这方面的内容。

另外，我倾向于提升某方面的分析水平。只要组织管理得当，这样做能收到更好的效果。而且在这方面还有很多工具可以用，比如TP等；实际上，这些都是管理上的问题了，包括要搞精益运营。不管怎么说，这已经是业务领域里的管理问题了。

那么我们试想一下，如果通过这个环节解决了需求问题，那么我们是否就可以按照最传统的方式来满足其需求了：不管是通过BI工具还是还要通过DW。我们做的，只是把很多后面用到的工具转换了一下其用途而已：这一转换不仅能给工具本身带来生命力，更重要的是整件事情做起来是那么的清晰可管理。 [/B]

你说对了,这种思路就改变了BI实施上的传统思路"需求调研---行业专家咨询----模型设计---应用开发"的模式,这种模式适合ERP开发,不适合BI实施(希望BI实施高手们不要再扔砖了,居然把他们10年的项目流程给颠覆).
而BI实施变成了"IT部门设计数据模型,业务部门设计业务模型"持续前进的项目,在这里SI和咨询专家的去干什么了,SI就买人头了,以每个月多少人头帮助IT部门设计模型来算钱了,这样不存在SI钱收不到的问题,咨询专家去干什么了,就是最早提出的那个SI实现"数据模型"+"业务模型"那块砖,咨询专家抛了块砖,业务部门的人在这块砖的基础上引出很多玉. 这就是BI项目"抛砖引玉"的实施方式.
呵呵,要不要再写一篇"目前的BI实施方式毁了BI",这样7-10的BI经验的人非把我杀了,呵呵.

happysboy

最初由 kinghq 发布
[B]“要对ARPU低于20块钱的用户群分析一下，看能不能搞个活动提升一下”：这个是如何做到的？ [/B]

嘿嘿，要做这个得用个工具——脑袋，除此没想到有什么好招。

首先要做的是先确认这句话背后的意思，所谓”分析一下“，不光是ARPU角度的。要提升这群低价值客户价值，有些客户根本就是垃圾客户，你再怎么也找不到他的。因此，需要从最近是否充过值，是否通过信，主要使用语音还是增值业务等角度（当然还有其他角度，这跟后面的”活动“方式有关系）。

然后，让IT人员从DW里面查询数据，似乎没有办法用OLAP来实现这个分析。

得到数据后，用excel来作一些旋转透视表，这是业务人员可以自己做的。如果深入一些，需要挖掘人员帮忙作一些统计描述，观察一些数据的特征，诸如均值、众数等等。

最后得出若干规则——可以针对ARPU低于20块钱一下的，并且最近3个月发生过通信（纯粹发短信的不算）...这类客户，进行小额话费赠送来提升他们的价值。

不知道interstage说得工具能否办到，但我总觉得他说得是一种管理方法，不是工具。

happysboy

最初由 interstage 发布
[B]

而BI实施变成了"IT部门设计数据模型,业务部门设计业务模型"持续前进的项目,在这里SI和咨询专家的去干什么了,SI就买人头了,以每个月多少人头帮助IT部门设计模型来算钱了,这样不存在SI钱收不到的问题,咨询专家去干什么了,就是最早提出的那个SI实现"数据模型"+"业务模型"那块砖,咨询专家抛了块砖,业务部门的人在这块砖的基础上引出很多玉. 这就是BI项目"抛砖引玉"的实施方式.
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呵呵，你这说的不符合发展规律啊。都说社会分工越来越细，怎么你说省去一些环节，大家自己干了呢？

不用SI、不用咨询，只剩下客户和厂商，野心太大。