ERP项目的风险管理

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　　四、项目存货管理
　　
　　1、存货采购计划。项目部应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划进行采购。
　　
　　2、存货管理的基础工作。项目部要设置存货实物账，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。
　　
　　3、库存限量管理。对于工程用料，应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等因素确定适度库存量，保证施工正常进行。项目完工后，项目部库存的存货由其自行处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。
　　
　　4、周转材料管理。对于工程所需的周转材料，可由上级调配，也可以根据实际需要自行购买，自行入账，自行摊销。　项目完工后，尚可使用的由其自行处理收回残值；不能使用或无法处理的，费用全部计入项目成本之中，同时也可以自行决定向内部或外部租用周转材料，发生的租赁费全部计入项目成本。　　　　　　　　　　　　　　　　
　　
　　5、低值易耗品管理。项目部所用的各种低值易耗品，可以采用“五五摊销”或“分期摊销法”，摊销费用计入项目成本。项目完工后，所用低值易耗品的价值全部计入项目成本。尚可使用的，由项目部负责收回残值，取得的收入冲减项目成本。
　　
　　五、项目债权债务的管理
　　
　　1、债权债务的结算登记与清理。独立核算的项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度，及时登记每笔债权、债务的形成、清偿及增减变化情况，每月底列出每个往来科目余额的分户清单，及时核对、清偿。
　　
　　2、债权债务的清偿责任。项目完工后，为项目发生的所有债务应予全部偿还，项目形成的债权应该全部收回。项目完工后，应进行项目完工清算，凡清算工作没有结束，债权债务没有全部清偿的，财务人员不得调离。项目完工后，应进行项目完工清算，凡清算工作没有结束，债权债务没有全部清偿的，财务人员不得调离。
　　
　　六、项目成本费用管理
　　
　　工程成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中，“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别，制定成本费用计划，落实管理责任，尽量降低消耗、减少支出。
　　
　　项目部实行财务负责人、技术负责人（或付主任）和经理“三支笔”联批制度，联批人员因事暂时离职，归队后应及时补签意见。除项目经理授权之外，未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账，违反联批制度的支出，将视为违规问题查处。
　　

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　七、项目收入与利润管理
　　
　　1、项目收入管理
　　
　　项目收入是指工程项目结算的工程价款收入，也包括项目部出租设备等取得的额外收入，工程价款收入和其他收入构成了项目的总收入。
　　
　　项目收入是指工程项目结算的工程价款收入，也包括项目部出租设备等取得的额外收入，工程价款收入和其他收入构成了项目的总收入。
　　
　　2、项目利润管理
　　
　　项目收入总额减去

去支出总额之后的差额，就是项目利润总额。项目利润总额是项目承包兑现的依据，兑现承包奖金之后，利润总额扣除承包奖金的差额为项目实现的净利润。项目净利润在项目完工之后，必须全部上交，不得作其他开支。
　　
　　八、项目财务报告，竣工决算与审计
　　
　　1、项目财务报告
　　
　　实行独立核算财务管理体制的项目部，财务报告的种类、编报时间和要求按上级有关业务部门关于会计报表的有关规定执行。
　　
　　2、项目竣工决算
　　
　　项目竣工决算是累计反映项目自接受到完工过程施工创造的总值及生产耗费情况的书面文件。一般包括竣工项目收支明细表、人工、主要施工设备和材料预算数与实际发生数对比表。它是考核竣工项目效益情况，进行项目承包兑现、积累完工项目成本资料的依据。
　　
　　3、项目竣工审计
　　
　　项目完工以后，上级单位应由单位主管或其指定的负责人带领财务、计划、工程、装备物资等部门业务人员，对项目进行竣工审计。审计范围包括核实已完工程实物数量与质量、完工项目工程价款与实际支出、占用设备、存货情况和会计账目。
　　
　　项目承包兑现应在项目竣工审计之后依据竣工决算实施。
　　
　　九、项目业绩考核
　　
　　1、项目经济效益考核指标
　　
　　项目利润总额=项目收入总额－项目支出总额。
　　
　　项目贡献率=项目贡献总额÷项目收入总额×100%。
　　
　　项目贡献总额=上交管理费+上交税金+上交劳动保险费+上交技术装备费+上交净利润
　　
　　项目人均贡献费=项目贡献总额÷项目贡献总人数
　　
　　上述应作为项目效益指标纳入项目承包合同。
　　
　　2、项目承包兑现原则
　　
　　项目承包兑现是指上级单位依据项目承包合同及承包指标的完成情况对项目决策层实施的奖罚。
　　
　　项目决策层包括项目经理、付经理、技术负责人、财务负责人。
　　
　　项目决策层在承包期间除了正常的工资、劳保和福利外，不能自行发放奖金或以其他名义变相提高个人收入。
　　
　　独立核算项目部，若还有内债、外债的，暂不能进行承包兑现，若有尚未收回债权和尚未处理的存货，兑现时应从利润总额中先扣除债权和存货价值。承包兑现以后收回的债权及存货价值，视同项目实现的利润另按承包合同兑现。

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（1）计划网络技术的运用

以前计划是线条计划，采用横道图、方框图等方法组织计划管理。80年代开始编制型号研制计划网络图，作为项目管理的依据。零级网络图反映出各主分系统，各主辅机厂所在研制工作中的进度和衔接关系，该网络图是系统工程管理的主要组成部分。各参研单位在零级网络图的基础上分别制订1、2级网络图，作为零级网络图的具体化和补充。对网络图进行分析，找出关键路线，采取措施加以控制。由于网络技术等管理方法的成功应用，曾使研制型号的首飞期比原计划提前近四个月。

（2）“三坐标”论证，“四坐标”管理

“三坐标”论证，是在计划网络的基础上，运用网络评审技术，对型号项目的技术、进度和经费三个方面进行综合分析，找出一个满足三个方面要求的最佳实施方案。“三坐标”论证的过程，是一个优化方案的过程。

“四坐标”管理，是在研制的实施过程中针对技术、进度、经费和质量诸方面建立了相应指挥管理系统，即总设计师系统、行政总指挥系统、总会计师系统和总质量师系统。行政总指挥是项目的总负责人，对项目负总责。总设计师、总会计师、总质量师，都是在总指挥的领导下，各负其责，各司其职，通过建立起来的各自的管理系统，进行有效的管理。

（3）矩阵管理

是一种现代管理方法，与传统的线性管理方法不同，它要求系统中的每个子系统和每个人，都受纵向和横向的双重约束、双重领导。为保证其实施，通常在传统的职能机构内，设立项目办公室，负责对工程项目实施抓总、协调、督促和检查等工作，在保持原有职能机构纵向管理职能的前提下，突出其工程项目的横向协调作用。这种管理模式从领导机关到基层厂、所均已采用。

总之，项目管理法的运用，将一个复杂的系统，通过网络技术各子系统间的接口关系、每个子系统内各环节的衔接关系都清楚确切地反映出来。通过“三坐标”论证可以找到一个满足技术、进度和经费方面要求的最佳方案。通过“四坐标”管理和矩阵管理，建立起一套严密的纵向管理系统和横向协调机构。实践证明这些做法的综合效果，就是把一个非常复杂、难度很大的系统工程如期研制成功。

3．现代项目管理方法
进入90年代以来，为了提高航空项目的质量，缩短研制周期，减少全寿命周期的总投入，强化了对设计过程、研制阶段的管理，采取了许多相应的做法。

（1）复杂子系统的顶层设计，采取联合设计的方法，由有关设计单位，组织联合设计小组，共同设计系统的顶层文件。

（2）在原有计划网络技术的基础上，突出了交叉作业、并行作业的运用。

（3）复杂的大型试验，集有关单位的技术人员于一起，现场协调，会战攻关，现场解决问题。

（4）对技术含量高的部分如复合材料机翼，由设计、材料、工艺、制造和使用部门，组成联合研制小组共同进行研制。

（5）开展全寿命管理，在型号研制开始就把可靠性、可维修性纳入技战术指标，综合后勤保障问题，也从工程开始就与飞机研制同步进行。

（6）采取领导现场办公会的形式，及时解决重大、疑难问题。

（7）正在形成计算机辅助设计环境。

通过上述做法的运用，可保证使用方的要求转化为对产品的设计和生产要求，可优化产品、减少更改、缩短生产周期、减少经费投入。尤其是全寿命管理在型号研制中的运用，可明显地减少全寿命周期费用的投入。

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4．不同管理方法的特点
（1）60～70年代的“三结合”管理法的精髓是使生产、使用部门参与设计过程，“结合”是核心。这也是这种方法最为可贵的内容，也是这种方法取得良好效果的根本原因。

（2）80年代的项目管理法，出发点是如何把一个复杂的工程按期研制成功。为此通过计划网络技术、“三坐标”论证、“四坐标”管理、矩阵管理等方法，科学地解决了系统各个环节间的衔接关系和主、子系统之间的接口关系，明确了各自的任务和责任。方案论证方法是全面的，并形成了纵横交错的严密的管理协调体系。这作为一种复杂工程管理方法是非常必要的，这也是该管理法成功运用的关键。

（3）90年代以来形成的现代项目管理法，不是对以前管理方法的否定，而是在继承“三结合”管理法的精髓——“参与设计”和系统工程法的全面论证、周密计划的严格管理、协调体系等特点的基础上，也可以说是集前两种管理法之所长发展起来的。


4 现代项目管理法
现代项目管理法既有分阶段进行综合，也可以随时进行综合；既着眼于产品，又着眼于过程；重视产品研制的前期工作和产品本身的质量，更重视研制、生产、保障全过程的综合质量（效益）；既着眼于各环节接口的串连关系，也着眼于各环节内部的协调、并联关系；既着眼于运用过程的序列化、顺序渐进化，也重视运用过程的协调交互作用及并行过程；更重要的是该方法打破了产品研制的各部门分工负责制，强调需成立联合的研制小组，共同参与制订产品技术要求，参与产品研制的全过程。

由于航空项目的大型复杂的特点，需要许多厂、所的合作，往往研究单位和制造单位的技术、管理间交流标准不统一、渠道不畅，导致协调非常困难。而这种协调并不是简单的一个两个厂、所自身能够解决的，因而，产品研制后期出现大量的设计更改和零件报废，使研制费增加，研制周期延长，产品质量难于保证，费用大大增加。

对产品及其相关过程（设计、制造、支持过程）进行并行的、全面的、综合的设计是现代项目管理理论和方法的发展方向。该方法力图使开发者从一开始就考虑到全寿命周期（从概念形成到产品报废）中的所有因素，包括质量、费用、进度与用户需求等，以获得产品的最优设计方案。

（1）采用交互作用的并行研制过程。将传统的序列化研制过程转变为并行的、各阶段间不断有信息交流的研制过程。项目研制过程允许阶段间搭接、不同研制阶段并行进行，后阶段可提前得到前阶段的信息。

（2）多专业、多部门组成综合项目产品研制小组。该方法要求各阶段的成员，都要了解产品的总要求、总目标，在产品开发初期，设计、制造、使用维护等各方人员要协同工作，共同解决各类问题，便于发挥团队协作精神。

（3）采用综合的计算机辅助工程环境。计算机在产品设计、制造和使用各过程的普遍应用，可直接以数字形式传递设计等各种资料，不经中间环节，可保证各相关环节协调一致。


5 结论
一种管理方法的运用，主要取决于管理方法本身的优劣和被管理对象——产品的管理需要。除此之外，还与国情、企情、观念、传统等因素有关，而决定该法是否运用、如何运用、何时运用，其基本出发点就是运用该法在产品质量、研制周期、全寿命经费投入诸方面的综合效果如何而定。

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软件项目质量管理

提起如今的IT项目，软件工程倍受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的。
在实际的项目质量管理中，质量管理总是围绕着质量保证(QualityAssurance)过程和质量控制(QualityControl)过程两方面。这两个过程相互作用，在实际应用中还可能会发生交叉。正如引言所述，关于软件的质量，很难下一个非常明确的定义。本文主要针对软件工程中的质量管理来进行讨论。

做软件“大餐”的工序

软件质量保证（SoftwareQualityAssurance，以下简称SQA）的目的是验证在软件开发过程中是否遵循了合适的过程和标准。软件质量保证过程一般包含以下几项活动：
首先是建立SQA组；其次是选择和确定SQA活动，即选择SQA组所要进行的质量保证活动，这些SQA活动将作为SQA计划的输入；然后是制定和维护SQA计划，这个计划明确了SQA活动与整个软件开发生命周期中各个阶段的关系；还有执行SQA计划、对相关人员进行培训、选择与整个软件工程环境相适应的质量保证工具；最后是不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。
独立的SQA组是衡量软件开发活动优劣与否的尺度之一。SQA组的这一独立性，使其享有一项关键权利——“越级上报”。当SQA组发现产品质量出现危机时，它有权向项目组的上级机构直接报告这一危机。这无疑对项目组起到相当的“威慑”作用，也可以看成是促使项目组重视软件开发质量的一种激励。这一形式使许多问题在组内得以解决，提高了软件开发的质量和效率。
选择和确定SQA活动这一过程的目的是策划在整个项目开发过程中所需要进行的质量保证活动。质量保证活动应与整个项目的开发计划和配置管理计划相一致。一般把该活动分为以下五类：

1）评审软件产品、工具与设施
软件产品常被称为“无形”的产品。评审时难度更大。在此要注意的一点是：在评审时不能只对最终的软件代码进行评审，还要对软件开发计划、标准、过程、软件需求、软件设计、数据库、手册以及测试信息等进行评审。评估软件工具主要是为了保证项目组采用合适的技术和工具。评估项目设施的目的是保证项目组有充足设备和资源进行软件开发工作。这也为规划今后软件项目的设备购置、资源扩充、资源共享等提供依据。

2）SQA活动审查的软件开发过程
SQA活动审查的软件开发过程主要有：软件产品的评审过程、项目的计划和跟踪过程、软件需求分析过程、软件设计过程、软件实现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项目交付过程、子承包商控制过程、配置管理过程。特别要强调的是，为保证软件质量，应赋予SQA阻止交付某些不符合项目需求和标准产品的权利。

3）参与技术和管理评审
参与技术和管理评审的目的是为了保证此类评审满足项目要求，便于监督问题的解决。

4）做SQA报告
SQA活动的一个重要内容就是报告对软件产品或软件过程评估的结果，并提出改进建议。SQA应将其评估的结果文档化

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5）做SQA度量
SQA度量是记录花费在SQA活动上时间、人力等数据。通过大量数据的积累、分析，可以使企业领导对质量管理的重要性有定量的认识，利于质量管理活动的进一步开展。
要说明的是，并不是每个项目的质量保证过程都必须包含上述这些活动或仅限于这些活动，要根据项目的具体情况来定。
SQA计划中必须明确定义在软件开发的各个阶段是如何进行质量保证活动的。它通常包含以下内容：质量目标；定义每个开发阶段的开始和结束边界；详细策划要进行的质量保证活动；明确质量活动的职责；SQA组的职责和权限；SQA组的资源需求，包括人员、工具和设施；定义由SQA组执行的评估；定义由SQA组负责组织的评审；SQA组进行评审和检查时所参见的项目标准和过程；需由SQA组产生的文档。
选择合适的SQA工具并不是试图通过选择SQA工具来保证软件产品的质量，而是用以支持SQA的活动。选定SQA工具时，首先需要明确质量保证目标。根据目标制定选择SQA工具的需求并文档化，包括对平台、操作系统以及SQA工具与软件工程平台接口的要求等。

如何使白壁“无瑕”

按工序去做也不一定能得到一盘完美的“大餐”，因为火侯等因素实在很难掌握。万一掌握不好怎么办？软件质量控制主要就是发现和消除软件产品的缺陷。对于高质量的软件来讲，最终产品应该尽可能达到零缺陷。而软件开发是一个以人为中心的活动，所以出现缺陷是不可避免的。因此，要想交付一个高质量的软件，消除缺陷的活动就变得很重要。缺陷消除是通过“评审”和“测试”这类质量控制活动来实现的。
缺陷在软件开发的任何阶段都可能会被引入。项目质量管理过程包含了许多可以识别缺陷、消除缺陷的过程。“识别缺陷”和“消除缺陷”本来是两个不同的过程，但在这里为了简便统一用“消除”来代表它们。潜在的缺陷越大，用来消除它所花的费用越高。因此成熟的软件开发过程在每一个可能会引入潜在缺陷的阶段完成之后都会开展质量控制活动。这些为了消除缺陷的活动包括：需求评审、设计评审、代码走查、单元测试、集成测试、系统测试以及验收测试等。
质量控制的任务就是策划可行的质量管理活动，然后正确地执行和控制这些活动以保证绝大多数的缺陷可以在开发过程中被发现。
正如前面提到的，在进行评审和测试时可检测到缺陷。评审是面向人的过程，测试是运行软件（或部分软件）以便发现缺陷。在一个项目里，评审和测试活动是预先策划好的（计划书中确定执行哪些质量控制活动和何时执行这些活动）。在执行过程中，根据已定义好的过程来执行这些活动。通过执行这些活动来识别缺陷，然后消除这些缺陷。例如，系统测试过程一般包括制定测试计划，测试计划中应列出在测试执行过程中所有的测试用例，评审测试计划，并且最终执行测试计划。

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