ERP项目的风险管理

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项目管理有多重

美国Standish Group1994年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16％的项目实现其目标，50％的项目需要补救，34％的项目彻底失败。J.D.Frame博士于1997年，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面的问题。

由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的！

那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢？我认为概括起来，可以有以下几点：

合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。

加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。

降低项目风险，提供项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。

有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会（CCB）和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。

可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用，能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。

可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。

可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。

总起来讲，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期的目标。

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项目管理如何用

在项目实施中，项目管理起着重要的作用，那么在项目管理中，应该把握什么样的原则呢？

其实我觉得这里面应该有两个方面：组织的原则和项目经理的原则。

从组织方面讲，应该根据公司的项目管理的状况（可以参阅项目管理成熟度模型），制定相应的项目管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、项目经理职权等方面给予项目实施以支持。

从项目经理的角度讲，应该把握以下原则：

1.项目实施中应该特别强调项目计划的作用。项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，他可以指导项目实施、进行项目控制、激励项目团队。同时项目计划制定应该不只是在项目初期，在项目的实施阶段也会根据项目的执行情况和项目控制的措施进行更新。

2.项目计划应该包括项目基准计划和项目实施计划。项目基准计划是进行项目评价和项目控制的依据，不能随意变动，只有在项目范围发生变更时才可能进行变动，最后对于项目执行状况的评价，就是将项目基准计划和项目执行情况之间的比较结果。而项目实施计划会根据项目执行情况，进行相应的调整，控制权限在于项目经理，但执行结果应该通知相关的项目关系人。

3.项目的成败关系到组织、项目团队、项目客户的整体利益，项目经理应该有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。

4.项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据。不要期望项目实现更多的功能，达到更高的质量要求。因为这些工作结果的形成，是以项目成本的增加作为代价的，而衡量一个项目成功与否的依据是是否达到了项目的综合目标（成本、时间、范围、质量）。

5.沟通和协调是项目管理中的重要组成部分。人的因素是项目成败的关键，项目客户、发起人、项目实施组织、项目团队等项目干系人对于项目的实施都很重要，如何与项目在系人沟通，平衡他们的利益，把握他们的期望值，对于项目的成功至关重要。

6.重视项目总结和项目积累。项目总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。

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背景资料

项目管理的四大发展趋势

一、项目管理走出工程建造业，服务业成为项目管理发展的新天地。

IT、医药、金融等行业都成为项目管理的发展领域，最新的发展动向则是，服务业将是下一个新天地。

二、 企业内部管理项目化。

企业内部有大量的管理活动是创新性、一次性的，而且随着竞争的加剧，产品创新、组织创新的速度的加快，创新性的管理活动越来越多。人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。有研究表明，企业内部至少50％以上的管理内容可以项目化。

三、 项目经理成为通向高层领导的途径。

美国著名培训机构ESI公司的副总裁WARD先生确信，现在是做项目经理的黄金时期，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路。

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四、项目管理培训对MBA形成有力的挑战。

据统计，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在4.5-5.5万美元，中级人员在 6.5-8.5美元，高级人员为 11-30万美金。

项目管理中不可少的五个角色

一是用户方的业务人员。他们是信息化项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在信息化项目管理中具有重要的地位。

二是用户方的决策人员。他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的预算批准者。因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响。

三是开发方的技术人员。他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量。

四是开发方的项目管理人员。他们是项目开发的监控者和项目实施的组织协调者，他们的工作方法和力度将很大程度上影响项目开发的可控程度和项目的推进。

五是项目的监管者。可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方。项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度的把握，以及预算的执行和项目绩效的评估。

相关链接：信息化项目的主要风险

一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。

二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。

三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。

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项目管理中的“三角链”

每一个项目都有其固有的特殊性，所以在每一个具体的项目中，项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望会有所不同或各有侧重。所以，面对具体的项目，项目经理首先要主动地、系统地识别三类主要项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望，然后对这诸多的期望进行科学管理，求同存异，达成一致。

　　当前，在IT客户项目的实施过程中，项目经理不再是以项目协调员、资源计划员、进度控制员、数据统计员、资料保管员或救火队员的角色出现，项目经理肩负着公司的管理层、客户、项目团队这三类主要的项目关系人赋予的三重责任。

　　虽然各个项目有其独特性，但是当前大多数的IT客户项目对项目的期望有一定的普遍性，我们分别从“对项目实施过程的期望”和“对项目结果的期望”两个方面来进行讨论。

　　对实施过程的期望

　　IT客户项目的实施不再是一个只有输入和输出的黑盒，项目实施的过程开始对项目关系人变得透明。项目关系人需要了解项目实施的过程，他们可能会根据项目状况及时调整自己对项目结果的期望；也可能根据自己对项目结果的期望，及时协助项目经理调整项目实施的过程。项目经理同样需要在项目实施启动之前，了解三类主要项目关系人对项目实施过程的期望。

　　●通常负责项目实施的公司的管理层对项目实施过程会有如下的期望：

　　公司资源被合理有效地利用，没有浪费；和其他项目的实施不产生冲突；参与项目的人员喜欢他们在项目中的工作并能尽力；能随时得知项目的实施情况和问题报告；能随时得知项目团队对项目实施的看法；能随时得知客户对项目实施和项目团队的看法；项目实施过程顺利，时间进度、预算、工作范围等关键指标按计划进行，不需要公司再为项目投入更多的人、财、物等资源；项目经理能够居安思危、未雨绸缪，防范问题的出现；出现问题，项目经理和团队能寻找出最佳的解决方案并妥善解决问题；客户对项目实施满意、没有抱怨；项目经理能使用成熟的项目管理体系管理项目，并得到客户的认可和赏识；项目实施过程能体现本公司员工的专业水平，得到客户和业界的认可。

　　●项目团队成员对项目实施通常会有如下期望：

　　项目目标清晰、有明确的项目计划、知道自己的工作方向；项目经理能提供合适的工作环境和氛围；项目经理的领导风格比较合适，能和项目经理相处愉快；在项目实施过程中的优秀硐帜艿玫绞实钡娜峡桑挥凶ㄒ档南钅抗芾砹鞒蹋??敲挥蟹蔽溺冉诘奈谋竟ぷ骱臀淖钟蜗罚挥锌晒┎慰嫉哪０搴屠?肺募??谛枰?氖焙蚩梢缘玫阶噬钊嗽钡闹傅悖辉谙钅渴凳┕?讨形抟夥赶碌男〈砦螅?艿玫较钅烤?砗推渌?嗽币欢ǔ潭鹊陌?莺土陆猓荒芮惺蹈惺艿阶约旱墓ぷ鞫韵钅空?迥勘甑墓毕鬃饔茫?谙钅渴凳┕?讨心艿玫较钅烤?怼⒖突Ш凸?靖卟愕淖⒁狻⒅厥雍腿峡桑荒芄挥泻涂突е苯庸低ǖ幕?幔挥锌硭傻墓ぷ骰肪澈兔裰鞯墓ぷ鞣瘴В?梢蕴钩咸岢鲎约旱囊饧?徒ㄒ椋?⒖吹阶约禾岢龅暮侠斫ㄒ榈玫讲赡桑幌钅烤?碓谧鼍霾叩氖焙颍?芄徽髑笸哦映稍钡囊饧?荒苡谢惚ㄗ约汗ぷ鞒晒?幕?帷?

　　IT项目不断进一步地客户化，项目实施过程中，客户的参与变得更加重要。他们不仅参与项目阶段成果的检验，同时他们更清楚项目实施的每一个步骤都会直接关系到项目结果的成败。

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●客户对项目实施过程通常会有如下的期望：

　　项目的实施由合格的项目经理来负责；项目实施团队成员要技能过硬、态度认真、方法适当；客户可以及时了解项目的进展状况；客户可以比较方便地根据实际情况调整对项目的需求和期望；如果客户提出新的需求或对原需求进行更改时，实施方能迅速反应、采取行动；项目实施过程中，能允许客户方人员的参与和见习，以提高客户方人员的技能水平；项目工作都能按时完成，并能和客户的其他厂商进行密切的配合；对界面不清的工作有一定的包容性，能适量地完成一些分外的工作；不需要客户在项目实施过程中再支出超出预算的人、财、物力等资源；关键任务的完成能请客户参与检查；项目实施过程中遇到的问题能让客户知悉；项目经理和项目团队有能力处理实施过程中发生的意外问题；如果需要客户配合，一定要提前通知客户，并提供详细的工作说明；项目实施过程不要扰乱客户的正常业务；项目的每一个步骤要符合质量要求；对于客户提出的疑问，项目团队要给予毫无保留的解释。

　　对项目结果的期望

　　在IT客户项目中，项目关系人对项目结果的期望有同有异。

　　●公司管理层对项目结果有如下的期望：

　　实现了公司对项目的预期利润指标，客户满意，日后的维护成本较低，项目经理和项目团队成员的能力通过参与项目实施得到了提高，公司可以把此项目作为成功案例进行宣传，项目成功后公司美誉度在市场上因之提高。

　　●项目团队成员对项目结果通常会有如下的期望：

　　项目结果和项目所交付成果得到客户的认可，客户方的相关人员在接受项目所交付的产品之后能够很快熟悉产品的使用和维护，客户方相关人员对项目所交付产品的使用感到非常顺手，客户对项目团队成员提出表扬或表示感谢，客户同意让实施方把该项目作为成功案例进行宣传；客户希望和项目团队成员继续维持友好的关系，客户提出再次购买，公司领导对项目团队提出表彰，项目经理对项目团队成员给予好的绩效评价，团队成员通过参与项目实施成为某一方面的技术高手或专家。

　　●而作为IT项目的客户，他们对项目结果的期望和项目实施方的聚焦点会有不同，通常客户对项目结果的期望如下：

　　实现合同签定之时，项目实施方对项目结果和项目所交付产品的书面或口头承诺；实现客户在合同签定之时，对项目所交付产品的预期功能和性能指标的期望；通过使用项目所交付的产品，客户业务的能力或效率有所提高；项目相关资料能够在项目所交付产品移交的时候一起移交给客户，利于客户日后查阅；项目所交付产品易于使用和维护，并且返修次数较低；项目所交付产品有扩展性；项目所交付产品能够升级；项目交付之后，如果项目所交付产品出现问题，实施方能够迅速反应、给予解决；项目实施方对项目所交付产品长期负责；如果在项目所交付产品的使用过程中，有需要咨询的地方，项目实施方可以提供及时的咨询；日后的维护成本低；和别的厂家的系统有兼容性。

　　国家统计局2001年IT系统升级项目的实施需要对客户正在运行的系统进行升级改造，所以客户对项目实施的期望之一是：项目实施对现有运行系统所承载的客户业务不能造成影响。而在另外一个IT系统新建项目中，客户对项目实施的期望之一是：密切配合其他厂商，保证各项任务按进度计划完成。

　　斯帝芬·科威说：“效率出自平衡”，项目经理和他所领导的项目团队在项目实施中要最大程度地满足这三类主要项目关系人对项目的期望，可以使用“优先顺序法”对不同项目关系人的期望进行排序，也可以通过“分类管理法”把这些期望分为“必须类”和“希望类”进行管理。

　　背景资料

　　项目经理所担当的三重责任

　　第一，项目经理要向公司的管理层负责。公司管理层通过发布《项目章程》等方式，授权项目经理负责项目的实施，同时对项目的实施寄予了一定的期望。这种期望可能是：赢取既定的利润、赢取期望的市场美誉、为其它项目的实施树立榜样或其它。项目经理有责任通过对项目实施的管理达到公司管理层的期望。

　　第二，项目经理要向客户负责。在客户签署项目合同的时候，就对项目设置了预期的目标，这种目标可能是：实现项目所交付产品的预期功能和性能，从而提升客户自身的业务能力或效率。项目经理要通过对项目实施的有效管理，使项目实施的最终结果能满足或超出客户的期望。

　　第三，项目经理要向项目团队成员负责。项目经理需要在项目实施过程中发挥自己的领导能力，为项目团队成员营造合适的工作环境和工作氛围，使团队成员可以高效地发挥自身的潜力，并同时通过参与项目实施进一步提升团队成员的能力。

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如何准备项目

开始做项目是一件令人激动的事情，项目组的每个成员都面临着新的机会和挑战。但同时也多少有些令人不安，大家都会考虑这样一个问题：“我们如何按时完成一个高质量的项目？”因为在项目开始之前往往存在许多不确定的因素，它们也许会一直持续到整个项目结束。所以在项目准备阶段，也有许多工作要做。

　　前提条件与主要任务
　　开始做项目是需要前提条件的（输入条件），不同的项目类型有不同的前提条件。如果是为客户定制的项目，需要与客户达成某种形式的合作意向，对于比较大型的项目，则中标往往被作为一个最基本的前提条件；如果是产品项目，则需要市场调研报告等作为输入条件；即使是那些内部研发项目，也需要类似可行性报告的分析来表明执行项目的必要性。通常，我们把此阶段称为调研阶段或论证阶段，一旦此阶段的结论认为可以正式启动项目，就进入项目的准备阶段或启动阶段。
　　项目准备阶段的主要任务是签订合同（外部项目）或立项（内部项目），此阶段所生成的工作说明书（Statement Of Work，SOW）与后续软件开发活动直接相关。SOW通常作为合同或立项材料一个最主要的组成部分。在SOW中定义项目的工作范围，并依据工作范围确定所需的时间、质量、费用和资源。这些内容要得到相关利益人的认可，作为合同的组成部分对双方具有约束力。

　　典型困境与分析
　　客户：你们最多需要多长时间能够完成项目？
　　开发方：我们现在还不清楚需要完成的工作，如果你们把需求提得更明确一些，我们会给出一个可信度较高的计划。
　　客户：你们最好先做出一个东西来，我们就可以提出更明确的需求。现在不可能提出所有的需求。
　　开发方：那我们如何确定交付时间？我们甚至不知道需要完成哪些功能。
　　客户：交付时间已经确定了，系统必须在三个月的期限内上线。你们可以安排更多的人员来参加这个项目。
　　这是软件开发的一个典型的例子，也许就是我们总有那么多的项目滞后于交付时间的主要原因。这种情形对于开发商和客户都充满了风险，其结果往往是风险变成了事实。如何在这个阶段降低这种由于工作范围不明确所造成的风险，具有重要的意义。软件开发的同行们经常会彼此询问：“你们是不是又要封闭开发了？”所谓的封闭开发即是每周工作六天（也有七天的情形），每天工作接近12小时。封闭开发或项目延期的最主要原因来自两个方面：一是工作范围不明确；另一点是不知道自己的生产率有多高。这两个因素使项目计划与实际的情况偏离甚远。

　　对于软件项目而言，一个最为直观的衡量标准就是时间，每个人都可以对时间做出直观的判断。影响项目的交付时间主要有三方面的因素：项目的工作范围、成本和质量。有这样一个比喻可以说明它们之间的关系：将项目看作是一部复杂的机械装置，把项目的交付时间、工作范围、成本和质量看作是四个控制杆，调节每一个控制杆都要至少调节其它的控制杆。所以我们经常会在项目的执行过程中调节项目的人员投入。而对于质量的调节，则通过压缩测试时间保证项目的交付时间不至于延迟过多。进度拖延的压力使开发组织往往不计成本地投入人力，而使项目的收益状况恶化；进度的压力同时导致测试时间的压缩，使项目在交付给用户以后仍然存在许多遗留缺陷，降低了客户的满意度；而项目范围的变更则更直接地影响到其它三个方面，会使本来就充满风险的项目雪上加霜。基于上述原因，我们实际执行的项目往往需要同时满足四个方面的要求。

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ERP实施效果评价标准

美国管理信息化专家O.怀特曼将实施效果评价分为培训、数据等多个方面。综合举例如下，供参考。（考虑供应链和财务应用指标有删节）
1 培训
1.公司领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要人员是否理解了ERP系统的基本原理？
2.是否有80％以上的职工接受了ERP的基本教育或培训？
3.企业是否有一个对全体员工进行ERP原理和方法的继续教育和培训计划？

2 数据
1.物料清单的准确率是否大于98％？
2.库存、库存循环盘点的准确率是否大于95％？
3.工艺路线的准确率是否大于95％？
4.采购和加工提前期是否至少每个季度核定一次？

3 总体运行情况
1.企业领导对ERP系统有无承诺全面有效运行的责任？
2.是否有完整的、经过审批执行的工作准则与工作规程文件？
3.每个员工是否有运行ERP的岗位职责和考核的明确条文？在全员参与方面有无具体的措施？
4.是否建立了主要客户的文档？与主要客户之间是否有这是的销售服务协议（说明质量、交货条件、交货提前期及费用方面的要求）？
5.是否有销售网点和售后服务制度？
6.是否建立了主要供应商的文档？是否经常进行业绩评价？是否建立了合作伙伴关系？
7.企业各个层次、各部门是否遵照企业统一的目标和策略并为促其实现而通力协作？
8.企业的物料是否由一个领导部门统一管理？
9.企业的管理工作是否符合国家政策和上级公司规定的要求？

以上各题如果全部为肯定答复为满分100。企业可以根据自身的条件和目标要求增减题目。

定级标准：根据持续3个月对上述考核指标和答题评分的结果，ERP企业的定级标准规定如下。
A级企业 分数区间：>90
描述：
1 在这个企业范围内采用完整的ERP系统管理经营。各部门人员都使用统一的规范化信息系统，发扬团队精神密切配合，协同工作。高层领导对系统的成败承担责任。
2 生产与库存系统同财务系统紧密联系，使用同一信息数据。
3考核指标除了物料清单准确率>98%、出库记录和工艺路线准确度>95%外，其他项目的平均值>90%。
B级企业 分数区间：>80～89
描述：
1企业虽有完整的ERP系统管理系统，但未能有效地用到生产管理上去。高层领导没有介入。
2 还要靠短缺报告来安排生产，未能消除采购和生产的突击赶工现象，由有些库存仍大于实际需要。
3考核指标除了物料清单准确率>85%，其他项目的平均值在80%～89%之间。
C级企业 分数区间：>70～79
描述：
1无完整的闭环ERP系统管理系统，各职能部门未能统一在一个系统中。
2 ERP仅作为一种物料库存管理方法，还没有用于生产计划。
3考核指标除了物料清单准确率>75%，其他项目的平均值在70%～79％之间。
D级企业 分数区间：><70

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管理原则与过程

原则：
一、沟通原则，通过沟通发现问题
二、帮助原则，通过帮助解决问题
三、资源共享原则，与员工共享资源
四、信任原则，相信员工在共享资源的前提下做得比自己更好；
五、时间分配五四一原则，管理者的时间把50%用于沟通，40%用于帮助，10%用于考虑明天做什么事，0%做具体的事务

过程：
一、主管：提出具体目标，包括完成的时间、数量、质量、费用等量化的指标
二、主管：完成目标需要什么样的资源，存在哪些问题与困难
三、员工：提出存在的问题与困难及需要的资源
四、主管与员工：共同商讨解决的方案，并达成一致，即在现有的资源条件下按上述方案提供帮助后员工保证完成工作任务
五、员工执行，主管组织资源，按方案提供帮助
六、检查与考核：主管是否按方案提供帮助；员工是否在公司提供上述帮助的情况下完成工作任务
七、与工资及收入挂钩

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1 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；

　　2 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；

　　3 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；

　　4 企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状；

　　5 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

　　可以看到：一方面，“安达信预算管理与绩效管理关系示意图”中的全面预算与以前传统意义上的预算是不可混为一谈的两个概念。我们认为，全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。

　　另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。

　　在“安达信预算管理与绩效管理关系示意图”中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。

　　怎样编制预算？
　　在明确了预算的含义以及预算在企业业绩管理系统中的地位之后，如何编制预算便成为我们关注的重点。在以往的项目经验中，我们经常会发现企业往往由于忽略预算编制的方法论，错误地认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；
　　2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷；
　　3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认同；
　　4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。

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传统认识误区2：“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”

　　某家民营企业集团的老总在编制预算过程中，屡次强调没有必要听取部门的广泛意见，只要经理层讨论、董事会通过就可以了，这样就可以迅速见效。但事实是，许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。

　　传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。”

　　某家国有企业在每年3月中旬左右，都会召开年度工作会议，因此传统上一直习惯于在该会议召开期间，提交全面预算的讨论稿作为议程之一。但是，预算无法用来控制第一季度的实际经营绩效，而且由于没有根据金融市场的变化对预算进行调整，很少能被真正用于考核与监控。

　　传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”

　　许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部，而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认。在某些极端的情况下，业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性，业务部门却苦于无法提出改进建议。

　　以上这些都是目前国内企业在预算编制过程中容易产生的一些通病。究其病因，关键在于企业管理者们尚未形成对于预算管理的正确认识，导致在实际操作过程中顾此失彼、疲于应付。

我们认为，在管理实践中无法找出一种适合于任何行业及企业的预算体系。一般而言，决定或者影响一家企业采取何种具体预算编制方法的因素主要有以下几点：

　　企业的行业性质、业务特点；

　　企业的组织架构与决策程序；

　　企业的财务会计体系；

　　企业的管理文化等。

　　1 预算编制不再只是编制财务预测报表，各部门还需要根据公司战略规划编制相应的运作计划和预算；

　　2 预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；

　　3 预算编制不再只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。从6月初编制下年度公司战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致，这些工作都属于预算编制。为了能对下一年度的经营进行及时监控，整个预算编制的工作应该在年底前完成；

　　4 预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；

　　5 预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候进行调整（有些企业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度调整，调整的频率应该视业务性质而定）。这样，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围。 预算如何应用？