ERP项目的风险管理

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4 联想的项目管理信息化应用
4.1 目前联想的信息化基础设施
可看出在消费电脑事业部深入开展项目管理之前，已经具备了基本的信息化基础，并且在企业的各个环节实施不同的管理系统。

4.2 项目管理软件以及相关信息系统的拓展应用
消费电脑事业部根据自身的项目管理需求，结合事业部的特点，希望建立自己的项目管理平台并达到如下目标：

（1）以现有的计算机网络系统（Network）为基础，建立内部的INTRANET项目管理系统。

（2）实现内部人员的信息沟通系统(Communication)。

（3）电子文档管理系统(Document)，对图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用。

（4）建立项目数据管理系统(Data)：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理。

（5）建立与其他数据库之间的通信接口，尤其是与notes邮件数据库的连接。

在这些目标的指导下，具体实施如下：

引入了MS PROJECT2000作为核心的项目管理软件，并根据业务使用的需求，建立了MS PROJECT CENTRAL的信息门户，并以此为基础拓展相关的信息支持系统。

（1）使用MS PROJECT CENTRAL建立项目计划信息共享门户，使工程师、经理随时看到与自己相关的任务信息，并通过建立状态报告，达到了解工程师各自工作完成情况。

（2）利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径。

（3）据项目计划，建立动态提醒机制。

（4）利用现有的基于DOMINO NOTES的公文流转系统，实现通过IE浏览器访问项目文档功能。

（5）建立数据记录体现变更控制记录，项目文档记录。

（6）BUGLIST控制。

经过一年多的实施，基本上达到了预期的目标。

4.3 应用的优点
网络技术给我们的项目组织带来了如下的影响：

® 充分利用因特网的优势，使工程师通过浏览器就能访问到他所需要的数据，减少信息壁垒。

® 使得信息和硬件资源趋于共享。

® 网络技术帮助项目小组或者商务进程提高工作效率，而不是仅仅针对个人。

® 由于项目组织趋向于选择网络化的计算机系统，因为这将大大降低成本。

网络能把项目或者商务进程中的所有人方便的连接在一起工作，并且可以更加有效的管理、跟踪、评价工作进程。由于网络技术强大的管理协调能力，项目组织可以承担更大的项目，那些包括更多的地点、人员或者装备的项目，从而使得网络化的项目管理概念在联想消费电脑事业部深入人心。

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4.4 应用的局限
虽然我们在平台应用上取得了一定的成果，但在平台上，我们还缺乏整体统一的软件平台的支撑，而且拥有多个信息平台的企业也因为在更大层次上的信息系统之间壁垒，从而导致了在一定程度限制了项目管理体系提供信息充分性的效力。

（1）文档的进度与项目的进度不一致，关键文档缺乏重视和版本控制，文档作为结束标志的作用体现不够。

（2）大量文档数据庞杂无章，只是有简单的分类，查找比较困难，不能与项目中的活动关联。

（3）文档多处存放在不同的数据系统中，彼此矛盾。

（4）项目中出现的问题和解决方案得不到收集和积累。

（5）项目文档没有严格的流程化处理机制。

5 未来解决的方案
从上面的问题可以看出，我们目前遇到的问题主要是针对文档发生的问题。这是在通常的项目管理软件中没有解决的问题，是需要整合其他应用系统来达到目前的需求。并且从我们目前状况来看，充分利用现有信息化系统是我们最快发展的方向。对于联想将运行的以产品结构为核心的文档管理系统-PDM系统，是我们解决问题最好的结合点

PDM是指产品数据管理，它是集成并管理与产品有关的信息、过程和人与组织的软件。它在文档管理方面的特点如下：

（1）PDM系统是以产品为中心组织数据，以文件夹对象作为组织相关数据的信息包，将围绕同一产品对象的各文档对象按生命周期的不同阶段进行分组。

（2）PDM还可以管理文档的版本资料，也就是信息的生命周期。简单来说，就是跟随着产品的生命周期而传递的任何信息，都可以透过 PDM系统去加以管理。

（3）PDM强调共享的观点，它为不同地点、不同部门的人员营造了一个虚拟协同工作环境，使其可以在同一数字化的产品模型上一起工作。在这种虚拟环境中，PDM远比CAD和工程技术群体的文件管理器的功能强大得多。

由于PDM系统在文档管理方面的优势，因此我们可以结合PDM系统，建立以WBS为核心的文档管理。我们认为它是可行的，这是因为：

（1）在通常的项目管理软件中，我们可以看到项目各项活动的人力使用状况，成本信息，时间计划。WBS提供了事件管理与资源追踪的功能，集成性项目中所须完成的工作以及所须用到的资源都会被记录在WBS之中。因此，WBS是用来监控各设计变更的资源与工作项目。当设计变更在不断地进行时，资源以及工作会不断的被运用与完成，有时也必须对原先设定的设计变更去做修正。然而对于项目中的文档，不能在WBS中体现出来，虽然我们可以把文档的完成设置为一个任务或一个里程碑任务。但我们只能看到文档报告产生最后的结果，但看不到文档版本历史的变更。因此我们需要一种以WBS为核心的文档管理，并通过这种文档管理对项目过程中的变化得到更细致的了解。但文档产生的过程是对应的各自的生命周期，这绝对不是项目管理软件的特长，我们可以利用其它系统的优势，进行整合。

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（2）联想集团PDM系统一期目标是：建设以产品结构为核心的文档管理平台。

　1）建立产品结构为核心的数据存储和管理体系。

　2）实现文档生命周期流转和控制，实现文档版本控制和有效性控制

　3）实现产品开发阶段各环节对完整产品数据的无障碍访问

由于PDM按照生命周期的观点组织数据，一方面可以对各种文档对象的性质加以区别，使文档对象和相应的产品对象间关系的语义更具体；另一方面也可以隐含表达各种数据在时间上的生成次序，有利于对产品数据的动态形成过程进行管理。因此PDM系统现有的功能符合我们对项目文档管理的需求。

（3）虽然某些PDM系统有项目管理的功能，但它们在项目管理方面功能比较薄弱。PDM系统中项目管理的主要功能包括：

　1）项目的创建、修改、查询、审批、统计等功能。

　2）供项目人员组织机构定义和修改。

　3）在项目人员组织结构的基础上，实现人员角色指派及其对产品数据操作权限的规定。[2]

如果PDM与流行的项目管理软件包进行接口，还可以获得资源的规划和关键路径报告能力。但到目前为止，项目管理在PDM系统中考虑的还不多，许多PDM系统只能提供工作流程活动的状态信息与过程监控。

（3）由于联想消费电脑事业部的业务特点，是以产品的设计、开发、工程化、物料采购为工作对象的事业部，因此它的项目管理的WBS可以说是产品结构分解（PBS），那么我们就可以充分利用现有的PDM系统的信息，为我们提供必要的支持。这样我们把PDM中的产品结构与项目管理中的WBS相对应，就可以建立以WBS为核心的文档管理，保证了文档生命周期的完整性和历史版本的追溯性。

（4）从现在使用的项目管理软件方面来看，虽然MS Project 2000 提供了*.MPP和*.MPT文件之间相互转换的可能，为二次开发提供了一种方法，但是通过ODBC技术来实现MS Project 2000与其他数据库交换数据，可以达到简单，方便，集成度高的效果。MS Project 2000支持ODBC技术与其他数据库进行连接。同时MS Project 2000 内部提供的VBA也为二次开发提供了方便手段。这样我们可以提供MS PROJECT2000中的项目计划，推动PDM系统中文档的启动时间，从而达到两者之间的无缝连接。

这样通过项目管理软件与PDM的结合，使项目与相关的产品信息得以统一管理，这两者的结合提供了工作分类结构(WBS)、项目文档管理、文档流程化以及资源分配与项目追踪的功能。资源和经过管理后的信息会产生连结，从而产生更进一级的规范化与追踪功能。这种将WBS以及PDM集成的最大效率，就是对产品状态的控制以及对跨项目核准流程的管理，并且保证了严格的流程化的事件处理机制，可以与知识管理结合提供项目规划和优化的经验。

综上所述，在目前PDM系统的文档管理的基础上，通过项目管理软件与PDM的结合，建立以WBS为核心的文档管理可以解决我们前面提到的问题，并可以充分发挥各自软件的优势，保证了信息的通畅，从而能达到加快项目管理体系在企业中快速实施的目的。

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6 结论
通过联想消费电脑事业部的应用，以及我们对未来发展的论述。可以总结出未来项目管理软件的发展趋势是：

® 基于计算机网络环境下的项目管理信息门户网站。

® 项目管理信息系统的重点由数据库管理到信息共享。

® 在有条件的企业，项目管理软件将充分与现有的大型信息管理系统整合，发挥各自的作用。

总体来说，现代项目管理软件将朝着网络化，信息共享化，多系统整合方向发展。但需强调的是我们并不是说一定要有完整的项目管理软件与大型信息管理系统，我们可以在项目管理软件增加适合自己的模块。加强系统整合的目的是为了充分利用现有资源，加快项目管理在企业的实施。能够为后续的项目管理的深入发展在平台、人员理念和方法等诸多方面提供铺垫。

总之，基于网络化、整合后的现代项目管理软件具有彻底的优势：项目资源可以更加方便地从一个项目释放出来并注入另外一个项目；由于可以更加方便的获取信息，项目经理的管理驾驭能力更强；项目组成员也拥有更多的信息以至于可以参与更新项目计划并且可以细化自己的任务领域。未来的项目管理软件将是一个虚拟的网络管理平台。

参考文献

1．中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准 中国项目管理研究委员会。

2．产品数据管理系统功能分析 王建民 肖可 孙家广 （清华大学国家CAD支撑软件工程中心）

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IT项目招投标的二维分析法

IT项目特点

汀项目以其实施的低成功率越来越引起大家的关注：到底是什么原因引起汀项目的失败?原因有很多，但其中一个重要的原因就是汀项目本身的特点所引起的，那就是汀项目需求往往不够清晰、项目实施过程的隐蔽性、项目可交付物的抽象性。正是IT项目的这些特征，使得汀项目从前期论证到中期实施都体现出“摸着石头过河”的特点。很多汀项目在实施的过程中都会体现出需求频繁变更、工期紧张、质量低劣等特点，造成的后果是实施IT项目的团队成员加班加点、疲于奔命；服务提供方的老板救火频频；而最要命的是客户方不满意程度一直在上升……。一个项目下来，简直是几败俱伤，没有任何一方对项目的结果感到满意。究其原因，很大程度上就是项目前期的论证工作不充分。简单地讲，就是做了不该做的项目。项目还没有真正启动时，就注定要成为一个失败的项目，后续阶段即使投入再多，也乏回天之力。

“百人现象” 中国目前的IT行业是所谓的“买方市场”，IT企业往往为了几十万元的订单都打得头破血流，更不用说百万元、千万元的大单了，其中的“杀手锏”就是价格战。假如企业不能在项目前期进行充分论证，就盲目参加招投标，过分乐观地沉醉于“又签下一笔大单”的盲目喜悦中，最后的结果就相当危险了，其中就有一个发人深省的“百人现象”。笔者有机会接触了国内IT行业的许多公司，对许多尚处于快速成长期的IT公司来讲，规模达到百人左右、年营业额达到千万元数量级是公司管理层孜孜以求的目标。殊不知，这正是一个危险地带。对于规模较小的汀企业来讲，比如三四十人的规模，拿到一个千万元的大单几乎是天上掉馅饼的事情。而如果到了百人规模左右，则获得这样订单的机会就会有，不幸的是，这种项目在很多情况下却演变为“催命项目”!因为项目成本过高，公司入不敷出，只能艰难度日，许多公司正是被这些“催命项目”逼上了绝路。

怎样才能尽可能避免这种情况?那就是量力而行，做自己能做的事情。但正如前面所讨论的汀项目的特点，汀项目很多时候(尤其是前期)都是看不见、摸不着的，怎样能够在项目前期就清晰地得出做与不做一个项目的理由呢?笔者试图通过介绍业界的一种量化论证方法，以期抛砖引玉，共同探讨降低IT项目风险的方法。

是否去投标

对于很多汀项目来说，做或不做有时看起来很难判断，尤其是角色和职责可能都会对最后形成的结果产生影响。单纯从销售的角度看，可能会觉得做项目多多益善，通常销售的提成与项目的签约额成正比；而财务可能比较关注项目盈利的状况如何；技术可能会关心有没有实现不了的技术障碍或者是不是技术含量过低等。下面所示的某IT公司的两维分析法是投标前可行性分析方法的一种。通过这种两维分析，可以相对量化、直观地去判断要不要去参加一个项目的招投标。

1．风险和机会总评价

如下页图所示，两维分析法分别从做项目所面临的风险和机会两个角度去分析是否去参加一个项目的招投标活动。

风险和机会的分布值均设定为0到100，所以整个平面被分为四个区域：分别是第1区(低风险低回报)、第Ⅱ(高风险低回报)、第Ⅲ区(高风险高回报)和第Ⅳ区(低风险高回报)。从理论上讲，大家都倾向于选择位于第Ⅳ区的项目(低风险高回报)。但是在市场竞争的前提下，这种情况不太可能出现，倒是更多地会集中于其他几个区域。如图所示，凶代表对一个潜在项目评价后它的具体位置，从图上可以看到它位于第111区(高风险高回报)。此时应该认定去参加此项目的招投标吗?通常的情况是组织要根据自己的历史经验去判断。例如图中所示的曲线将整个区域划分为两部分，曲线上半部分意味着组织可以参加招投标；而曲线下半部分则意味着最好放弃。通过这样直观的方式，就可以将相对模糊的判断变得清晰起来。

注：曲线的绘制要根据组织自身的项目信息积累和分析给出。

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2．风险分类评价

接下来，再分析如何根据风险和机会分析计算项目具体的数值(也即因的具体位置)。首先来分析风险的计算过程(风险值决定了因的横坐标值)。此处将项目面临的风险分为十个大的类别，分别是：①客户承诺；②需求定义；③工期设置；④复杂程度；⑤项目工期；⑥相关经验；⑦标书响应；⑧技术能力；⑨文化冲突；⑩项目经理。

针对给出的10个风险类别，再依次评价每个风险对于项目的影响程度、风险评级，然后计算每个风险对应的数值，再经过两次加权，最后计算在百分值的风险规模下项目对应的风险数值。具体过程如下：

①单一风险分值：影响程度x
风险评级。
②计算所有风险分值之和Z。
③风险加权得分：Z x 100／(影D向程度之牙口x 4)。

说明：公式③中影响程度之和乘以4是因为风险区分为4个级别(1、2、3、4)，4是风险的最高级别，如果每项风险都为4，二次加权后的风险值即为最高值100。类似地，后续机会的算法也采用相同的方式，不再赘述。

而每项风险都需要考虑两项指标：影响程度和风险评级。影响程度通常是根据每个项目的特点而进行相对权重的调整，一般情况下为2到5之间；例如在表1的例子中，“客户承诺”、“需求定义”相对重要，所以影响程度设为5；而“标书响应”相对次要，所以设为2。

对于风险评级，则要根据具体的项目参照组织标准进行设定，本文给出的例子中风险评级都采用四级评价法。因为篇幅关系，重点讨论IT项目常见的三项风险的风险评级内容，其他几项不做重点介绍。

(1)客户承诺。
客户承诺对于项目的成功有着至关重要的影响，通常是通过客户对于资源的承诺、关键人员的参与、充足的预算等方面体现出来。具体分为四种情况，而每种情况即对应相应的风险评级：
①客户对于项目有充足的预算并有关键的人员参与。
此种情形的客户往往有比较雄厚的财力，例如金融、电信等行业的客户。对这类型的客户来说，资金通常并不是大问题。另外，如果项目足够重要，客户方的高层会充分参与。
②客户对于项目有充足的预算但缺乏关键的、有影响力的人员参与。
客户虽然对于项目的预算充足，但项目的重要性不够(从客户的角度)或者客户方本身的组织结构决定了客户不具备对项目有足够影响力的人员参与。
③客户方指定了相关的人员配合或参与项目的工作，但客户对此项目的预算不足或没有预算。
④客户对于欲启动的项目既无相关的人员配合，也无相应的预算。

一个IT项目是否能够成功，很大程度上取决于客户对项目的态度。这也就是为什么在实施IT项目时很多都要争取“一把手”项目，因为只有在这种情况下预算和人员才会相对充分。而如果客户方是第三种或第四种情况，那作为开发商或服务提供商就非常被动了，对于后两种情形不定期得警惕相关的情形：有些客户往往用所谓的“后续相目”作为幌子，希望能够得到服务提供商提供的服务：有的则以“示范项目”，说明后续项目的回报是如何如何地可观。

如表1中所示的风险级别为3，就说明客户的预算不充分，典型的情况就是政府行业的项目。他们往往会讲，今年的预算已经做完了，明年考虑你们吧，你们也得体谅我们啊!遇到这种情况也得三思而后行，谨防演变为“催命项目”!许多客户实际上扮演着“IT公司杀手”的角色，尽管他们的本意并非如此。

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(2)需求定义。
需求定义的方式往往是引起IT项目各种问题的总根源。客户的需求是否明确、客户的需求是否能够和日常的工作相结合，以及项目需求能否真正和客户的业务保持一致，都会对项目有着最直接的影响。典型的表现方式就是客户的需求变更。因为在国内IT行业大多数项目（尤其是软件内容为主的项目）都是固定总价合同，所以一旦出现需求变更，对项目目标的实现往往都会产生负面的冲击。对于需求定义也区分为四种方式：

①由开发商或服务提供商为客户提供需求。
此种情形虽然是开发商最希望出现的情形，但实际项目中却是凤毛麟角。个中原因是客户极少愿意完全听从别人的指导，让开发商告诉他们自己的业务应该如何去做。

②开发商指导客户完善客户需求。
虽然很难达到第一种情形，但现在越来越多的开发商和服务提供商试图努力做到“比客户更了解自己的业务”。例如对于电信等飞速发展的行业而言，客户在很多情形下自己不能够完全把握未来的业务需求。此时如果开发商兼有提供服务和业务咨询的能力，当然会得到客户认可了。所以现在看到很多汀公司都在委托猎头公司为自己招聘有经验的行业专家，行业专家也越来越成为IT公司打单时手中的王牌。

③客户自己提出业务需求，但开发商没有充分参与。
此种情形对于相对成熟的业务来讲比较典型，例如税务、医疗、金融等行业。因为业务相对成熟且比较稳定，客户通常对自己的需求把握比较充分，因而能够提出完整的需求，但对于开发商或服务提供商来说，通常意味着一个熟悉和学习客户需求的过程。

④客户没有成文的需求。
当然第四种情形最为可怕。对于没有成文需求的客户，他们往往不能完全将自己的业务需求描述清楚。或者本来他们的业务需求就不完事，甚至出现相互矛盾或相互冲突的情形。现实中看到的这种类型的客户还有一个特点就是对开发商的期望过高，他们往往会有这样的潜台词：“我是说不清自己的需求，但是你们得能提出来呀，你们提出来我来评价，你们提出来我确认需求。”遇到这种类型的客户一定得有足够的心理准备：因为他们同时还有另外一个派生的特点，他们的业务不断地在调整!有可能的话，争取签署期限较短的合同吧。

评价客户可能的需求定义方式非常重要。一方面，我们看到客户对于开发商是非常挑剔的，而另一方面开发商或服务提供商对于客户则往往是“逆来顺受”，以客户为上帝嘛!客户是上帝当然没错，可是对于和什么样的客户打交道，一定得做到事先心里有数，否则项目签单后悔莫及!至少应该在合同签署时对于客户的各种行为尝试加以相应的约束和引导。

(3)工期设置。
IT项目的工期和汀项目的需求一样，也充满了不确定性。通常工期的设置应首先考虑到客户业务的需要，再结合实际项目实施的进度，最后得到一个合理的进度。但汀项目的特殊之处在于很难确切地告诉客户工期到底是多少，因为开发商自己心里也没底。这就是麻烦所在了。
如果我们到农贸市场去买西红柿，能经常听到下面的对话：

“来五斤西红柿!”
“一斤两块钱，正好十元。”
“我买五斤呢，一块五一斤给我吧！”
“得，您是今儿第一个买主，一块八一斤！”
“好，那您得给足分量喽!”
“您一百个放心吧!”

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做项目和买菜的相似之处在于都有买卖的双方。但IT开发商或服务提供商的苦恼是不能确切知道做项目的成本到底是多少，例如工期也可以看做是一种成本。即便是这种情况，作为开发方也应该争取主动，尽可能地在确定项目工期方面占据主导地位。在两维分析法中对项目工期的设置也区分为四个风险级别。

①由开发商或服务提供商设置项目的工期。
取决于开发商和客户的相对地位，如果客户对于开发商和服务提供商完全信任，则有可能出现这样的情形。

②客户和开发商共同设定项目的工期。
这种情形在实际项目中比较多一些。双方讨论或者是讨价还价后确定一个都能接受的工期。许多开发商在给客户提供工期时往往流于简略，最常见的方式就是“根据我们做(了这么多)项目的经验，我们建议工期应该是八个月”。其实这种做法没有足够的说服力，最好引入对客户相对透明的工期计算方法，这样客户的认可程度要好一些。

③工期由客户设定，但如果项目延期的话，不至于招致项目的延期罚款。此种情形也比较多。客户逐渐也接受了这样的事实，“IT项目的延期一点都不奇怪”。
④工期由客户设定，如果项目延期，则会引起项目的延期罚款(客户说到做到)。
此种情形很少，但如果有类似的情况发生，那是很大的麻烦!项目赚不赚钱还不一定呢，先被罚掉了不少钱。

所以工期的设置方式对于项目未来的成败也至关重要。与其他行业比较，世界范围内的汀项目都在大幅度地延期。所以对于项目工期的设定一定要争取主动，不能单纯地为了迎合客户，种下苦果，给项目设置不可能完成的目标。

3．机会分类评价
介绍了风险分类评价，这部分对机会的分类进行介绍。机会的计算过程与风险类似(机会值决定了因的纵坐标值)。此处将项目面临的机会也分为十个大的类别，分别是：①战略方向；②产品销售；③项目收入；④利润目标；⑤客户潜力；⑥竞争对手；⑦销售成本；⑧售前资源；⑨合作伙伴；⑩综合评价。对于机会的评价和算法与风险的评价和算法比较相似。

通过上文对于招投标二维分析法的介绍，IT公司可以对照自己的实际情况进行相应的修改。因为此处所介绍的招投标二维分析法具有特定的应用环境，如果国内的企业直接搬用这样的方法，可能不完全适用。但是可以借鉴它的思路，例如评价从机会和风险两个方面进行，然后每个方面又设定10项指标。对于指标设定可以根据组织的情况进行调整，例如五种、七种等。毕竟它是一种将定性判断转变为定量判断的方式，不用特别苛求它的精确程度。而对于每一项指标的级别设定又应该和组织的实际情况结合。例如它将项目的收入额度划分为100万美元以下、100万到300万美元、300万到1000万美元、1000万美元以上。如果直接套用可能不适用。组织可以根据自己完成项目的情况，采取“中间大、两头小”的方式，有可能超过500万元人民币就已经是上限了。

许多汀公司感到招投标量化评价的困难在于没有历史数据作为比对的基准，一方面应该尽可能早地积累数据；另一方面，其实可以借助于评价已经完成的项目获取历史数据，这样效果可能还要更好些(因为已经知道了项目的真实结果)。

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采购代理机构内部的项目管理

一、 处境与管理现状

在市场经济中，采购代理机构常会受到市场风险、经营风险和管理风险的内外夹击。市场风险和经营风险是外部的，有时是非常严峻的；管理风险是内部的，隐而不现的，因而其危害更为可怕，它不仅会使采购代理机构收益下降，市场份额减少，而且更为严重的是它可能使采购代理机构陷入法律诉讼的窘境。因此，采购代理机构要想在市场竞争中健康、稳定地长足发展，建立、健全自身的内部管理制度，降低管理风险可谓是关键，也只有这样，才能增强抵御外界冲击的能力。

但是，采购代理机构作为自负盈亏的经济实体，出于在激烈竞争中自身发展的需要，其往往最为关注的是业务的拓展和收益的增加，在内部管理方面，虽也制定了种种规章制度，如信息质量控制制度、采购规程等，但这些仅能满足最基本的管理需要，并且从执行结果来看，也常因缺乏专人管理，在采购代理机构业务繁忙时而流于形式。所以，从目前来看，采购代理机构的内部管理状况通常存在如下两大缺陷：一是管理内容简单，管理层次肤浅，仅满足于法律规定的最起码要求；二是管理内容零散，未形成一个统一的体系，管理形成的信息尚不能为决策服务。

二、 项目管理及意义

为改变上述局面，采购代理机构需要一种更为行之有效的管理模式，这种管理模式，必须具有如下功能：能进行风险管理，以降低采购代理机构的执业风险；能对机构内的执业人员的行为进行监控，以使其执业行为和结果符合政府采购法律规定的要求；能利用在项目管理中产生的有用信息为采购人提供最佳服务；能为采购代理机构自身的决策提供依据；能在业务繁忙时，为采购代理机构的时间安排提供参考标准等。

所谓项目管理，它是由专人进行的专项管理。专人管理，使管理工作由懂得业务且经验丰富的人士来进行，不仅提高了管理的层次和深度，而且亦使各项管理制度的实施不再流于形式。专项管理是指在将采购代理机构的所有项目纳入统一管理、统一规范的前提下，结合采购代理机构的经营管理策略，根据重要性原则，对重要项目实行专门管理，形成关键控制点，在管理中做到有的放矢。良好的动态的项目管理，可以变成采购代理机构拓展市场、稳定收入，同时又降低风险的双刃剑。

三、项目管理的实际操作

在项目管理的实际过程中，根据采购代理机构管理层的需要，可以进行如下三个层次的管理。

层次一：区分业务性质，在实行全面基本管理的前提下，加强针对性管理，降低风险。由于采购代理机构的项目繁多，性质不一，用统一的要求来管理显然是不合理的，更是不科学的，因为不同性质的业务，其管理方式和侧重点是有所区别的。要对项目进行良好的管理，首先要对其按业务性质来分类，一般可划分为常规采购项目、特殊采购项目。如对计算机、汽车、办公设备等经常性项目，应当侧重对产品价格、服务、品质的信息调研；而对一些诸如医疗设备等专业设备的采购，则应当侧重对供应商的各项资质、业绩及产品性能的审查核实。在管理过程中，应当严格地督促采购代理机构内采购执业人员按照“公开、公平、公正”的原则，坚持规范的采购运作程序。对于常规性项目，采购一般会保持一定的稳定性，因此需对该类项目建立动态的数据库，数据库中应包括下列信息：（1）项目供应商的经营规模、经营范围等，以了解各供应商在行业中的地位、行业风险及商业信用、服务质量。（2）项目负责人和助理人员。以对机构内人员通过项目进行监督，从而使对采购人员的执业行为的监控落到实处，使奖惩有据可依，并为业务繁忙时合理进行人员分配提供依据。（3）采购期间。前后采购期间的对比，可为改进工作、提高效率提供依据。（4）历年采购过程中出现的重大问题。这类信息最为重要，能为采购代理机构较高层人士的监督管理提供非常重要的参考作用，因为较高层次的管理者往往会无暇细阅诸如市场调查、行业产品分析以及采购档案等工作记录，这类动态信息可以提醒他凭借经验，判断出在采购中应注意的关键之处，以避免管理者对采购人及采购项目一无所知，而使监督审核流于形式。（5）采购收费。既提供本年度收费依据，亦可看出是否有不正常波动暗示的违规操作行为。

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层次二：对重点项目实行重点管理，进一步降低风险，稳定收入。在上述分类的基础上，还可按业务的规模进行细分，对业务规模大的采购项目无疑是管理的重点。随着政府采购制度的不断深入发展，越来越多的政府采购项目进入到政府采购市场中来，尤其是对一些大批量的货物采购、市政工程建设项目等，这类采购业务对整个采购代理机构的业务收入而言，关系重大。在这种情况下，有两方面必须考虑，一是由于这类业务收入在整个采购代理机构业务收入中占较大的比重，在采购代理机构的经济利益可能受到影响的情况下，代理机构是否能保持其公正性；二是如果这类项目业务一旦丧失，又会使采购代理机构大受损失，因此又必须与采购人建立良好的公共关系，最大程度地为采购人提供令人满意的服务。由此，对这类项目进行单独管理，并针对每一项目的特定情况研究制定相适应的采购策略与办法，就显得尤为重要。对业务规模小的项目也要进行详细分析，因其可能存在两种情况：一是缺乏专门人才，所以无法开拓此市场，对于已完成的项目，由于采购代理机构在该方面的知识和经验不足，应对其质量是否达到有关规定的要求或服务是否令采购人满意予以关注；二是该类采购项目市场尚待开拓。

层次三：进取性管理，利用信息资源为拓展市场提供依据。此外，对项目还可进一步细分，如按服采购人行政层次可分为中央级、省级、地市级、区县级、乡镇级项目采购，按采购项目种类可分为货物类、服务类、工程类等。通过这种细分后得到的统计数据，如能结合政府公布的统计数据及其它资料，就可以大致推断出采购代理机构的市场份额，并对采购代理机构的发展前景作出判断，同时，结合新出台的方针政策，就会敏感地观察出新的市场机会，采购代理机构便可以结合自己的人才优势，取长补短，积极开拓新的政府采购市场。

当然，以上所论只不过是对采购代理机构项目管理方案的总体构想，在具体实施过程中，还必须视各机构的实际情况作相应处理，尽量使政府采购项目管理制度化从而降低管理风险，在市场竞争中处于有利的地位。