ERP项目的风险管理

keaide

　如前所述，预算本身并不是一种终极目的，而是一种有效的企业业绩管理工具。企业管理者可以通过预算管理的实际应用，在如下方面得到改进效果：

　　1 战略管理
　　预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。最佳实践企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。

　　戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。 几年前，公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。

　　2 绩效考核
　　预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。 美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。例如，为使某些利润中心的激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，公司一般会在年度预算中就计算出预计的资金成本及资本回报率。

　　3 资源分配
　　全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

　　美国默克公司在编制投资预算的过程中，利用其过去调研项目所收集的数据资源，实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为默克公司制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。

　　4 风险控制
　　全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

　　在1980年左右，美国施乐公司专门设立了技术风险基金来为核心业务之外的项目提供投资资金，并在公司的投资预算中事先加以考虑，在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控与决策。当项目开始盈利后，施乐出售主控部分，其他买主将接手此业务。

　　5 收入提升与成本节约
　　全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。我们通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

　　美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行分类。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。

　　唐人韩愈讲：“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中也莫不如此。新经济时代瞬息万变，一家企业的管理者如果未能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是关乎企业“立废存亡”的大事了。

keaide

项目的组织和角色

概 述
　　由于目标、资源、环境、行业的差异，各个组织可能会选择不同的组织结构。因此这部分讨论的侧重点不是如何设计项目的具体结构，而是讨论 “项目”组织结构相关的两个问题：
　　一是从整体上看一个项目的内/外部有哪些主要的角色，各个角色的职责和关心的内容是什么；
　　二是在三种典型的公司组织类型中如何组织项目组，以及三种组成项目方式的主要特点。
　　对一个的项目来说，一般可能有以下六种重要角色：出资人、所有者、项目经理、部门经理、内部资源、外部资源。 出资人不仅是项目所需资金的提供者，还是最高决策者，最常见的例子是企业内部的具有决策权的高层领导。出资人可以批准启动一个项目，也可以根据情况终止一个项目。项目执行中出资人会关注项目是否受控，但最关心的是最终投资能否取得预期的收益或效果。 所有者负责实现出资人的社会或商业目标，确保兑现出资人的利益。所有者有两个职责：第一是直接提出项目的要求，第二是拥有并使用项目成果。项目执行中所有者会担负一定职责，密切关注项目的进展和项目结果。对于系统集成项目来说，最常见的所有者是使用系统的业务部门。
项目经理负责界定项目范围、制定项目计划，并直接控制项目过程，确保在规定的时间、质量和成本约束内完成预期目标。项目经理是责任的汇集点，需要对所有者和部门经理负责，同时需要管理项目组中来自公司的内部资源和来自客户的外部资源。
　　部门经理负责调度公司内部的员工，为项目经理提供必要的人力资源，同时监控项目的状态，帮助解决项目中的问题；同时，部门经理应该与“所有者”保持必要的沟通，确保客户的满意度。
　　内部资源是指来自公司内部的专业人员，拥有完成项目所需的众多技能。在项目执行过程中对项目经理负责，按要求完成任务；随项目的进展项目成员还会发生变化。
　　外部资源是指来自客户的专业人员，他们直接参与项目。一般包括负责确定需求的业务人员，也可能包括一些今后负责支持维护的技术人员。一般来说外部资源虽然按计划和要求完成任务，但不必对项目经理负责。
　　例如在一个典型的银行项目中，出资人可能是行长，而所有者是对经营负责的业务部门；项目经理由承约的公司委派，并对金融事业部总经理直接负责；项目的内部资源包括公司内的研发人员和行业专家，外部资源包括客户方的负责需求的业务人员和后期维护的技术人员。
　　在上述6种角色中，项目经理与所有者之间最容易产生冲突，这是因为2者的利益导向是不同的。例如，项目经理可能倾向于减少工作范围、需求尽量不要变化；而所有者可能倾向于项目组做尽可能多的工作，需求及时根据变化进行修改。这种利益趋向的差异有利的一面，那就是制约项目经理必须按TQC的要求工作，缺乏这种制约会使项目“做到哪、说到哪”；不利的一面是项目经理难免与所有者产生矛盾，如果处理不好矛盾激化则可能直接影响项目的成败。在这种情况下，部门经理可以发挥巨大作用，缓解二者之间的矛盾，让事情按有利的方向发展。项目经理也特别要注意，不要把“所有问题都自己扛”，别忘了还可以求助高层的部门经理。

keaide

公司组织结构与项目组

　　下面谈谈三种典型组织结构的公司内如何组成项目组以及优劣势。典型的公司组织结构基本有三种方式：职能型、项目型和矩阵型。
职能型
　　最高一层是CEO，向下根据专业、权限和管辖范围分成各职能部门，通过内部管理流程确保部门之间相互协调完成工作。这种组织结构中也有“项目”，但一个特点是项目的概念相当弱，可能仅仅是将一些持续运作业务的某些方面按项目方式进行管理，例如按“项目”归集每一笔业务从售前到结束的所有费用，另一个特点“项目”一般按规定的流程运作，而没有专职的项目经理。
　　职能型组织按功能组织人员，具有专业化程度高、专家集中利于个人提高等优点。但涉及到对内部的项目进行管理时，也有明确的缺点。如，工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作；没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心；人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目；多个项目存在谁前谁后的矛盾。
项目型
　　为特定项目专门组织项目组，小组内都是临时成员。项目经理有相当的权力，可以整合内部和外部资源，并直接控制所有项目组成员，这种结构经常被用于建筑业。是一种强项目型的组织形式。
　　项目型优点是项目经理统一领导，所有人都为项目经理工作；项目组对客户高度负责；目标一致，一切围绕项目进行组织。缺点是资源利用率低；项目之间沟通和协作程度低；没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展；人员没有归属感，临近项目结束时非常焦虑；一旦启动一个项目就会打乱现有组织状况。
矩阵型
　　项目组成员隶属于职能部门，但会为特定项目成立项目组，在项目执行中小组成员则服从项目经理领导。
　　矩阵型的优点非常明显：职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用；各职能部门的员工在项目组内协同工作，可增进横向交流；员工有归属感，并有交流和学习的机会；各部门对项目进展有清楚的了解；员工的双向汇报可以避免压制。但缺点是员工要为两个上级工作，管理比较困难；沟通环节多，平衡项目经理和部门经理的权限困难。
　　综上所述，在一个项目中包括出资人、所有者、项目经理、部门经理、内部资源、外部资源6种角色，他们各自的利益和职责不同，项目有相互制约的关系。尽管不同类型组织结构的公司中都可以组织项目，但有各自的特点，应该根据具体情况进行选择。

keaide

项目管理中的信息管理

Information Management of Project Management

Jin Chunguang , Xiang Jia, Chang Li, Chang Cheng,

Legend Consumer PC Business, Beijing ,100085
ABSTRACT
Software is critical for implementing Project Management. Given the commonness of PM Software, many of them are hard to fit the special needs of Enterprise. By merging between PM software and information system of Enterprise, a method which on how to increase the construction of Enterprises’ PM platform based on their existing information architecture is presented in this paper.

Keywords
Project Management; Legend; Product Data Management; Document Management

摘 要：项目管理软件平台对成功实施项目管理体系起着重要作用。现有的项目管理软件由于本身功能的通用性，导致不能满足企业特有的需求。本文讨论如何在现有的信息化基础上，通过对项目管理软件与企业内部信息系统进行整合的方法，达到加快项目管理平台的建设的目的。

关键词：项目管理，联想，产品数据管理，文档管理

1 引言
项目管理的各项工作总是与项目的生命周期相联系的，然而许多工作并不是局限于项目生命周期的某个阶段，而是跨两个以上的项目阶段，甚至是贯穿项目生命周期的全过程，在项目实施过程中，沟通是重要的，如何管理项目中的信息，以及如何把有效的信息传播和共享给项目的成员是必须的、是关键的，因此有效的项目管理平台是企业实施项目管理成功的基础。

项目管理是一个持续改进的过程，企业在项目开发的实践中需要不断地积累，设计出符合自身特点的项目管理模式。但在企业建立项目管理平台过程中，很多企业想要一气呵成，希望项目管理平台能满足自己诸多方面的愿望，但在实施的过程中，却发现不能满足自身特定的需求。因此如何使项目管理平台定制化，是很多企业面临的问题。像联想这样有一定的信息化基础的企业，本身的信息化需求很大，又希望项目管理能快速的加强企业的竞争力。因而在实施项目管理的过程中，项目管理平台就需要充分的利用现有的信息化基础，以某一项目管理软件为核心，与其他信息系统进行整合，实现数据的无缝连接，优势互补，发挥网络通信技术优势，建立有自己特点的项目管理信息门户。

2 项目信息管理的发展历程
项目管理过程总是伴随着信息处理过程。对大型工程建设项目，随着项目的启动，规划，实施等项目生命周期的展开，项目的文件、报告、合同、照片、图纸、录像等各种各类纸介质信息会不断产生，项目信息管理的效率和成本直接影响其他项目管理工作的效率、质量、成本。因此，如何有效、有序、有组织的对项目全过程的纸介质信息资源进行管理，是现代项目管理的重要环节。

20世纪中叶，美国大型国防军工项目对信息处理的需求直接催生了电子计算机技术，以计算机为基础的现代信息处理技术在项目管理中的应用，直接拉动了项目管理作为一门学科和专业的发展。世纪之交，因特网、多媒体数据库及电子商务等以计算机和通信技术为核心的现代信息管理科技的迅猛发展，又为大型项目信息管理系统的规划、设计和实施提供了全新的信息管理理念，技术支撑平台和全面解决方案。项目管理信息系统未来的发展方向将从数据库管理向信息共享方面发展[1]。

3 项目管理软件的基本功能
项目管理技术的发展与计算机技术的发展密不可分，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。

目前市场上的项目管理软件具备的主要功能：成本预算和控制；制定计划、资源管理及排定任务日程；监督和跟踪项目；报表、报告生成；方便的资料交换手段，从其他应用程序中获取资料，通过电子邮件发送项目信息；处理多个项目和子项目；排序和筛选项目信息；安全性；假设分析，风险评估。

keaide

4 联想的项目管理信息化应用
4.1 目前联想的信息化基础设施
可看出在消费电脑事业部深入开展项目管理之前，已经具备了基本的信息化基础，并且在企业的各个环节实施不同的管理系统。

4.2 项目管理软件以及相关信息系统的拓展应用
消费电脑事业部根据自身的项目管理需求，结合事业部的特点，希望建立自己的项目管理平台并达到如下目标：

（1）以现有的计算机网络系统（Network）为基础，建立内部的INTRANET项目管理系统。

（2）实现内部人员的信息沟通系统(Communication)。

（3）电子文档管理系统(Document)，对图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用。

（4）建立项目数据管理系统(Data)：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理。

（5）建立与其他数据库之间的通信接口，尤其是与notes邮件数据库的连接。

在这些目标的指导下，具体实施如下：

引入了MS PROJECT2000作为核心的项目管理软件，并根据业务使用的需求，建立了MS PROJECT CENTRAL的信息门户，并以此为基础拓展相关的信息支持系统。

（1）使用MS PROJECT CENTRAL建立项目计划信息共享门户，使工程师、经理随时看到与自己相关的任务信息，并通过建立状态报告，达到了解工程师各自工作完成情况。

（2）利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径。

（3）据项目计划，建立动态提醒机制。

（4）利用现有的基于DOMINO NOTES的公文流转系统，实现通过IE浏览器访问项目文档功能。

（5）建立数据记录体现变更控制记录，项目文档记录。

（6）BUGLIST控制。

经过一年多的实施，基本上达到了预期的目标。

4.3 应用的优点
网络技术给我们的项目组织带来了如下的影响：

® 充分利用因特网的优势，使工程师通过浏览器就能访问到他所需要的数据，减少信息壁垒。

® 使得信息和硬件资源趋于共享。

® 网络技术帮助项目小组或者商务进程提高工作效率，而不是仅仅针对个人。

® 由于项目组织趋向于选择网络化的计算机系统，因为这将大大降低成本。

网络能把项目或者商务进程中的所有人方便的连接在一起工作，并且可以更加有效的管理、跟踪、评价工作进程。由于网络技术强大的管理协调能力，项目组织可以承担更大的项目，那些包括更多的地点、人员或者装备的项目，从而使得网络化的项目管理概念在联想消费电脑事业部深入人心。

keaide

4.4 应用的局限
虽然我们在平台应用上取得了一定的成果，但在平台上，我们还缺乏整体统一的软件平台的支撑，而且拥有多个信息平台的企业也因为在更大层次上的信息系统之间壁垒，从而导致了在一定程度限制了项目管理体系提供信息充分性的效力。

（1）文档的进度与项目的进度不一致，关键文档缺乏重视和版本控制，文档作为结束标志的作用体现不够。

（2）大量文档数据庞杂无章，只是有简单的分类，查找比较困难，不能与项目中的活动关联。

（3）文档多处存放在不同的数据系统中，彼此矛盾。

（4）项目中出现的问题和解决方案得不到收集和积累。

（5）项目文档没有严格的流程化处理机制。

5 未来解决的方案
从上面的问题可以看出，我们目前遇到的问题主要是针对文档发生的问题。这是在通常的项目管理软件中没有解决的问题，是需要整合其他应用系统来达到目前的需求。并且从我们目前状况来看，充分利用现有信息化系统是我们最快发展的方向。对于联想将运行的以产品结构为核心的文档管理系统-PDM系统，是我们解决问题最好的结合点

PDM是指产品数据管理，它是集成并管理与产品有关的信息、过程和人与组织的软件。它在文档管理方面的特点如下：

（1）PDM系统是以产品为中心组织数据，以文件夹对象作为组织相关数据的信息包，将围绕同一产品对象的各文档对象按生命周期的不同阶段进行分组。

（2）PDM还可以管理文档的版本资料，也就是信息的生命周期。简单来说，就是跟随着产品的生命周期而传递的任何信息，都可以透过 PDM系统去加以管理。

（3）PDM强调共享的观点，它为不同地点、不同部门的人员营造了一个虚拟协同工作环境，使其可以在同一数字化的产品模型上一起工作。在这种虚拟环境中，PDM远比CAD和工程技术群体的文件管理器的功能强大得多。

由于PDM系统在文档管理方面的优势，因此我们可以结合PDM系统，建立以WBS为核心的文档管理。我们认为它是可行的，这是因为：

（1）在通常的项目管理软件中，我们可以看到项目各项活动的人力使用状况，成本信息，时间计划。WBS提供了事件管理与资源追踪的功能，集成性项目中所须完成的工作以及所须用到的资源都会被记录在WBS之中。因此，WBS是用来监控各设计变更的资源与工作项目。当设计变更在不断地进行时，资源以及工作会不断的被运用与完成，有时也必须对原先设定的设计变更去做修正。然而对于项目中的文档，不能在WBS中体现出来，虽然我们可以把文档的完成设置为一个任务或一个里程碑任务。但我们只能看到文档报告产生最后的结果，但看不到文档版本历史的变更。因此我们需要一种以WBS为核心的文档管理，并通过这种文档管理对项目过程中的变化得到更细致的了解。但文档产生的过程是对应的各自的生命周期，这绝对不是项目管理软件的特长，我们可以利用其它系统的优势，进行整合。

keaide

（2）联想集团PDM系统一期目标是：建设以产品结构为核心的文档管理平台。

　1）建立产品结构为核心的数据存储和管理体系。

　2）实现文档生命周期流转和控制，实现文档版本控制和有效性控制

　3）实现产品开发阶段各环节对完整产品数据的无障碍访问

由于PDM按照生命周期的观点组织数据，一方面可以对各种文档对象的性质加以区别，使文档对象和相应的产品对象间关系的语义更具体；另一方面也可以隐含表达各种数据在时间上的生成次序，有利于对产品数据的动态形成过程进行管理。因此PDM系统现有的功能符合我们对项目文档管理的需求。

（3）虽然某些PDM系统有项目管理的功能，但它们在项目管理方面功能比较薄弱。PDM系统中项目管理的主要功能包括：

　1）项目的创建、修改、查询、审批、统计等功能。

　2）供项目人员组织机构定义和修改。

　3）在项目人员组织结构的基础上，实现人员角色指派及其对产品数据操作权限的规定。[2]

如果PDM与流行的项目管理软件包进行接口，还可以获得资源的规划和关键路径报告能力。但到目前为止，项目管理在PDM系统中考虑的还不多，许多PDM系统只能提供工作流程活动的状态信息与过程监控。

（3）由于联想消费电脑事业部的业务特点，是以产品的设计、开发、工程化、物料采购为工作对象的事业部，因此它的项目管理的WBS可以说是产品结构分解（PBS），那么我们就可以充分利用现有的PDM系统的信息，为我们提供必要的支持。这样我们把PDM中的产品结构与项目管理中的WBS相对应，就可以建立以WBS为核心的文档管理，保证了文档生命周期的完整性和历史版本的追溯性。

（4）从现在使用的项目管理软件方面来看，虽然MS Project 2000 提供了*.MPP和*.MPT文件之间相互转换的可能，为二次开发提供了一种方法，但是通过ODBC技术来实现MS Project 2000与其他数据库交换数据，可以达到简单，方便，集成度高的效果。MS Project 2000支持ODBC技术与其他数据库进行连接。同时MS Project 2000 内部提供的VBA也为二次开发提供了方便手段。这样我们可以提供MS PROJECT2000中的项目计划，推动PDM系统中文档的启动时间，从而达到两者之间的无缝连接。

这样通过项目管理软件与PDM的结合，使项目与相关的产品信息得以统一管理，这两者的结合提供了工作分类结构(WBS)、项目文档管理、文档流程化以及资源分配与项目追踪的功能。资源和经过管理后的信息会产生连结，从而产生更进一级的规范化与追踪功能。这种将WBS以及PDM集成的最大效率，就是对产品状态的控制以及对跨项目核准流程的管理，并且保证了严格的流程化的事件处理机制，可以与知识管理结合提供项目规划和优化的经验。

综上所述，在目前PDM系统的文档管理的基础上，通过项目管理软件与PDM的结合，建立以WBS为核心的文档管理可以解决我们前面提到的问题，并可以充分发挥各自软件的优势，保证了信息的通畅，从而能达到加快项目管理体系在企业中快速实施的目的。

keaide

6 结论
通过联想消费电脑事业部的应用，以及我们对未来发展的论述。可以总结出未来项目管理软件的发展趋势是：

® 基于计算机网络环境下的项目管理信息门户网站。

® 项目管理信息系统的重点由数据库管理到信息共享。

® 在有条件的企业，项目管理软件将充分与现有的大型信息管理系统整合，发挥各自的作用。

总体来说，现代项目管理软件将朝着网络化，信息共享化，多系统整合方向发展。但需强调的是我们并不是说一定要有完整的项目管理软件与大型信息管理系统，我们可以在项目管理软件增加适合自己的模块。加强系统整合的目的是为了充分利用现有资源，加快项目管理在企业的实施。能够为后续的项目管理的深入发展在平台、人员理念和方法等诸多方面提供铺垫。

总之，基于网络化、整合后的现代项目管理软件具有彻底的优势：项目资源可以更加方便地从一个项目释放出来并注入另外一个项目；由于可以更加方便的获取信息，项目经理的管理驾驭能力更强；项目组成员也拥有更多的信息以至于可以参与更新项目计划并且可以细化自己的任务领域。未来的项目管理软件将是一个虚拟的网络管理平台。

参考文献

1．中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准 中国项目管理研究委员会。

2．产品数据管理系统功能分析 王建民 肖可 孙家广 （清华大学国家CAD支撑软件工程中心）

keaide

IT项目招投标的二维分析法

IT项目特点

汀项目以其实施的低成功率越来越引起大家的关注：到底是什么原因引起汀项目的失败?原因有很多，但其中一个重要的原因就是汀项目本身的特点所引起的，那就是汀项目需求往往不够清晰、项目实施过程的隐蔽性、项目可交付物的抽象性。正是IT项目的这些特征，使得汀项目从前期论证到中期实施都体现出“摸着石头过河”的特点。很多汀项目在实施的过程中都会体现出需求频繁变更、工期紧张、质量低劣等特点，造成的后果是实施IT项目的团队成员加班加点、疲于奔命；服务提供方的老板救火频频；而最要命的是客户方不满意程度一直在上升……。一个项目下来，简直是几败俱伤，没有任何一方对项目的结果感到满意。究其原因，很大程度上就是项目前期的论证工作不充分。简单地讲，就是做了不该做的项目。项目还没有真正启动时，就注定要成为一个失败的项目，后续阶段即使投入再多，也乏回天之力。

“百人现象” 中国目前的IT行业是所谓的“买方市场”，IT企业往往为了几十万元的订单都打得头破血流，更不用说百万元、千万元的大单了，其中的“杀手锏”就是价格战。假如企业不能在项目前期进行充分论证，就盲目参加招投标，过分乐观地沉醉于“又签下一笔大单”的盲目喜悦中，最后的结果就相当危险了，其中就有一个发人深省的“百人现象”。笔者有机会接触了国内IT行业的许多公司，对许多尚处于快速成长期的IT公司来讲，规模达到百人左右、年营业额达到千万元数量级是公司管理层孜孜以求的目标。殊不知，这正是一个危险地带。对于规模较小的汀企业来讲，比如三四十人的规模，拿到一个千万元的大单几乎是天上掉馅饼的事情。而如果到了百人规模左右，则获得这样订单的机会就会有，不幸的是，这种项目在很多情况下却演变为“催命项目”!因为项目成本过高，公司入不敷出，只能艰难度日，许多公司正是被这些“催命项目”逼上了绝路。

怎样才能尽可能避免这种情况?那就是量力而行，做自己能做的事情。但正如前面所讨论的汀项目的特点，汀项目很多时候(尤其是前期)都是看不见、摸不着的，怎样能够在项目前期就清晰地得出做与不做一个项目的理由呢?笔者试图通过介绍业界的一种量化论证方法，以期抛砖引玉，共同探讨降低IT项目风险的方法。

是否去投标

对于很多汀项目来说，做或不做有时看起来很难判断，尤其是角色和职责可能都会对最后形成的结果产生影响。单纯从销售的角度看，可能会觉得做项目多多益善，通常销售的提成与项目的签约额成正比；而财务可能比较关注项目盈利的状况如何；技术可能会关心有没有实现不了的技术障碍或者是不是技术含量过低等。下面所示的某IT公司的两维分析法是投标前可行性分析方法的一种。通过这种两维分析，可以相对量化、直观地去判断要不要去参加一个项目的招投标。

1．风险和机会总评价

如下页图所示，两维分析法分别从做项目所面临的风险和机会两个角度去分析是否去参加一个项目的招投标活动。

风险和机会的分布值均设定为0到100，所以整个平面被分为四个区域：分别是第1区(低风险低回报)、第Ⅱ(高风险低回报)、第Ⅲ区(高风险高回报)和第Ⅳ区(低风险高回报)。从理论上讲，大家都倾向于选择位于第Ⅳ区的项目(低风险高回报)。但是在市场竞争的前提下，这种情况不太可能出现，倒是更多地会集中于其他几个区域。如图所示，凶代表对一个潜在项目评价后它的具体位置，从图上可以看到它位于第111区(高风险高回报)。此时应该认定去参加此项目的招投标吗?通常的情况是组织要根据自己的历史经验去判断。例如图中所示的曲线将整个区域划分为两部分，曲线上半部分意味着组织可以参加招投标；而曲线下半部分则意味着最好放弃。通过这样直观的方式，就可以将相对模糊的判断变得清晰起来。

注：曲线的绘制要根据组织自身的项目信息积累和分析给出。

keaide

2．风险分类评价

接下来，再分析如何根据风险和机会分析计算项目具体的数值(也即因的具体位置)。首先来分析风险的计算过程(风险值决定了因的横坐标值)。此处将项目面临的风险分为十个大的类别，分别是：①客户承诺；②需求定义；③工期设置；④复杂程度；⑤项目工期；⑥相关经验；⑦标书响应；⑧技术能力；⑨文化冲突；⑩项目经理。

针对给出的10个风险类别，再依次评价每个风险对于项目的影响程度、风险评级，然后计算每个风险对应的数值，再经过两次加权，最后计算在百分值的风险规模下项目对应的风险数值。具体过程如下：

①单一风险分值：影响程度x
风险评级。
②计算所有风险分值之和Z。
③风险加权得分：Z x 100／(影D向程度之牙口x 4)。

说明：公式③中影响程度之和乘以4是因为风险区分为4个级别(1、2、3、4)，4是风险的最高级别，如果每项风险都为4，二次加权后的风险值即为最高值100。类似地，后续机会的算法也采用相同的方式，不再赘述。

而每项风险都需要考虑两项指标：影响程度和风险评级。影响程度通常是根据每个项目的特点而进行相对权重的调整，一般情况下为2到5之间；例如在表1的例子中，“客户承诺”、“需求定义”相对重要，所以影响程度设为5；而“标书响应”相对次要，所以设为2。

对于风险评级，则要根据具体的项目参照组织标准进行设定，本文给出的例子中风险评级都采用四级评价法。因为篇幅关系，重点讨论IT项目常见的三项风险的风险评级内容，其他几项不做重点介绍。

(1)客户承诺。
客户承诺对于项目的成功有着至关重要的影响，通常是通过客户对于资源的承诺、关键人员的参与、充足的预算等方面体现出来。具体分为四种情况，而每种情况即对应相应的风险评级：
①客户对于项目有充足的预算并有关键的人员参与。
此种情形的客户往往有比较雄厚的财力，例如金融、电信等行业的客户。对这类型的客户来说，资金通常并不是大问题。另外，如果项目足够重要，客户方的高层会充分参与。
②客户对于项目有充足的预算但缺乏关键的、有影响力的人员参与。
客户虽然对于项目的预算充足，但项目的重要性不够(从客户的角度)或者客户方本身的组织结构决定了客户不具备对项目有足够影响力的人员参与。
③客户方指定了相关的人员配合或参与项目的工作，但客户对此项目的预算不足或没有预算。
④客户对于欲启动的项目既无相关的人员配合，也无相应的预算。

一个IT项目是否能够成功，很大程度上取决于客户对项目的态度。这也就是为什么在实施IT项目时很多都要争取“一把手”项目，因为只有在这种情况下预算和人员才会相对充分。而如果客户方是第三种或第四种情况，那作为开发商或服务提供商就非常被动了，对于后两种情形不定期得警惕相关的情形：有些客户往往用所谓的“后续相目”作为幌子，希望能够得到服务提供商提供的服务：有的则以“示范项目”，说明后续项目的回报是如何如何地可观。

如表1中所示的风险级别为3，就说明客户的预算不充分，典型的情况就是政府行业的项目。他们往往会讲，今年的预算已经做完了，明年考虑你们吧，你们也得体谅我们啊!遇到这种情况也得三思而后行，谨防演变为“催命项目”!许多客户实际上扮演着“IT公司杀手”的角色，尽管他们的本意并非如此。