利用“牛奶取货”方式，降低库存成本

chenxiaoyu

本人公司正是SGM、SVW整车及零部件物流第三方供应商，有问题大家可以讨论一下。

powerfly

milk run成立必须具备以下几个条件：
1.run的时间周期不能太长，也就是run的区域范围不能过大，防止发生生产缺货的现象
2.必须是很有power的企业（比如通用），否则一般的供应商是不会同意这样的做法的(厂方的库存部分的压给供应商了)
3.run的过程中不能出现大量的大体积物料，体积大量大的物料最好还是由供应商自己直接送货。
4.供应商必须保证在厂方有需求的时候必须时时有货，这个有难度（供应商是否同意积压这样的库存）。

log96

最初由 powerfly 发布
[B]milk run成立必须具备以下几个条件：
1.run的时间周期不能太长，也就是run的区域范围不能过大，防止发生生产缺货的现象
2.必须是很有power的企业（比如通用），否则一般的供应商是不会同意这样的做法的(厂方的库存部分的压给供应商了)
3.run的过程中不能出现大量的大体积物料，体积大量大的物料最好还是由供应商自己直接送货。
4.供应商必须保证在厂方有需求的时候必须时时有货，这个有难度（供应商是否同意积压这样的库存）。 [/B]

这些前提是肯定的，一般的要求，供应商都应该在5公里之内

powerfly

在中国，能具备以上条件的太少了

vigoro

不太同意你的看法:

1、SGM的MILKRUN的最大半径到120多公里，只要计算好到货的时间，跟RUN的范围大小无关，况且RUN 的终点也不是SGM的生产线，而是他的RDC；
2、MILKRUN与JIT不同，我们可以理解为SGM把运输成本从供应成本中剔除出来，通过集运的办法以降低总运输成本，对供应商来说增加的是送货的频率，或曰减小生产批量，不鼓励增加库存；
3、同意，在SGM中，象轮胎、座椅等都是厂家直送的；
4、SGM会每半年/每季度/每月/每周把更新的生产计划SHARE给供应商，以便供应商安排生产/库存计划。

徐在SGM被称作徐精益，我们可以从中体会实行MILKRUN的目的：其实MILKRUN/VMI/JIT都是手段，目的是要实现精益化生产。

w1234thunder

vigoro是高手，powerfly的看法有点供应商的角度看问题。通汇RDC和cc都有MILK RUN,而CC并非是直接供应SGM上海，而是通过类似于CROSDOCK方式转运到，gm的烟台，沈阳工厂。由于生产计划的拉动实际是在配送前若干天就已经拉动了，所以不存在供应商压库存的问题。而供应商避免以零散的方式送货，以集运的方式可以为供应商省下相当的物流费用。当然如果每次的需求大到供应商可以送货，为什么要用milk run？

powerfly

1.RUN的范围不是真正的问题，真正的问题是到货的时间问题，计算精确的到货时间，对于中国目前的路况来说比较困难，不精确的到货时间无论是早到还是晚到都会对生产及库存产生影响。
2.对固定的供应商来说，在一个稳定的时段之内他的生产能力是比较固定的，供应商仓库的库存一般由定期的产量与定期的销售量共同决定。而采用MILK RUN的情况下供应商必须在产量及销售量的基础上提供一定数量的备货，当然从另一方面来说供应商也减少了运输费用，部分的库存积压与运输费用之间孰重孰轻，这个要看供应商自己的判断了。
3.同意
4.现在很多公司而言生产计划必然关联到后一阶段市场的供应量，也就是说会影响到后期的市场价格等其他状况，一般而言这样的生产计划大企业是很难共享给下游的供应商的。

powerfly

to  w1234thunder
我也不是从供应商的角度看问题，毕竟国内像通用这样的企业太少了
我们必须要面对绝大部分的情况。

vigoro

对于SGM的供应商来说，SGM可能并不是他的最大客户，因为SGM的产量没有SVW大，因此SGM通过改善供应商的生产计划等努力降低供应链成本的做法是值得鼓励的。

就象JIT或VMI一样，任何供应链管理手段都有一定的适用范围，没有必要搞一刀切全上，但也不是说就不用去尝试。

精益生产的核心是减少浪费、提高效率。您所说的“在一个稳定的时段之内他的生产能力是比较固定的，供应商仓库的库存一般由定期的产量与定期的销售量共同决定。而采用MILK RUN的情况下供应商必须在产量及销售量的基础上提供一定数量的备货”是“MAKE TO STOCK”的推式生产方式，而不是“MAKE TO ORDER”的拉式生产方式，在装配制造领域孰优孰劣应该没有什么可争辩了，问题就是增加了管理的难度。

但有效益的事为什么不做呢，哪怕只是从最小的地方开始做起？

w1234thunder

to powerfly
其实，精确的到货时间确实很难做到，但是可以看到有些企业已经在努力了，例如anji tnt就选了笛卡儿的运输计划软件。（笛卡儿中国关门以后，还在不在用请大侠们告知）。当然，无论如何完全准确的到货时间即使在发达的北美汽车零配件物流中也是不容易达到的。所以出来我们平时可以看到的实际库存以外，我们在管理中还可以看到另外一种库存——时间，其实谁也没胆子让GM生产线停车，（记得1分钟多少钱吧），因此即使是ANJI-TNT和通汇的milk run计划中，也是有时间缓冲的。只是相对于没有精益管理的时候，大大减少了。所以早也不会太早，晚也不会太晚，都在可以控制的范围。精益生产也是在库存和生产的平衡中循序渐进的。
对你第二点也是有保留意见，其实在汽车供应链上，每一个企业都应该向精益生产方向努力，零配件厂商也不例外，在只有大众一个整车客户的时候，你的观点可能在某种程度是对的。但是目前零配件供应商，往往要供应十家左右的整车厂，按照传统生产观念，生产尽量稳定，不轻易换线，可以让换线的成本最低。但是按照精益生产和约束理论的观点，我们需要在库存成本和换线成本之间权衡，究竟什么是正确的经济批量？当然汽车零配件企业大部分是离散制造企业，通用设备多，很难找到一个合理的经济批量，但是make to order一定会取代传统的make to stock。
通用这样的企业是很少，但是类似MILK RUN的思想却是可以广泛应用的，例如一个规模并不大的零散连锁企业，原本是各供应商送货到门店，但是他们提出了以类似MILK RUN的方式到供应商取货（当然零售没有那个“奶瓶”——汽车零配件的料架），以此一方面降低了供应商送货的成本——原本要到多家门店送量非常少的货物；另外零售商也得到了降低缺货率的目的，还可以收物流费呵。