ERP实施及运维如何做好用户培训工作？

vicky987654321

知识转移本来就是每个项目不可缺少的一环!

treesofthehill

首先一把手重视
其次考核，与员工切身利益结合起来
再次，ERP功能对一线员工越简单越好，做到“所见即所得”最好。
最后，ERP能确实提高员工工作效率。使员工认识到使用ERP能降低他的工作强度。
题外话：员工不喜欢ERP，主要因为ERP给他们增加了大量的工作量。

我有个遥远的梦

知识转移本来就是每个项目不可缺少的一环!

这一点谁都没有否认，但是这个具体如何转移，那种方式去转移效果更好，员工更容易接收和吸收，目前的转移方式有那些问题？如何改善？这些不是简单两句话说清楚的事，培训 说起来很容易 如果真要达到预期的目的和效果 并没有那么容易，说起来都能说的很好，但如何保证言行一致，能达成预期的效果才是最重要的。

thinkpada31p

呵呵。。书太少了。就一本啊。

虽然少也是需要努力的。

我分享一下本身公司的经验之谈。

运维的未雨绸缪之道！

thinkpada31p

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虽然少也是需要努力的。

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运维的未雨绸缪之道！

thinkpada31p

从2003年，本人所在的企业加大SAP ERP投入，我们是一家食品公司，有几十家的分支工厂，当第一家总部所在厂实施完成之后，这时候附属企业的新人都去总部学习，关键用户带的新人也越来越多，如何让这些新人快速成长和关键用户的稳定则成为企业ERP是否成功的关键。这里就要借助知识管理来改善新人的知识结构、提升新员工的能力，成长为稳定的关键用户队伍。

1•梳理内部的标准ERP知识体系，业务BPM流程知识、产品BOM知识、工艺知识、IT技术知识等常见问题及经典案例知识等，把隐形的知识沉淀为成体系各种标准知识。

2 •梳理各种ERP用户岗位的各类关键用户，整理出可以帮助新员工成长的专家带头人
3制作新员工知识地图、各岗位知识地图、方便新员工快速找到所需的知识、业务指导人员。
4,•利用内部网站把IT系统管理这些知识，并提供多种查阅、检索手段。
通过上述方法可以较好地解决新员工快速融入，避免新人进企业后不知所措、不好意思打搅他人、自己想快速提高ERP等困扰。同时又可以帮助企业逐步沉淀隐形知识和内部经验，减少技术人员的流动造成企业知识流失的损失。

5•加强对外部、同行最新产品和技术知识的收集、过滤和整理，为人员提供更多的素材、拓展研发和创新思路。
6•在内部建立互动的知识社区，形成互相学习、互相帮助的分享文化的氛围，通过编写用户手册来把经验变成文本。

7 •为激励关键用户分享知识的热情，除正面进行观念和文化引导外，还需要建立恰当的激励机制和相关制度，以保障知识分享者的个人利益，并为他们提供更好的发展空间。

8. 最关键是企业ERP人员发展计划，使得关键用户有职务可升，可以自己预计未来的发展趋势，不在遇到职业天花板的问题。

logi

thinkpada31p 发表于 2012-5-22 22:05
呵呵。。书太少了。就一本啊。

虽然少也是需要努力的。

谢谢支持！我们每期活动都会有一本书，加油哦

AppleIV

1、反复向领导强调培训的重要性
2、一定要做好培训材料的准备，在某炼油厂ERP上线前，看到他们打印出来的培训教材堆的像一座小山
3、建立项目站点，把培训计划、资料、录像等放在上面供大家下载
4、重视培训过程，做好考试工作，把培训过程的照片、考试成绩等作为汇报在全厂公告或发给公司管理层。

logi

楼上头像是亮点。

xinrenq

以ERP的推行为例我们要分为几个阶段及相关安排：
1.培训前的调研：这里主要是对于后期培训内容及对象安排为目的调研，分为操作流程、管理流程、人员配置、人员素质、人际关系及人员忠诚，
分为操作流程、管理流程和人员配置主要是对企业当前工作布局有个合理的规划及安排，掌握培训面，以便做好培训安排
人员素质、人际关系及人员忠诚是人在岗及涉及相关工作人员的综合性调查，从个人能力、工作威望以对企业忠诚度等，因为实际工作的骨干用户、关键用户及一般用户等都将在他们中间产生，对于不胜任的需及时安排更替，对于可培养的须加强培训力度，对于拔尖的当然是提供更为全面的培训及学习空间；当然除能力外，在企业工作中的威望也是很重要的，如果工作人品不行，就少了凝聚力，这样也宜为工作中的关键用户来组织工作的；忠诚，是每个企业对员工的最基本的要求，没有它前面的评估一切为零。

2.培训的安排：培训须从浅学渐进的方式可以分为以下几个阶段：
前期培训：一般在培训初期，对于从未用过ERP甚至电脑的人的培训，首先要对他们的思想上进行一个概念性的轮括出ERP的理念和大致
              的工作内容，一般会是乙方顾问要求甲方招集相关部门，按模块涉的主要部门在一起大班培训，很多的人员未接触过ERP系统
              所以在听课中也是大多会云里和雾里，这是须在相关培训后，最好甲方的内部顾问人员对相关课程有所复述讲解一次，因为大
              多的乙方顾在讲说的时候，术语性太强，须要甲方的顾问做个翻译，在某些地方须用企业自已的实例来讲解更为深入浅出的，让
              员工理解或大致了解概念，否则很多情况之下，是过雨云烟，没任何印象了
模拟培训：在这一阶段，会是实务上机拟真性质的，这时候也是作为培训人员最累人的时候，因为很多的时候是一对一的询问和教导，如果甲
              方顾问人员能力不强或投入不够的话，那就累死一片乙方顾问了；但这个过程非常重要，除了通过实务的操作达到加深使用与熟悉
              具体的系统操作过程之外，很多的细节问题会在此过程中反映出来
上线培训：在经历了上述两个阶段后，作为上线前的要关培训的总结，在此培训过程中将确定上线前的第一版的各项系统作业流程，并进行相关
               流程宣贯性的培训与通告
期间培训：上线过程中对于调整的内容须临时性或定期性的总结与培训
总结培训：在系统上线未期，对于项目推行过程中的总结性培训
后续培训：系统上线后，需要有后续培训来提升业务人员的相关操作水平、应用水平及人员素质；对于新进员工或后续工作者首先进行思想上的
              改变，使得系统的应用文化潜移默化中传承；在后续培训中分期、分层次、分人员的渐进式培训，除使用操作、完善操作方面外，更须
             注重监、管、控等方面的应用及扩展，使后续培训成为长效机制，作为人员更替准备、升迁的基础，良性促进企业信息文化的发展

3.培训工作中须注意的事项
培训资料的积累：培训是较为长期工作，但也需较为系统的，特别象ERP类似的项目时，相关培训的工作与内容非常的繁复，相关培训资料的准备
                         在一定程度上，是较为耗时耗力的，但对同一内容培训及宣贯时，须前后一致及统一，所以对于确定的培训资料须进行有效、有序
                         的积累，除为作为后续者第一参考资料外，也是避免或减少后续培训资料准备等重复性工作
培训过程的纪录：培训作为信息化推行及应用过程中的一环较为重要的环节，对于相关培训过程进行照片、影音及影像的留档，除可作为企业信息化
                       推行工作的展示和宣传外，还可作为企业信息文化进行传承
培训方式和方法：针对不同的人员素质及职权群体的培训须有区分，在上线期可分为：一般用户，关键用户，领导者和参与配合者，内容主要是工作开展
                        和执行；在上线后续期：可分为操作者、管理者、领导者和涉及者，以及进阶者，内容主要是工作完善、提升管控及增强应用等；从前期
                         教条式的指示培训，到后续培训转向思维管理方式的引导为主；培训人除对专业性内容要有一定基础外，须要注意表达方式和语言方式，
                        减少术语性的说辞，必意是为工作培训，不是作学术报告， 须常用实务举例说明，尽量贴近工作内容，对于工作的处理方式，在很多的时
                       候须对他们说明前因与后果，充分说明其中事由，如果工作的人员都不知道自已工作的价值，会在很大程度上影响工作积极性及自主能动性，
                       助长怠工及消极情绪；
培训效果和返馈：培训效果可通过相关口试、笔试及操作等方式进行测试，并进行相关的奖惩；同时也作为对培训人的培训效果的评量，而对效果的奖惩，可根
                       据企业情况而定，利益的奖罚对培训机制起到非常重要的作用；培训的目的是为了后续工作的顺利开展，而其中效果上反映与问题返馈，是对于
                       后续培训工作的调整或加强依据，除相关会议、坐谈、邮件等 形式的返馈信息外，最好有一定的平台，让相关人员通告及知晓相关业务问题，
                       并可建立相关问题及解决方式档案等形式的资料库，作为自助培训的一部分。
培训时效与安排：注意培训的时效与间隔，间隔太短，前后效果不能叠加，太长会使相关知识生疏，长效机制须有循环渐进的培训方案及时间安排；



以上可能是说的好听，但做起是有一定的难度，并且其中有很大的的工作量，所以不要以为培训是个简单的工作，每个环节都有自已的内涵，我们只能说努力、努力、再努力！