BPM每日流程探讨

zydreams1985

具体回帖没有一个一个的看
其实我觉得你们老板的流程搞反了.
不知道你们企业有多大！一般一个SAP稍微大一点的项目很多实施方会把实施基本上分三步，试点、推广、深化应用。
试点很简单，就是抓几个有象征性的分子公司进行实施，集中突破问题比较突出的问题。
推广就是把试点中暴露的进行解决并整个集团整体铺开上线。
深化应用则是你们老板想做的将流程进行梳理并优化。
这样一来可以降低风险，提高实施效率，并且随着顾问从试点到推广与企业的接触和了解更合理优化的给企业制定管理流程，当然这里就取决于企业聘用的ERP实施方的素质了，如果是国内很多ERP产品的游击队顾问质量就很难得到保障了。
很多情况下在国内靠企业内部梳理流程是很难的，各个业务部门推诿责任不愿意承担，内部梳理出来的也并非是最合理的流程。而且在ERP尚未选型时候梳理流程很可能在流程梳理完毕后如果选定的ERP本身有问题不适应其流程，在重新流程变更给企业带来的成本和风险更大。

iamcio

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流程管理工作者的感悟

1 流程经理的敏感度
对企业组织结构的敏感，如果企业高层某总监调职了，比如，由营运总监变成了“总经理助理”，
那么，需要判断该职位所涉及的相关审批表单带来的变化关系。当然，这种变化可以事先请示总经理，
而不是自己去变，流程经理很多时候是总经理的流程助理。


2 流程经理与OA系统
假设有OA的企业，流程变化了，立即变更相应的OA系统配置，很简单的例行公事，
且有IT部门很快就可以完成，但是如果没有OA系统，则需要由相关部门助理或
文控人员进行修改相关模板并发出通知，假设如果变更的是营运总监，而修改
者正是营运总监的助理，这个时候就会出现情理上的难为情。

3 流程经理与IT经理
流程经理和IT经理可以是同一个人来兼任，或者说企业信息化系统不同阶段，IT部门的
作用和组织架构会有相应的变化，信息系统ERP实施前，IT部门的主要架构是实施ERP，
而实施完成后，IT部门的主要架构目标是为了持续优化业务流程，因此比如华为这样
的企业把IT部门命名为“IT与流程管理部”，还有的企业把IT部划在战略与流程管理
中心下面。


4 流程经理的工作方式
是业务人员，管理人员 还是内部顾问 。他们通常会和业务管理人员不停地沟通
以发现业务流程中的现状和问题，并通过对问题的分析找到未来业务流程设计，
并结合组织结构设计和相关规范，形成一套解决方案。但流程经理和外部顾问
的区别是：流程经理要负责所有流程的落地实施。

5 流程经理的思维模式
流程经理大多数时候是因为业务管理不善，企业缺乏流程管理意思引起的，因此
流程经理的典型思维模式是“求异思维”，和业务人员追求业务目标不一样，
流程经理人员主要是发现业务的问题所在，从而解决管理的问题。


6 流程管理工作展开通常会遇到的问题及解决方法
不论是实施流程管理项目还是信息化项目，必须首先成立项目小组，并且规定成员
的配合责任，配合有奖励，不配合就受罚。否则就等待出现如下的状况：

1）业务部门常常以资源不够为由 拒绝执行流程工作
成立BPR小组，汇报给业务部门领导和老总，协调相关资源，切记，BPR项目
流程管理或IT经理只是项目的协调者，流程管理可以提出要求，提出标准，提出模版，
但真正完成作业的应该是业务部门的人员。
2）业务部门常常流程意识淡薄，偷换概念，让流程人员找其他部门
一定要认识业务部门人员的调虎离山之计，可以笑呵呵地指出他的语言中的逻辑问题：
偷换概念，比如说材料编码和录入规范，可以研发也可以MC部门管控，这样流程管理
者需要当面指出其言语的问题所在，并给以相关模板，指出物料编码是研发部门负责的，
其他部门是参与权。
3）业务部门业务总是优先于管理，导致流程梳理工作迟迟不能完成
可以约定好专门时间抽出专门时间使用白板、图片等工具现场制作好并确认即可。


7 流程管理和ERP
ERP是流程管理的解决方案和系统固化手段 。还是欣赏这句话“先僵化、后固化。最后优化”
假设没有ERP ，也是先存在着流程管理的。要真正管理好流程，那末实施ERP是有必要的。

8 流程管理与岗位职责

流程经理应该像看小说一样看岗位职责。

9 流程重组BPR与企业现状

BPR意味着变革，有三种变更有种是本身企业业绩很棒为了变得更棒，这种是良性的BPR；
有种BPR，是企业经营亏损，面临壮士断腕的局面，通常伴随BPR的是裁员，企业管理层
希望通过BPR实现企业重组，带领企业重新辉煌，但能否成功存在很大变数。


10 BPR与信息化ERP的关系
BPR和信息化ERP是联系很紧密的项目，通常ERP项目在实施阶段中，比如业务蓝图设计阶段
对现状的分析AS IS，然后对未来业务蓝图的设计TO BE，界定未来业务流程的框架和职责权限，
消除当前流程的问题，或对组织结构进行调整，甚至重新排定组织架构，这些无疑是以信息化
手段行BPR之实。


11 流程管理与六西格玛的DAMIC方法
   DAMIC是指定义(Define)、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Imporve）
、控制（control)五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进方法
一般包括制造过程、服务过程和工作过程等。
   流程管理的项目阶段有：
一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主） 　　
1、组织流程调研   流程管理
2、确定流程梳理范围 　　
3、流程描述 　
　1）明确流程的目标及关键成功因素 　
　2）画出流程图 　　
  3）描述各环节规范 　
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据 　
二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认） 　　
1.前提：实现流程描述 　　
2.利用流程管理工具流程优化
3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）
1.组织流程调研 　　
2.确定再造的流程范围 　　
3.确立标杆 　　
4.新流程设计 　　
5.流程管理方法与工具

iamcio

zydreams1985 发表于 2012-4-3 23:51
具体回帖没有一个一个的看
其实我觉得你们老板的流程搞反了.
不知道你们企业有多大！一般一个SAP稍微大一 ...

试点，推广，再深化应用。此思路可行。

iamcio

贴一个采购流程。

Tomac

说了挺多的。

iamcio

Tomac 发表于 2012-4-15 17:58
说了挺多的。

  可能是自说自话吧。我只是感觉，流程管理这个话题并不受待见。现在很多企业开始关注流程管理，而流程管理还玄乎的很，很多企业流程管理意识也淡薄，不知道流程管理是干什么用的，甚至他们对流程管理有种本能的抗拒，举个例子说，可以说，我会感觉到和所有业务部门访谈，大部分得不到真实的信息，他们对于流程部门的访谈是战战兢兢的，本能的会说优点避谈问题。流程管理整体上感觉是西方管理思想的结晶，中国人的企业人天生是抗拒流程的，中国人习惯“不标准”，习惯表面一套，背后一套，你要让流程标准活生生的把业务都订好了，业务人员通常不会怎么买账。从流程看企业文化是比较有意思。 举个例子说，销售报价流程，如果规定一个报价流程，必须在此报价底线上报价，可能只会约束那些销售新人，真正的销售老手是不会理这一套的，他们通常会以自己的价先接了单再说，然后去说服领导或老板。

Tomac

iamcio 发表于 2012-4-15 19:12
可能是自说自话吧。我只是感觉，流程管理这个话题并不受待见。现在很多企业开始关注流程管理，而流 ...

能夠在這裡探討, 具有實際上的意義, 套句流行語, 溝通產生價值.
你是反映的事實, 流程部門的訪談, 各業務部門並不支持. 是有實際原因的, 其一, 對於具體業務部門的流程, 他們是相對專業, 流程是他們的核心技能和競爭力, 核心用戶處於保守的思想, 並沒有分享的動力; 其二, 業務部門並不想標準化, 這樣會使他們喪失了內部操作的空間.

由此, 純粹的BPI 會面臨相當大的阻力, 尤其是空降的老總.

iamcio

Tomac 发表于 2012-4-16 10:44
能夠在這裡探討, 具有實際上的意義, 套句流行語, 溝通產生價值.
你是反映的事實, 流程部門的訪談, 各業務 ...

沟通产生价值 你打的都是繁体字。

iamcio

谢谢logi加为精华，诚惶诚恐，唯有继续。
一个研发项目受控审批流程。