ERP项目中各方人员的角色与责任（R&R）

rickyhuang

我上ERP系统，比较简单，就是项目负责小组负责指导各职能部门制定本部门拥有模组的游戏规则，IT部门负责设定系统、维护网络系统、保证硬件设备平稳运行、各个应用系统的运行，其它模块又相应用户负责，谁用谁负责，明确分工和责任。例如，采购部为采购模组的拥有者，需要对这个模组录入的数据负责任，当然需要预先规定一些输入规则，这些规则也是由相应的部门提供，就像采购分录中的科目，是由财务部提供的，如果提供数据错误，就是财务部的责任，如果录入错误就是采购部的责任，其它以此类推，

logi

xxzhaobb 发表于 2012-3-6 09:55
1、ERP项目各方包括甲方、乙方和第三方监理方等  。
有个疑问： 甲方、乙方，偶明白。这个第三方监理方，是 ...

1. 第三方监理在大的项目中经常会设立，一般是外聘的在甲方企业和软件供应商之外的第三方，对企业流程、系统实施提出建议和进行监督管理，例如一些管理咨询公司。
2. 项目组织架构中，应该要有各个职能部门的参与，每个职能部门有责任人，有项目成员，参与项目实施。

logi

rickyhuang 发表于 2012-3-6 09:56
我上ERP系统，比较简单，就是项目负责小组负责指导各职能部门制定本部门拥有模组的游戏规则，IT部门负责设定 ...

IT并一定是系统实施的主导，而且通常不应该成为主导。Project Owner, Project Manager通常都不应该是IT部门的人。

xxzhaobb

logi 发表于 2012-3-6 12:34
1. 第三方监理在大的项目中经常会设立，一般是外聘的在甲方企业和软件供应商之外的第三方，对企业流程、系 ...

有疑问：有乙方和第三方。那这个项目费用应该很高吧。

另外：乙方和第三方，同为咨询顾问公司？如何给他们分工，如何让他们共存在一个项目之中。


BTW：貌似我跑题了。

xxzhaobb

logi 发表于 2012-3-6 12:34
1. 第三方监理在大的项目中经常会设立，一般是外聘的在甲方企业和软件供应商之外的第三方，对企业流程、系 ...

有疑问：有乙方和第三方。那这个项目费用应该很高吧。

另外：乙方和第三方，同为咨询顾问公司？如何给他们分工，如何让他们共存在一个项目之中。


BTW：貌似我跑题了。

xxzhaobb

logi 发表于 2012-3-6 12:34
1. 第三方监理在大的项目中经常会设立，一般是外聘的在甲方企业和软件供应商之外的第三方，对企业流程、系 ...

有疑问：有乙方和第三方。那这个项目费用应该很高吧。

另外：乙方和第三方，同为咨询顾问公司？如何给他们分工，如何让他们共存在一个项目之中。


BTW：貌似我跑题了。

vit_b

flipflopv2 发表于 2012-3-5 22:53
很高兴版主选中这个话题。
我想到这个是因为现在我们公司的状况，有时候让我有点困惑，或者说不懂自己能怎 ...

项目经理负责和项目相关的所有问题，而IT经理算是职能经理，提供resource和后方支持，这样的矩阵式管理也是比较常见的。项目之初，项目经理需要明确工作范围，和大家沟通好各自的职责。大项目是应该有组织结构图的。既然你都不知道项目经理是谁，那肯定是没见过组织结构图了，这样的项目管理水平是挺不让人放心的。这个director对项目需求应该可以比较好的理解，但是对于实施的质量和进度控制可能会有问题。楼主在项目里面听从director的指挥，回去多和IT经理汇报，对个人应该就不会有大问题。

vit_b

flipflopv2 发表于 2012-3-5 22:53
很高兴版主选中这个话题。
我想到这个是因为现在我们公司的状况，有时候让我有点困惑，或者说不懂自己能怎 ...

顺便说下英语，project lead可以是管几个project manager的program manager, 也可以是project manager手下的team leader，也可以就是project manager。这个从用词上是没有严格规定的。

superatao

flipflopv2 发表于 2012-3-5 22:53
很高兴版主选中这个话题。
我想到这个是因为现在我们公司的状况，有时候让我有点困惑，或者说不懂自己能怎 ...

1.典型的权责不清，或者说是多头领导，在这种环境下做小兵的人，能够游刃有余的人凤毛麟角。
2.责和权必须匹配，责任人才能够成功完成任务，只有责没有权的“领导”必定是苦逼“领导”。
3.从某种程度来讲，一个IT项目，从不同阶段来看，应该有售前人员、项目经理、产品经理、架构师。售前完成前期策划；产品经理定位整个系统业务框架、功能框架，甚至要参与技术架构设计；架构师侧重系统架构搭建以及技术问题解决；项目经理负责全项目全生命周期的计划、监控、管理。从这种情况来看，你们的设置又不算是矛盾的，因为两个人的分工不同，问题出在责任和权利没有明晰定义。

nomoan

越大的企业，实施ERP项目就越难成功。
ERP本身并不只是指信息化系统，而是代表一种先进的管理方法。

首先，对于企业领导者来说：

很多企业领导人只把ERP项目当成一种信息化工具，并没有意识到ERP其实是一种管理文化。

现在有实力上ERP的企业，大多是一些国有企业或实力不错的行业领头企业，这些企业要么有很深的裙带关系网，要么已经有自己相对成熟的运作模式。想通过一个ERP项目来改变企业现状，不是一早一夕的事情。最重要的是领导要有相当大的决心，且对ERP本身有深刻的了解和认识，足以应对企业内外的各种阻力。

ERP实施，必然会改变企业内部的一些原有的工作流程和业务布局，这样就必然会影响到一些工作岗位的内容和职责的变动，使一些工作流程规范化和透明化。
这些必然会触及到一些人的利益，造成很大的阻力。而如果企业领导面对这些阻力退缩了，甚至自身就是这些阻力的制造者，ERP的实施也就无从谈起。

其次，对于ERP实施人员来说：

很多企业方的领导对ERP系统的认识和决心不足，这个是实施过程中最大的阻力来源。

一些企业领导去外面考察学习后觉得对方的系统好，也想自己弄一个上线。找到开发厂商的第一句话就是“我要跟某某公司上一样的系统，给我照搬一套过来”
而另外一些领导，要么为了政绩、要么为了拿回扣，也想上ERP系统。花的钱越多越好，厂商名气越大越好。

上面说的这些情况不在少数，对于这些ERP项目想实施成功，一部分靠实施人员人为努力，另外一部分就要靠运气了。

以上是外部制约，再谈实施人员自身的缺失。

对于一个ERP项目，实施人员要做的工作非常多，因为没有任何一个公司的运营模式和架构是一样的。一个优秀的ERP项目，除了为企业引进先进的管理模式和方法，还必须为企业量体裁衣，根据企业自身的特性做相应的修改和创新。

需求调研，定制开发，测试，上线，培训，问题反馈，二次开发……
ERP项目实施，是一个非常繁杂的工作，每个步骤都不如出错，不然会拖后整个项目的实施进度。

实施人员必须有着深厚的企业运作和管理的知识，熟悉各个部门间工作流程。
这样才能在出现问题时，能够快速找出问题出在哪个环节，该如何解决和优化。

实施人员必须有着良好的执行力和大局观。
项目实施过程中，很多情况下实施人员面对企业众多部门和成百上千的工作人员，处理的不好经常会被搞得晕头转向。
每个部门遇到的问题都需要解决，各部门间又有各种流程和利益上的矛盾要处理，操作人员经常性的误操作又造成数据混乱流程停滞……
实施人手就那么几个，如何处理好实施中遇到的各种问题，就需要实施人员分清事件的轻重缓急，拥有完善有效的预案、备案。

实施人员必须具有良好的沟通技巧。
沟通和交流是人类社会中办好任何一件事情的前提条件。
没有良好有效的沟通和氛围，任何ERP项目都不可能成功。

总之ERP实施难度很大，是件需要天时地利人和的事情，缺一不可成。
之前听闻某ERP供应商宣称自己的实施成功率在90%以上，我认为这个数据比新闻联播还要玄幻。