有奖讨论：ERP与业务流程重组/优化(BPR)

vit_b

对于BPR我就只了解些基本概念，希望能推荐些比较好的理论和方法的介绍。我做的工作和业务流程优化比较接近，感觉作为企业内部的员工要做企业流程重组比较困难，会触及其他人其他部门的利益，自己提出想法前的顾虑比较多，领导的顾虑更多。前几天看iamcio上传的一个文档里面一个图觉得不错，说明了业务流程优化的几个层次：

回答下logi的几个问题

1、你如何理解企业的业务流程重组/优化？

企业一般按照职能划分部门，每个部门负责相关的业务，通过多个部门业务上下串联/并联，组成了企业的业务流程。这种情况下部门管理者的关注点侧重于部门内部的管理。企业刚刚组建或者ERP刚上线的时候大家按照设定的流程来操作（实际上很多企业全靠经验和直觉），但是时间长了可能企业的整体情况发生了很大变化，但作为部门内的操作人员对此一无所知，还是按照原先规定的操作进行。这就是为什么需要做企业流程的优化。如果企业领导层希望采纳新的管理理念，或者学习标杆企业的管理方法，经过对比发现和自身情况差距很大，这时候就需要做企业的流程重组。

2、业务流程重组/优化应该达到的目的与效果？

这个肯定要从企业实际出发，考虑重组的成本和收益，强调实施的风险。立项的时候尽量做定量的ROI(return on investment)的分析。就业务流程优化来说，要认真分析现有流程存在的问题，用数据来说话，不能拍脑门想当然，不能为了重组而重组。有些理论的东西未必适应自己企业的情况。没有实际数据，相关部门也未必会接收你的方案。

3、该先上ERP，再搞BPR；还是先搞BPR，再上ERP？

个人感觉BPM需要企业的部门领导和员工能够从整体考虑问题，对跨部门的协作能力和员工素质都是有一定要求的。一个企业如果连中低端的ERP都没上过，不太可能有能力去实施BPR的。因此我推荐还是先ERP，再BPR。

4、ERP系统在业务流程重组/优化中发挥怎样的作用？如何通过ERP系统实现（帮助）重组/优化业务流程？你有什么经历/经验可以分享？谢谢！

ERP上线的时候肯定会涉及到BPR的工作。上线之后，ERP可以辅助企业固化BPR的成果，加强管理。我原来的公司有很多事业部，每个事业部都使用自己的ERP系统进行采购，采购团队也是单独管理的。后来公司决定整合所有的采购团队，统一不同事业部的采购流程。好处当然很多，不好的地方其实也不少。从IT的角度来说，我们选定了一个ERP作为基础数据的维护系统，又利用BPM工具设计了一个web application作为采购团队建立、审批和管理PO的统一的平台并和其他ERP做信息交互。如果没有ERP，就没法保证设计流程的正确执行和采购数据的实时共享。

zjqptw

浅见:
1、你如何理解企业的业务流程重组/优化？
正如上面几位大侠所说,重组与优化是两种不同的方法. 重组是对企业业务流程的再造, 是对旧流程的打破,是建立一种新的业务流程来推动企业的发展. 优化是对现有流程的修补, 改动的幅度没有重组大,阻力相对小.  一般情况下,企业的业务模式发生变化或企业有重大变化(产品,市场,部门等)要进行业务流程重组, 一般要启动一个大项目来做, 优化的话是平时持续的改善. 可以不启动项目.

2、业务流程重组/优化应该达到的目的与效果？
最基本的目标是能适应企业现有的现状, 不让业务流程成为业务的阻碍, 更高的目标是推动企业的发展,引领企业更好地发展.

3、该先上ERP，再搞BPR；还是先搞BPR，再上ERP？
一般来说,应该先搞BPR,然后再上ERP.  如果先上ERP再搞BPR的话, BPR的结果势必会影响ERP的流程, 从而需要ERP进行修改.

4、ERP系统在业务流程重组/优化中发挥怎样的作用？如何通过ERP系统实现（帮助）重组/优化业务流程？你有什么经历/经验可以分享？谢谢！
前面的大侠说的好, ERP系统是一种技术工具, 它将业务流程重组/优化的结果用技术手段固化下来, 从而确保各个业务部门按照重组/优化后的业务流程进行操作.  

周应侯

logi 发表于 2012-2-8 09:44
恩。ERP的项目实施是不是一定会带来业务流程重组，我认为这个答案是未必。因为这取决于实施ERP的企业的当 ...

嗯~有一定的道理
但
企业决策层在决定引进ERP系统时，首先要树立一个完成大的系统工程的概念，在此基础上，对企业现有的管理模式进行深入研究，弄清楚本企业“目前的业务流程与ERP系统所支持的管理模式的差别是什么”，以及“按照ERP系统的管理模式重组业务流程的难度和风险有多大”等关键问题。

    不少企业因为忽略了这些问题，造成了在ERP系统的应用上投资巨大而收效甚微，而那些成功地实施并充分地利用了ERP系统的企业，是在认真地分析了它们原有的业务流程的基础上，进行了彻底的简化和重组，从而实现了操作自动化，这就是近年来被人们普遍关注的业务流程重组，即BPR（Business Process Reengineering）。

nannan5000

都是高见
俺就不瞎说了

logi

zjqptw 发表于 2012-2-8 10:57
浅见:
1、你如何理解企业的业务流程重组/优化？
正如上面几位大侠所说,重组与优化是两种不同的方法. 重组 ...

我同意ERP是将业务流程重组/优化的结果用技术手段固化下来。
ERP是面向业务流程的管理，而BPR是针对业务流程的改革。先有了好的业务流程，再进行管理和固化是不错的途径。
但是也要看到，为了实施ERP而做的BPR往往具有某个软件系统的局限性。因为是已经有了这个ERP的框架，再去在这个框架内进行BPR。这就要看这个ERP系统本身的流程是不是足够优化，足够适合这家企业。

zjqptw

我同意ERP是将业务流程重组/优化的结果用技术手段固化下来。
ERP是面向业务流程的管理，而BPR是针对业务流程的改革。先有了好的业务流程，再进行管理和固化是不错的途径。
但是也要看到，为了实施ERP而做的BPR往往具有某个软件系统的局限性。因为是已经有了这个ERP的框架，再去在这个框架内进行BPR。这就要看这个ERP系统本身的流程是不是足够优化，足够适合这家企业。
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首先做BPR的其中一个原因就是为了摆脱系统的局限, 先做的BPR肯定是从业务出发做的,这时不需要考虑ERP系统能否实现的问题. 先把流程重组/优化做好,然后再挑选合适的ERP做实施.

lawrenceliang

听海★蓝心梦 发表于 2012-2-8 09:49
1、你如何理解企业的业务流程重组/优化？
对于业务流程的具体内容以及经理需要如何整合、控制和改进它们， ...

学习

logi

zjqptw 发表于 2012-2-8 14:56
我同意ERP是将业务流程重组/优化的结果用技术手段固化下来。
ERP是面向业务流程的管理，而BPR是针对业务流 ...

那就要看做BPR的人是哪些人，一般ERP的实施顾问做BPR难免摆脱不了他们ERP系统的框架。

iamcio

好话题。

zjqptw

那就要看做BPR的人是哪些人，一般ERP的实施顾问做BPR难免摆脱不了他们ERP系统的框架。

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是的,同意你的观点. 如果是让ERP实施顾问来做BPR的话, 那就在ERP实施项目里一起做BPR, 这样的项目时间会长,难度会加大,前面有几位大侠已经谈过了.

更好的实践方法是让企业管理咨询顾问先来做BPR,然后让挑选合适的ERP实施顾问来实施ERP,这样比较理想.

有一家企业是ERP和BPR一起做, Accenture做管理咨询顾问, 专门做业务流程的优化, OCS做ERP实施. 这样呢,各有专攻,实施的效果比较好,客户也比较满意. 不过这样的项目有个问题, 两家顾问需要有一个挑头的才行,否则容易扯皮.